Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kako organizacije zarađuju lojalnost zaposlenih? Trajni odnosi se ne postižu samo putem kompenzacija i materijalnih pogodnosti; negovani su ljudskom vezom i saosećanjem. Istraživanja su pokazala prednosti saosećanja sa zdravljem i ličnim odnosima, ali je takođe neverovatno korisna za profesionalni uspeh - ali mora biti autentično altruistična. Dobra vest je da postati saosećajniji nije samo moguće - izvodljivo je. Autori preporučuju menadžerima da preduzmu sledeće radnje kako bi porasli u sopstvenom saosećanju: Počnite sa malim, budite zahvalni, budite svrsishodni, pronađite zajednički jezik, sagledajte ga, podignite se i upoznajte svoju moć.

Sa porastom sagorevanja, opadanjem angažovanja zaposlenih i ljudima koji nastavljaju da napuštaju posao čak i usred ekonomske neizvesnosti, organizacije moraju da izoštre svoj fokus na zadržavanje zaposlenih. Dok su naknade i beneficije važan deo zadržavanja zaposlenih, izvor trajne lojalnosti organizaciji je obično nešto dublje.

Zamislite nekoga ko vam je bio mentor u životu - možda kada ste bili mladi ili na početku karijere. Videli su Vas onakvim kakvi zaista jeste i nesebično su Vam pružili pomoć koja Vam je bila potrebna. Ako bi Vam ta osoba poslala poruku sa hitnom molbom za pomoć, da li biste odustali od svega zbog nje? Naravno da bi. To je lojalnost. Lojalnost nije nešto što možete kupiti; to je duboka veza u kojoj se osećate cenjeno i podržano. Čuvaju ti leđa. Ona je ukorenjena u ljudskoj vezi i neprocenjiva je.

Nedavni dokazi to potvrđuju. Suprotno onome što mnogi poslodavci trenutno veruju, nedavni talas odliva zaposlenih ima manje veze sa ekonomijom, a više sa odnosima (ili nedostatkom istih). Podaci potvrđuju da odluke zaposlenih da ostanu na poslu uglavnom potiču od osećaja pripadnosti, osećaja da ih lideri cene i da imaju brižne kolege i kolege od poverenja. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će zaposleni dati otkaz kada su njihovi radni odnosi samo transakcijski. Dakle, kako lideri neguju značajnije odnose u organizacijama i inspirišu lojalnost? Jednom rečju: saosećanjem.

Nauka o saosećanju i služenju drugima

Istraživači definišu saosećanje kao emocionalni odgovor na tuđe borbe koji uključuje autentičnu želju da se pomogne. Izrazito se razlikuje od blisko srodne reči: empatija. Empatija je komponenta osećanja, otkrivanja i razumevanja, ali saosećanje prevazilazi empatiju tako što takođe preduzima radnje koje odgovaraju. Razmislite o tome ovako: empatija + akcija = saosećanje. Kada kolega prolazi kroz težak period, susret sa njim u vreme potrebe sa saosećanjem može biti nešto što nikada neće zaboraviti i produbljuje odnose.

U našem istraživanju prikupljamo empirijske dokaze o temama koje ljudi često prebacuju u domen „mekih veština“. Mi ispitujemo moralne/etičke ili emocionalne/sentimentalne koncepte, poput saosećanja, kroz prizmu nauke. U industriji zdravstvene zaštite, na primer, naši rezultati pokazuju da je saosećanje važno ne samo na smislene, već i na merljive načine. Jedan nalaz je bio posebno upečatljiv: među zdravstvenim radnicima, pokazivanje više saosećanja povezano je sa manje sagorevanja. Odnosno, saosećanje može imati moćne blagotvorne efekte ne samo za primaoca saosećanja, već i za davaoca.

Naše najnovije istraživanje proširilo je ove nalaze izvan industrije zdravstvene zaštite na sve ostale. U našoj knjizi smo ispitali uticaj ljubaznosti na sopstveno zdravlje. Rigorozno istraživanje podržava da je osoba koja daje, fokusirana na druge povezana sa dužim životom i može ublažiti efekte stresnih događaja na rizik od smrtnosti. Konkretno, ljubaznost može smanjiti faktore rizika za kardiovaskularne bolesti, uključujući i suzbijanje visokog krvnog pritiska. Ljubaznost i saosećanje nam takođe mogu pomoći da održimo vitalnost i kognitivne funkcije dok starimo. Čak se pokazalo da fokusiranje na nesebične postupke ima efekte ublažavanja bolova. Brojne studije pokazuju da je nesebično davanje drugima povezano sa srećom, blagostanjem, otpornošću na sagorevanje, manjim simptomima depresije i boljim odnosima.

Ali šta je sa profesionalnim uspehom? Teorija stare škole kako doći do kancelarije na uglu - zapravo nije podržana dokazima. U longitudinalnoj studiji Haas School of Business, Univerziteta Kalifornije-Berkli, autori su koristili validirane istraživačke skale za procenu osobina ličnosti ljudi koji ulaze na tržište rada. Nakon 14 godina, i kontrole demografskih i korporativnih faktora, oni koji su bili sebični, agresivni i manipulativni imali su manje šanse da napreduju u rangu. Umesto toga, verovatnije je da će oni koji su bili velikodušni i prijatni biti unapređeni na poziciju moći. Studija Univerziteta Južne Karoline koja je ispitivala reprezentativne uzorke opšte populacije u SAD i evropskim zemljama u širokom spektru je skoro identična. Istraživači su otkrili da ljudi sa „prosocijalnom motivacijom“ – tj. oni koji su ljubazniji i velikodušniji – obično imaju veće prihode u poređenju sa sebičnim ljudima. Kanadska studija je procenila osobine ličnosti skoro 3.000 vrtića i pratila ih oko 30 godina. Otkrili su da su među muškarcima, nezavisno od koeficijenta inteligencije i porodičnog porekla, oni koji su pokazali najviše ljubaznosti prema drugima u vrtiću imali značajno veće godišnje zarade u poređenju sa onima koji su bili agresivni ili neprijatni.

Možda sada razmišljate: Pošto je ljubaznost odličan način da napredujete, doneću kafu i napisati rođendanske čestitke svima na poslu i gledati kako moja zvezda raste! Ne tako brzo. Istraživanja takođe pokazuju da su motivi važni. Ako pokazujete ljubaznost ili saosećanje prema drugima iz strateških ili sebičnih razloga, mogli biste to i zaboraviti. Istraživanja pokazuju da morate biti autentično altruistički - ne strateški pomagati drugim. Umesto razmišljanja „dajem-da-dobijem”, podaci podržavaju način razmišljanja „živeti za davanje”.

Vođenje sa saosećanjem

Dakle, ako služenje drugima može biti „čudesan lek“ za Vaše zdravlje, blagostanje i karijeru, može li to raditi i za Vašu organizaciju? Naravno, saosećajno liderstvo zvuči kao prava stvar, ali da li je to i pametna stvar? Prema istraživanjima, da.

Saosećanje je vitalna komponenta efikasnog liderstva. Ljudski mozgovi pozitivnije reaguju na lidere koji pokazuju saosećanje, kao što je pokazalo istraživanje neuroimadžinga. Stvaranje kulture saosećanja povezano je sa manjom emocionalnom iscrpljenošću zaposlenih (jedan od elemenata sagorevanja), kao i manjim odsustvom zaposlenih sa posla.

Autor Simon Sinek opisuje da kada se lideri manje fokusiraju na to da budu „glavni“, a više na brigu o onima koji su njima zaduženi, to je siguran znak saosećajnog vođe. Brojne studije pokazuju da kada su lideri prvenstveno fokusirani na dobrobit svojih zaposlenih, to je snažan prediktor zadovoljstva poslom zaposlenih, percipirane organizacione podrške, lojalnosti i poverenja u organizaciju i zadržavanja. Takođe je povezano sa poboljšanim radnim učinkom zaposlenih (podsticanjem motivacije zaposlenih) i boljim timskim učinkom.

Načini na koje menadžeri mogu da poboljšaju svoje veštine saosećanja zasnovane na dokazima

Do sada smo delili „zašto“ za saosećanje, ali šta je sa „kako?“ Ovde nudimo „recept“ koji se sastoji od sedam delova, zasnovan na dokazima, kako lideri i menadžeri mogu efikasno da unaprede svoje veštine saosećanja na poslu (i svuda drugde):

Počnite malim koracima

Istraživanja podržavaju da biti saosećajniji nije velika obaveza vremena, tako da „previše zauzet“ ne bi trebalo da bude izgovor. U stvari, studija Džonsa Hopkinsa pokazala je da samo 40 sekundi saosećanja može smanjiti anksioznost druge osobe na merljiv način. Nadalje, studija Univerziteta u Pensilvaniji otkrila je da provođenje vremena služeći drugima povećava nečiji subjektivni osećaj „izobilja“ vremena – osećaj da imamo dovoljno vremena i da nam se ne žuri.

Biti zahvalan

Možda ste čuli da je „stav zahvalnosti“ dobar za Vas, ali zašto? Metaanalitičko istraživanje pokazuje da nas zahvalnost čini više fokusiranim na druge i motiviše nas da služimo drugima. Studija Univerziteta u Torontu pokazala je da u svakodnevnom životu (npr. na radnom mestu) imamo u proseku devet jedinstvenih prilika za saosećanje svakog dana. To što smo zahvalni drži naše oči otvorene za ove mogućnosti.

Budite svrsishodni

Moramo da postavljamo prava pitanja i izbegavamo da postavljamo pogrešna. Kada se kolega muči na ličnom nivou, pitajte kako ga možete podržati. Umesto pitanja sa da ili ne poput „Da li vam treba pomoć?“ ili „Mogu li nešto da uradim?“ (što često zvuči kao poziv da kažete „ne“), pokušajte da pitate „Šta mogu da uradim da danas budem od pomoći?“, „Šta mogu da učinim da dan učinim malo boljim?“ Iznenadićete se koliko će Vam često postavljanje pravih pitanja na pravi način dati nešto delotvorno. Jedna osoba sa kojom je jedan od nas razgovarao nam je rekla o izvršnom direktoru velike tehnološke kompanije u Silicijumskoj dolini za koju su nekada radili. Taj izvršni direktor je imao veoma namernu praksu: kad god bi saznao da se zaposleni suočava sa teškim periodom kao što je gubitak člana porodice ili zastrašujuća dijagnoza, odustao bi od svega i odmah pozvao tog zaposlenog da pita kako može da ih podrži. Opet, pitajte  ne "ako", već "kako".

Pronađite zajednički jezik

„Parohijalna empatija“ – to jest, biti izuzetno ljubazan i saosećajan sa „svojim“ ljudima koji su slični nama – može da smanji naše saosećajno ponašanje u ravnoteži u celini, jer ponekad završimo da tretiramo druge malo gore. Ono takođe zatvara ljude u mnogim prilikama da pomognu i služe. Pokušajte da se potrudite da pokažete saosećanje prema ljudima izvan Vašeg neposrednog društvenog kruga, proširujući svoju „grupu“ što je više moguće. Na poslu smo svi u istom timu.
Proslavite saosećanje u svojoj organizaciji.
Kada zaposleni uspe da pomogne nekome, obavestite ljude. Istraživanja pokazuju da nam jasan pogled na dobrotu drugih pomaže da shvatimo da su ljudi generalno mnogo saosećajniji nego što ponekad shvatamo, i inspiriše nas da sledimo njihov primer.

Uzdignite se

Ovaj termin označava stanje emocionalnog uzdizanja koje osećamo kada svedočimo o saosećanju, moralnoj izvrsnosti ili herojstvu druge osobe. Uzdizanje nas motiviše da i sami budemo saosećajniji i altruističniji. Ali seče u oba smera; potrebna je samo jedna toksična osoba „sve je o meni“ u prostoriji da bi sve ostale povukla na dole. Istraživanja potvrđuju da su i saosećanje i grubost zarazne. Stoga, imajte na umu da Vaše ponašanje - a posebno Vaše saosećanje (ili nedostatak istog) - ima direktan uticaj na druge.

Znaj svoju moć

Možda ste pitali (ili su Vas pitali) u intervjuu: „Koja je Vaša supermoć?“ Zamislite da je saosećanje Vaša supermoć. Kako bi mogla da izgleda Vaša karijera? Kako bi mogao da izgleda Vaš život? Ako mislite da to nije moguće za Vas, nemojte odbaciti ideju. Znajte ovo: suprotno popularnom verovanju, istraživanja pokazuju da je promena moguća. Srećom, svi mi imamo moć da postanemo bolji u saosećanju prema drugima ako zadržimo način razmišljanja o rastu i budemo veoma namerni u vezi sa tim; ako verujemo da možemo da budemo bolji u empatiji i saosećanju, to ćemo učiniti.

. . .

Za bolje zadržavanje talenata i organizacioni učinak, posebno u izazovnim vremenima, menadžeri treba da prepoznaju da saosećanje nije samo „lepo imati“. Umesto toga, to je veština zasnovana na dokazima koja je sastavni deo efikasnog vođenja i držanja timova zajedno. Saosećanje ne pripada samo umetnosti liderstva; robusna istraživanja pokazuju da saosećanje takođe pripada nauci o liderstvu.

U pokušaju da „zaštite“ svoje timove, mnogi menadžeri postaju ono što autori nazivaju „menedžeri kišobrana“: dobronamerni lideri koji žele da zaštite svoje timove od svih loših organizacionih vremenskih prilika. Ali ova vrsta liderstva dolazi sa velikom cenom za menadžera, tim i organizaciju. Mnogim pojedincima koji prvi put vode visoko sofisticirane timove potrebna je pomoć da shvate ravnotežu između podrške svojim timovima i efektivnog delegiranja. Autori predstavljaju nekoliko ključnih mentalnih promena koje bi kišobran menadžeri trebalo da učine kako bi prešli sa zaštite svojih zaposlenih na podršku njima.

Suzan,* Luisov klijent i Kristinin mentor, upravljala je svojim timom sa fundamentalnim uverenjem da je njen posao da ih „zaštiti“. Njeno verovanje je bilo utemeljeno u dobrim namerama. Želela je da njen tim bude srećan i uspešan u veoma zahtevnoj organizaciji koja se brzo razvija. Međutim, njen pristup ju je stalno dovodio u poziciju da presreće izazove, želeći da postane štit za svoj tim.

Možda je ovo ponašanje u početku dovelo da Suzan zavoli svoj tim i oni nju, ali je imalo i neželjene posledice, posebno kako je obim odgovornosti tima rastao. Njeni vršnjaci i kolege koje rade na različitim funkcijama nisu je videle kao saradnicu, delom zato što je često bila percipirana kao blokator. Njeno ponašanje navelo je njen tim da zauzme obespravljen stav, i oni su postali zavisni od nje u borbi u svojim bitkama. Što je još gore, to je na nju stavilo veliki pritisak da bude prisutna u svim važnijim odlukama. Kako je njena preopterećenost rasla, njen učinak je pao, kako u smislu njene sposobnosti da ostane na vrhu ključnih projekata, tako i da se na sastancima pojavljuje sa mirnom, jasnom perspektivom. Na kraju, takvo ponašanje je dovelo do toga da je više rukovodstvo vidi kao nestabilnu i da nema kontrolu.

Lidere koji se bave ovakvom vrstom ponašanja nazivamo „menedžerima-kišobranima“: dobronamernim liderima koji žele da zaštite svoje timove od svih loših organizacionih vremenskih prilika. Ali ova vrsta liderstva dolazi sa velikom cenom za menadžera, tim i organizaciju:

• Krovni menadžer se oseća lično odgovornim za svaku odluku. Njihova sposobnost da ostanu u toku sa svim detaljima je nerealna; menadžeri ne mogu sve. I njihov osećaj preopterećenosti se brzo povećava. Kao rezultat toga, tim postaje pasivan i samozadovoljan u donošenju odluka. Menadžer postaje usko grlo, usporava donošenje odluka i frustrira buduće saradnike.
• Članovi tima nemaju koristi od učenja da sami upravljaju olujom, što dovodi do smanjenog razvoja zaposlenih. Oni nisu u poziciji da formiraju snažne međufunkcionalne odnose i stoga propuštaju veću vidljivost i uticaj organizacije.
• Sa nemogućnošću članova tima da se samostalno kreću, organizacija doživljava smanjenu produktivnost i inovativne sposobnosti tima. Sposobnost da se bude okretan i prilagodi promenljivim okolnostima u ovim organizacijama postaje gotovo nemoguć, što dovodi do toga da se tim rigidno drži zastarelih planova, trošeći dragoceno vreme i resurse.

Prema našem iskustvu, ovakvo ponašanje nije neuobičajeno kod lidera u nastajanju. Mnogim pojedincima koji po prvi put vode visoko sofisticirane timove potrebna je pomoć da shvate ravnotežu između podrške svojim timovima i efektivnog delegiranja.

Pomerite svoje razmišljanje

Nedavno smo se susreli sa Suzan i pitali smo za trenutak koji ju je doveo do toga da prestane da štiti svoje zaposlene i počne da ih podržava:

Kako sam napredovao u svojoj karijeri i počela da upravljam višim osobljem, postajalo je sve jasnije da moram da odložim svoj kišobran i potražim efikasnije i skalabilnije načine da pomognem menadžerima u mom timu da se snađu u izazovima. Otpustila sam potrebu da zaštitim svoje zaposlene i usvojila drugačiji mentalni model koji više liči na deljenje nadstrešnice nego na otvaranje kišobrana. Umesto da se stavljam između svojih izveštaja i poteškoća, sada ih podržavam tako što im pružam alate koji su im potrebni za samostalno kretanje kroz ove izazove.

Da biste prešli sa zaštite svojih zaposlenih na podršku njima, potrebno je da napravite nekoliko ključnih mentalnih promena:

Suočite se direktno sa svojim strahovima

Prvi korak je razumevanje koja uverenja su u osnovi vašeg trenutnog ponašanja. Odakle dolazi vaš instinkt za „zaštitom“? Da li brinete da će se zaposleni raspasti pod pritiskom i, kao rezultat, učiniti da izgledate loše? Verujete li da će njihove pogrešne odluke ugroziti ishode projekta i ugroziti njihov uspeh? Da li ste zabrinuti da Vaša vrednost za tim zavisi od sposobnosti da u potpunosti predstavite sve aspekte njihovog rada? Zapitajte se da li drugi lideri u organizaciji rade pod istim pretpostavkama. Izazovite sebe da shvatite šta bi trebalo da bude istina da biste se oslobodili ovog osnovnog uverenja. Pored toga, zapitajte se kako trenutni pristup može štetiti timu.

Pretpostavite da zaposleni može rešiti problem

Osnaživanjem svojih zaposlenih da reše probleme možete pokazati svoje poverenje u sposobnosti tima. Na primer, kada ljudi postavljaju izazov, često im nije potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – ili ga već imaju ili ga mogu smisliti razgovorom o izazovu sa partnerom od poverenja. Možete se pretvoriti u tog partnera kako biste poboljšali svoju efikasnost liderstva i izbegli prebrzo nuđenje rešenja. To takođe podstiče članove tima da samostalno razmišljaju i iznalaze kreativna rešenja za probleme. Da biste im pomogli da identifikuju izvodljiva rešenja i odaberu pravi pravac akcije, razmislite o tome da pitate: „Koje opcije imate?“

Prihvatite kratkoročne posrnuće za dugoročne dobitke

Kratkoročni posrtaji pružaju iskustva i mogućnosti učenja; mogu otkriti slabosti, oblasti mogućnosti i poboljšanja. Dozvoliti svom timu da samostalno „propadne“ (i uči) je brži put ka rastu i dugoročnom uspehu nego da obezbedite da su kratkoročni rezultati dobro kontrolisani.

Za Suzan je ova spoznaja bila centralna za konačno shvatanje činjenice da guši svoj tim. Kako je rekla:

Na početku svoje karijere, mislila sam da je cilj menadžera da obezbedim dobar ishod za svaku situaciju, veliku ili malu. Međutim, kada sam prešal da upravljam većom organizacijom, morala sam da razjasnim koje su odluke zaista visokog uloga i da pomognem sebi i timu da izgrade sposobnosti oko oporavka od malih zastoja ili pogrešnih koraka. Ova perspektiva mi je omogućila da odustanem od mnogih odluka koje sam donosila, što mi je dalo više vremena da treniram nove lidere u timu i za strateško razmišljanje na višem nivou.

Oslonite se više na svoje liderske snage

Kako lideri rastu i njihov obim odgovornosti se širi, njihovo funkcionalno znanje postaje manje relevantno jer liderske veštine imaju prioritet. Mnogi menadžeri se bore sa ovom promenom identiteta. Oni se brinu da će se smatrati neefikasnim, ako nisu lično na vrhu svih detalja, dok je u stvari suprotno.

Prestanite da jurite svaki detalj i oslobodite vreme za aktivnosti kao što su otkrivanje koje su odluke kritične i usklađivanje sa svojim kolegama i drugim delovima organizacije.

Osnažite svoj tim

Kada prilagodite svoj način razmišljanja o tome kako podržavate svoje zaposlene, možete početi da preduzimate mere:

Obezbedite podršku svom timu i alate za navigaciju kroz izazove

Bilo da je problem tehnički ili međuljudski, Vaš posao je da pomognete svom timu da razvije opcije za rešavanje situacije sada i u budućnosti. Kada zaposleni pokrene izazov, pitajte koja vrsta podrške bi bila od pomoći, ali izbegavajte da sebe stavljate u centar izazova. Ponekad je potrebno zatvoriti praznine u informacijama i kontekstu, a rešenje može biti jednostavno kao usmeravanje člana tima na pravu osobu sa kojom možete razgovarati.

U drugim slučajevima, možda ćete se naći sa sobom da nosite ogromnu količinu znanja specifičnog za kompaniju ili domen koje treba preneti. U ovim slučajevima, nema načina da potrošite vreme koje je potrebno da se član Vašeg tima podigne na brzinu. Međutim, kada ovu vremensku investiciju uparite sa dodatnim očekivanjem da će član Vašeg tima kreirati referentnu dokumentaciju za buduće članove, pojačavate učenje i gradite jaču bazu znanja za tim.

To ne znači da nikada ne bi trebalo da igrate ulogu u kretanju kroz izazove; u stvari, menadžeri su često u boljoj poziciji da vide sistematske sile koje stvaraju izazov. Ako se problem na nivou sistema najbolje rešava na višem nivou u organizaciji, morate da radite sa svojim rukovodstvom i/ili kolegama da biste pronašli rešenja na nivou sistema. Na primer, nedostatak jasnoće o ulogama i odgovornostima može izazvati stalna trvenja između timova, a neusklađeni ciljevi mogu nepotrebno dovesti različite delove organizacije u sukob i stvoriti borbu za moć. U ovim slučajevima, lider ima ključnu ulogu u otklanjanju dvosmislenosti, pronalaženju usklađenosti i određivanju prioriteta rešenja.

Pomozite svom timu da prihvati nelagodnost i zadrži perspektivu

Nikada nije udobno kretati se kroz nove izazove - čak i emocionalno najotporniji među nama i dalje imaju trenutke nesigurnosti kada izađu iz naše zone komfora. Međutim, možete dati nekoliko mentalnih modela da podržite svoj tim i ohrabrite ih da se pozabave teškim situacijama. Na primer:

• Kreirajte timsko okruženje „bezbedno za isprobavanje“ i prihvatite način razmišljanja o rastu
• Modelirajte pristup situacijama sa radoznalošću umesto straha
• Smanjite nagađanja jasnim saopštavanjem pretpostavki i potreba

Kada stvari krenu po zlu, modelirajte optimističan način razmišljanja orijentisan na rešenja

Lideri koji modeliraju optimizam postavljaju pozitivan ton na radnom mestu, osnažujući članove tima da se oporave od neuspeha. Ako želite da se tim samostalno snalazi u izazovima, najgora stvar koju možete da uradite suočeni sa neuspehom je da tražite koga ćete okriviti. Razvijanje organizacionih modela za okupljanje u prevazilaženju prepreka je ključno. I dok krivica nije od pomoći, retrospektive tima mogu pomoći timu da kolektivno postane bolji u predviđanju i izbegavanju sličnih neuspeha u budućnosti, stvarajući osećaj zajedničke odgovornosti.

. . .

Za Suzan je prelazak sa zaštite na podršku svom timu bio transformacioni. Preoblikovanje vrednosti koju donosite organizaciji, prelazak sa rada na podučavanje i fokusiranje na stvaranje pravog timskog okruženja i procesa umesto da se koncentrišete samo na individualne rezultate su temelj ove tranzicije. Izlazak iz sredine stvara prostor za perspektivu potrebnu za jasnije sagledavanje organizacionog konteksta i trošenje potrebne energije na rešavanje izazova na nivou sistema. Odložiti menadžerski kišobran i opremiti svoju organizaciju nadstrešnicom nije lako, ali krajnji ishod je vredan toga.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima, naučeni smo da podrazumevamo mehanizme na koje smo se oslanjali u prošlosti. Međutim, nove situacije se često ne mogu suočiti sa starim rešenjima. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja. Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. Autori navode kako namerno smirenje izgleda u praksi i kako lideri mogu razviti ovu praksu kroz njena tri elementa: agilnost učenja, emocionalnu samoregulaciju i dvostruku svest.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima može biti teško ostati miran i otvorenog uma. Naša instinktivna reakcija je da se držimo onoga što je radilo za nas u prošlosti. To je normalno i može dobro da funkcioniše u poznatim situacijama. Ali poštovanje starih navika u novim situacijama koje zahtevaju nova rešenja obično je recept za neuspeh. Izazov je u tome što nove situacije pod visokim pritiskom često stvaraju nivo anksioznosti koji pokreće same reakcije koje nas ograničavaju, gušeći inovacije. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja.  Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. 

Namerno smirenje u praksi

Evo hipotetičkog primera. Džef je direktor prodaje u kompaniji za proizvodnju robe široke potrošnje koja se suočava sa tehnološkim i tržišnim poremećajima, kao i sporom prodajom. Kada njegov šef nazove sa upozorenjem da se njegovi brojevi moraju poboljšati, on oseća pritisak, frustraciju i anksioznost. On odgovara u stilu koji je funkcionisao za njega u prošlosti, govoreći: "Popraviću to." Govori sebi da samo treba da udvostruči svoje napore i da se potrudi da proda više. Osim što je moguće da se njegova nova stvarnost ne može popraviti starim pristupima i da će ga oni zadržati na ovom teškom mestu. Šta ako metoda šargarepe i štapa koja je bila uspešna u prošlosti ne funkcioniše? U ovoj situaciji, postavljanje novih prodajnih ciljeva, izgradnja više podsticaja i posledica za učinak, i govorenje svom timu da radi više i radi bolje, verovatno neće uspeti. A kada jače guranje na stari način i dalje ne uspeva, tada može nastupiti panika, što će podstaći Džefa da još jače povuče iste poluge, umesto da se prilagođava novoj stvarnosti i otkriva nova rešenja.

Ako bi Džef praktikovao namerno smirenje, duboko bi udahnuo, pregledao svoju situaciju i iskreno razgovarao o tome sa svojim šefom. Priznao bi da nema sve odgovore, da tradicionalni pristupi ne funkcionišu i da vidi znakove da će konkurencija otežati održavanje prodaje. Možda se i dalje oseća zabrinuto, ali bi prihvatio da je povlačenje u lažnu sigurnost starih metoda oblik poricanja koje pruža samo kratak predah. Bolje mu je da ispliva na površinu osnovne brige, da se izbori sa sopstvenom nelagodnošću i otvori dijalog o istraživanju novih pristupa. On takođe može da se zalaže za načine za pronalaženje novih odgovora i zatraži pomoć u razvoju novih ideja.

Zatim bi trebalo da razmisli o tome kako da pristupi svom prodajnom timu. U ovom hipotetičkom scenariju, Džefova tradicionalna metoda šargarepe i štapa neće uspeti, jer su neophodni fundamentalno novi pristupi za rešavanje novih izazova. Umesto toga, on mora da istraži situaciju, pozove nove ideje i prizna da nema sve odgovore. Tim bi mogao da oseti stres, ali Džef može da pruži malo nade i optimizma - zajedno sa nekim jasnim realizmom u vezi sa situacijom. On može da pozove svoj tim da pomogne u otkrivanju novih rešenja na način koji promoviše kreativnost i učenje bez straha od kazne, umesto da reaguje na „više iste“ taktike koje pokazuju sve manji prinos. Ne postoje garancije, ali je mnogo veća verovatnoća da će ovaj odgovor dovesti do novih rešenja i uspešnih ishoda suočenih sa neizvesnošću.

Da li praksa namernog smirenja zaista funkcioniše? Da. Dizajnirali smo program liderstva „Deliberate Calm“ za globalnu farmaceutsku kompaniju koja je 1.450 lidera sprovela nedeljne vežbe u trajanju od približno 30 minuta nedeljno tokom 12 nedelja, a zatim merili promene u njihovom ponašanju i njihovom učinku (uključujući samoprocene i procene njihovog šefa , saigrači i druge kolege). Rezultati su bili upečatljivi. U poređenju sa kontrolnom grupom (oni od kojih je zatraženo da pokušaju da poboljšaju ista ponašanja i ishode, ali koji nisu učestvovali u programu), učesnici u programu sposobnosti pokazali su tri puta više poboljšanja u ciljanom ponašanju i ishodima, uključujući sveukupno vođstvo performanse, prilagođavanje neplaniranim okolnostima, optimizam, efektivnost u odnosima (npr. empatija, saosećanje), saradnja i timski rad (npr. negovanje psihološke sigurnosti) i sticanje novih znanja i veština. Pored toga, njihov osećaj blagostanja se poboljšao 7,5 puta više nego u kontrolnoj grupi. Otvoreni komentari učesnika sugerisali su da su oni iskusili isto toliko koristi u svom ličnom životu kao i na poslu.

Tri veštine koje treba razviti da biste postali prilagodljiviji

Kako možete početi? Postoje tri glavna elementa za negovanje namerne smirenosti:

Učenje agilnosti

Radi se o učenju iz iskustva, eksperimentisanju sa novim taktikama, pristupu novim situacijama sa načinom rasta, traženju i učenju iz povratnih informacija i primeni ovih lekcija u realnom vremenu na nove situacije. Princip je da lideri moraju da uče čak i u najizazovnijim okolnostima. Teško je preceniti koliko je ovo važno: jedna meta-analiza desetina empirijskih studija pokazala je da su prilagodljivost i agilnost učenja bili glavni prediktori učinka i potencijala lidera.
Možete izgraditi ovaj refleks tako što ćete, na primer, svaki dan postavljati svoju nameru kako želite da se pojavite u izazovnim situacijama. Ovo može zvučati otprilike ovako: „Umesto da pokušam da imam spreman odgovor za sve teške, neočekivane izazove danas, prići ću im sa radoznalošću i otvorenog uma, pozivajući više perspektiva u pomoć.“ Ovo pomaže da ostanete otvoreni za povratne informacije, naučite i prilagodite svoj odgovor koji bi inače mogao biti beskorisna podrazumevana reakcija.

Emocionalna samoregulacija

Je sposobnost prepoznavanja, razumevanja i upravljanja emocijama i kanalisanja tih emocija u produktivne načine razmišljanja i delovanja. Istraživanja su dosledno pokazala da lideri sa većom emocionalnom samoregulacijom rade znatno bolje, kao i njihovi timovi. Pre nego što budete mogli da regulišete svoje emocionalne reakcije, prvo morate da postanete svesni šta ih pokreće i šta odgovori govore, jer oni mogu pružiti veoma vredne informacije.

Pokušajte da vodite dnevnik nekoliko dana, zapisujući trenutke u kojima se osećate emocionalno potaknutim i opišite svoje misli, telesne senzacije i postupke u toj situaciji. Posle nedelju dana, imaćete nekoliko ovih unosa i možete početi da vidite obrazac. Što više ovo radite, lakše postajete svesni usred emocionalnog odgovora. Tada možete početi da regulišete, učeći ne samo da obrađujete beskorisne emocije, već i da se osećate prijatno sa neprijatnošću koju one donose.

Dvostruka svest

Je integracija unutrašnjih okolnosti (iskustva, misli, emocija i odgovora) i spoljašnjih (objektivno čitanje situacije i onoga što ona zahteva). Integrišemo dve važne stvari — svest o sopstvenim emocijama, pretpostavkama i reaktivnim navikama, posebno pod pritiskom, i prirodu situacije sa kojom se suočavamo. Uzimajući trenutak da sagledamo sebe i situaciju, bolje razumemo ne samo naše prave motive i namere, već i šta situacija zahteva, i kako će nam naše navike i tendencije poslužiti u ovom trenutku. Ovo omogućava da posmatrate sebe dok ste u akciji — a zatim uskladite svoje odgovore sa zahtevima trenutka.

Ovde dolazi na scenu vežbanje emocionalne regulacije. Što više postanete svesni sopstvenih pokretača, kao i onoga što možete da naučite u pokretu, to ćete više moći da zastanete i razmislite o tome šta situacija zapravo zahteva. Čak i samo postavljanje pitanja: „Šta ova situacija zahteva? Šta je najkorisnije za ovaj problem?" je sama po sebi tehnika za regulisanje sopstvenih emocija. Fleksibilno napredovanje između razmišljanja o situaciji i razmišljanja o tome šta je potrebno da biste je rešili nije samo efikasan odgovor na situaciju, već je i efikasan odgovor da se pripremite za uspeh u ovom trenutku.

. . .

Tokom perioda transformacije i sistemskih promena, možete naučiti da posedujete sve tri gore navedene veštine uz razmišljanje, zdrave navike, svest i praksu. Promena je teška, a velika transformaciona promena je posebno teška. Namerno smirenje može nam pomoći da napredujemo u nesigurnim vremenima.  Namerno smirenje treba naučiti kako bi paradoks prilagodljivosti izgubio snagu. Kada su lideri kreativni, inovativni i otvoreni, njihove čitave organizacije imaju koristi.

Uspešno kretanje kroz periode turbulencije zahteva od lidera da usvoje sofisticirani oblik samosavladavanja koji nazivamo namerno smirenje. „Namerno“ se odnosi na svest da imate izbor u tome kako ćete doživeti i reagovati na situaciju. „Smiren“ se odnosi na racionalno razmatranje kako najbolje reagovati, a da se ne rukovodite starim navikama.

„Namerno smirenje“ je rešenje paradoksa prilagodljivosti. Omogućava liderima da deluju sa namerom, kreativnošću i objektivnošću, čak i u najizazovnijim okolnostima, i pomaže nam da naučimo i prilagodimo se novim izazovima kada su ulozi najveći. Praksa namernog smirenja — i to je praksa — menja naš odnos sa neizvesnošću.

Nova godina je često vreme optimizma, nade i promena. Ali kako promene prioriteta potrošača utiču na preduzeća? Autori dele nalaze iz nedavne ankete koja istražuje kako američki potrošači razmišljaju o svojim novogodišnjim rezolucijama ove godine i nude sedam strategija koje pomažu preduzećima da privuku i zadrže kupce u ovom kritičnom trenutku: Pomozite svojim klijentima da izgrade zdrave navike, dopru do novih kupaca, predstavite nove proizvode, podstičite lojalnost potrošača, pomozite kupcima da ispune svoje finansijske ciljeve, daju prioritet vrednosti i pomozite svojim klijentima da rade dobro. Na kraju, autori tvrde da trgovci na malo moraju da razumeju kako novogodišnji način razmišljanja može da utiče na njihovo poslovanje - i donesu sopstvenu odluku da predvide rastuće potrebe kupaca i obezbede vrednost koju današnji kupci traže.

Za mnoge od nas, Nova godina predstavlja novi početak. Novogodišnje odluke nude godišnju priliku da transformišemo svoje živote na bolje, bilo da je to poboljšanjem našeg zdravlja, odnosa, finansija ili bilo čega drugog što smatramo najvažnijim.

Ovakav način razmišljanja takođe može da stvori nove mogućnosti za preduzeća — ali promena potreba i prioriteta takođe može doneti nove rizike. Šta trgovci na malo mogu da urade da privuku potrošače u ovo kritično doba godine, dok ljudi preispituju svoje ciljeve i planiraju novi kurs za naredne mesece?

Da bismo bolje razumeli kako današnji potrošači razmišljaju o svojim novogodišnjim rezolucijama, anketirali smo raznoliku grupu od 500 odraslih iz celog SAD u poslednjoj nedelji 2022. Otkrili smo da dvoje od tri planiraju da donesu bar jednu rezoluciju za 2023. a većina je navela da će doneti više rezolucija.

Udubljujući se u podatke, otkrili smo da je najčešći tip rešenja bio vezan za zdravlje, pri čemu 58% naših ispitanika ima za cilj da vežba više, 55% ima za cilj da jede zdravije, a 54% ima za cilj da smrša u novoj godini. Sledeći najčešći tip rešenja bila je finansijska, sa 42% učesnika koji su odlučili da uštede više novca, a 41% se nadaju da će otplatiti dugove ili potrošiti manje kupovinom manje nebitnih stvari; kupovina jeftinije robe van brenda; manje impulsnih kupovina; više istraživanja pre skupe kupovine; i pronalaženje jeftinijih alternativa uobičajenim troškovima (kao što su šetnja ili korišćenje aplikacije za fitnes umesto plaćanja članstva u teretani ili kuvanje umesto da jedete van kuće). Konačno, 21% naših ispitanika je navelo ciljeve ličnog poboljšanja, kao što su učenje nove veštine, trošenje više vremena na hobije i bolje organizovanje, dok je relativno manje donosilo društvene ili poslovne odluke: Samo 18% ispitanika planiralo je da potroši više vreme sa prijateljima ili porodicom, 12% planira da provede manje vremena na društvenim medijima, 12% ima za cilj da poboljša ravnotežu između posla i privatnog života, a 8% je rešilo da poboljša svoj učinak na poslu.

Jasno je da današnji kupci daju prioritet širokom spektru ciljeva. Ali uprkos ovoj raznolikosti, naši podaci su identifikovali nekoliko strategija koje mogu pomoći svakom preduzeću da se kreće u promenljivim prioritetima svojih klijenata i da se dopadne novogodišnjem načinu razmišljanja:

Pomozite svojim klijentima da izgrade zdrave navike

„Tražim da kupim stvari koje bi mi mogle pomoći da brže postignem svoj cilj i ojačam navike koje se menjaju.”

Ljudi znaju da postizanje njihovih ciljeva neće biti lako. Dok je 60% ljudi koje smo anketirali bilo umereno ili izuzetno optimistično u pogledu svojih šansi za uspeh, više od polovine je i dalje navelo da su u potrazi za proizvodima koji bi im pomogli da svoje novogodišnje odluke pretvore u dugoročne navike. Kao takav, ovo je odličan trenutak za preduzeća da naglase kako njihovi proizvodi mogu pomoći ljudima da učine upravo to.

Na primer, na svojoj početnoj stranici, lanac prehrambenih proizvoda Sprouts pozvao je gledaoce „Učini 2023. organskom godinom“ sa vezom do liste svojih najboljih organskih proizvoda, dok je Target-ova početna stranica sadržala kampanju „Sveži početak“ koja je nudila lak pristup „Sve što vam je potrebno da se fokusirate na svoje blagostanje.” Naši učesnici su takođe izrazili posebno interesovanje za aplikacije za praćenje navika kao što je Google Fit, koja prati zdravstvene metrike; Kronometar, koji prati obroke; SPAVE, za potrošnju i štednju; ili opšte aplikacije za stvaranje navika kao što je Strides. Bez obzira na Vašu industriju, Vaši kupci traže načine da izgrade zdravije navike. Pronalaženje načina da istaknete kako im Vaš proizvod ili kompanija može pomoći da prate svoj napredak i postignu svoje ciljeve je ključno da bi Vaš brend bio na vrhuncu pažnje.

Dođite do novih kupaca

„Mislim da ću biti otvoreniji za nove proizvode i brendove koje trenutno NE koristim. Mislim da ću namerno tražiti različite brendove i proizvode 2023.”

Većinu vremena može biti izazovno prevazići otpor ljudi prema promenama i ubediti ih da isprobaju novi brend. Ali razmišljanje o „novom početku“ povezano sa novom godinom često može da se suprotstavi ovoj neodlučnosti. Zaista, 80% naših učesnika je navelo da će isprobati novi brend 2023. ako misle da bi im to moglo pomoći da postignu njihove ciljeve. To čini početak nove godine odličnim vremenom za povećanje baze klijenata tako što ćete doći do ljudi koji možda ranije nisu razmatrali Vaše proizvode, možda uz specijalnu novogodišnju promociju ili besplatne uzorke Vaših najpopularnijih artikala. Ovo je takođe posebno važno vreme za manje poznate brendove, jer su mnogi naši ispitanici posebno spomenuli da planiraju da pređu na opcije bez brenda kao jednu od novogodišnjih odluka.

Predstavite nove proizvode

„Želim da budem otvoreniji za isprobavanje novih stvari... Nadam se da ću pronaći nove proizvode, [umesto da se držim] proizvoda koji ne rade onako kako bih želeo da rade.”

Kao što Nova godina može biti odlična prilika za privlačenje novih kupaca, to je i savršeno vreme da ohrabrite postojeće kupce da isprobaju novi proizvod ili novo iskustvo kupovine. Kompanija Territorial Seeds, na primer, poslala je e-poštu svojim kupcima početkom januara uvodeći novu liniju semena cveća. Brend ženske poslovne odeće M.M. LaFleur je objavio novu liniju odeće za koju „suosnivači veruju da će definisati stil 2023.“ Ne morate da pravite drastične promene u svojim osnovnim ponudama, ali naše istraživanje pokazuje da će se isticanje i promovisanje novih opcija oko Nove godine verovatno isplatiti. Zato razmislite o lansiranju novog proizvoda, izdavanju nove funkcije ili čak samo preuređivanju izgleda prodavnice. Upravo sada, Vaši klijenti su posebno otvoreni za isprobavanje novih stvari – pa im dajte osećaj „novine“ koji traže!

Podstičite lojalnost potrošača

„Mislim da što se tiče brenda, neću biti toliko lojalan da imenujem brendove [u Novoj godini], jer su proizvodi brendova bez imena obično jednako dobri, ali jeftiniji.”

Naravno, suprotna strana ljudi koji su otvoreniji za isprobavanje Vašeg brenda ili proizvoda je to što bi takođe mogli biti otvoreniji za napuštanje Vašeg brenda i prelazak na konkurenta. Čak i ako nisu posebno nezadovoljni Vašom kompanijom, isti način razmišljanja o „novom početku“ koji Vam može pomoći da privučete nove kupce, a takođe može podstaći Vaše trenutne klijente da traže nove opcije. Kao takvo, iako je negovanje čvrstih odnosa sa Vašim lojalnim kupcima uvek važno, to je kritično u ovo doba godine.

To znači da činite sve što možete da izgradite jake lične odnose sa svojim klijentima. Na kraju krajeva, teže je napustiti brend ako se osećate lično vezanim za njega. Na primer, u nedeljama pre Nove godine, prodavac potrepština za kućne ljubimce Chevi šalje rukom pisane praznične čestitke svim svojim glavnim kupcima. Dok mnogi veliki trgovci šalju kartice koje nisu prilagođene, Chevi-jeve rukom pisane, personalizovane beleške pomažu brendu da se istakne i neguje osećaj stvarne veze sa kupcima.

Pored toga, programi nagrađivanja takođe mogu biti efikasna strategija za povećanje lojalnosti kupaca. Ne radi se samo o finansijskom podsticanju kupaca da se vrate. Istraživanja pokazuju da programi nagrađivanja mogu pomoći u jačanju odnosa kupaca sa brendom, a u mnogim slučajevima potrošači mogu više ceniti iskustvene nagrade nego materijalne nagrade. Dakle, umesto da samo nudite popuste ili promocije, razmislite o uključivanju iskustava kao što su karte za bioskop ili pristup ekskluzivnom sadržaju kako biste pomogli kupcima da osete čvršću vezu sa vašim brendom. Ekpedia, na primer, nudi članovima specijalne ponude na listi „najboljih putovanja u 2023. godini“, dajući svojim vernim kupcima ekskluzivan pristup popustima na ovim odabranim mestima za odmor.

Pomozite klijentima da ostvare svoje finansijske ciljeve

„Koristiću kupone, pratiti prodaju i neću da kupujem impulsivno. Pratiću samo strogu listu neophodnih stvari.”

Naročito u uslovima rastuće inflacije i nadolazećeg ekonomskog pada, mnogi naši ispitanici su izjavili da planiraju da uštede više, troše manje i otplate dugove kako bi ostvarili svoje finansijske ciljeve za Novu godinu. Kao što je jedan objasnio, „Smanjiću svoju potrošnju. Smanjiću kupovinu namirnica, a ono što uštedim ići će na račun glavnice moje hipoteke.”

Da biste privukli kupce koji su možda sve više fokusirani na finansijsku odgovornost, razmislite o ponudi promocija, popusta, kupona i fleksibilnih opcija plaćanja. Prodavac kućne robe Everithing Kitchens, na primer, organizovao je novogodišnju rasprodaju pozivajući kupce da „pokrenu svoje odluke!“ sa svojim sniženim proizvodima, Bose je pokrenuo sličnu promociju nudeći „sveže popuste da biste ušli u Novu godinu“, a mnoge teretane koriste kreativne strukture plaćanja kao što su ranija prodaja i grupni dogovori za privlačenje novih članova. Takođe možete razmotriti ciljane reklamne kampanje, partnerstva sa drugim brendovima ili čak saradnju sa uticajnim osobama na društvenim medijima kao što je The Deal Gui kako biste osigurali da Vaše promocije dopru do što većeg broja ljudi.

Dajte prioritet vrednosti

„Ja ću se mnogo fokusirati na stvarnu vrednost u svemu što kupim. Verovatno ću kupovati manje stvari koje nisu apsolutno neophodne i trošiti novac samo na proizvode koji mi nude vrednost.”

Uprkos povećanoj osetljivosti na cene, današnji potrošači ne traže nužno jeftine opcije. Do naprotiv, naše istraživanje je pokazalo da su ljudi spremni da troše novac na proizvode i brendove koji nude stvarnu vrednost i pomažu im da postignu svoje ciljeve. „Mislim da ako mi ovi proizvodi mogu pomoći da ostvarim svoje ciljeve, bio bih više nego spreman da ih kupim“, objasnio je jedan ispitanik. „Ako nakon upotrebe otkrijem da mi pomažu da ostanem na putu da postignem svoje ciljeve, nastaviću da kupujem proizvode.“ Zaista, 75% naših ispitanika je navelo da su zapravo očekivali da troše više da bi postigli svoje zdravstvene ciljeve, a mnogi planiraju da kupe opremu za vežbanje, prijave se za članstvo u teretani ili se odluče za zdraviju, skuplju hranu u prodavnici. Kao što je jedan učesnik žalio, „nažalost, zdrava ishrana košta više. Kupovina proizvoda i zdravije hrane koštaju više od nezdrave hrane.” Da bi uravnotežili ove suprotstavljene ciljeve, mnogi učesnici su planirali da troše više na proizvode koji promovišu zdrav način života ili deluju kao „good deal“, istovremeno smanjujući potrošnju na proizvode kao što su nezdrava hrana ili luksuzni artikli.

Dakle, šta brendovi mogu da urade da pokažu svoju vrednost klijentskoj bazi sve više svesne vrednosti? Ulaganje u kvalitet je uvek važno, ali trgovci na malo takođe mogu pronaći načine da dodaju dodatnu vrednost svojim postojećim proizvodima — i da tu vrednost prenesu kupcima. Na primer, brend za negu kože One Skin pozvao je svoje klijente da prisustvuju besplatnom vebinaru na kojem je zdravstveni trener podelio svoje iskustvo o tome kako fitnes utiče na dugovečnost i zdravlje kože, dok je brend suplemenata Vital Proteins svojim pretplatnicima e-poštom poslao listu novogodišnjih recepata na kojima su istaknuti različiti načini da koristi svoje proizvode. Ovakav sadržaj može biti odličan način da kupcima pružite malo dodatne vrednosti i podsetite ih zašto su vaši osnovni proizvodi vredni plaćanja.

Pomozite svojim klijentima da rade dobro

„Pokušaću da kupim više proizvoda koji su ekološki prihvatljivi. Pokušaću da smanjim potrošnju plastike, tako da ću više tražiti predmete koji su napravljeni od ambalaže koja se može reciklirati i ponovo koristiti.”

Konačno, Nova godina je vreme u kojem su ljudi često posebno fokusirani ne samo na sopstveno samousavršavanje, već i na pozitivan uticaj na svet. Kao takav, razmislite o preduzimanju proaktivnih koraka kako biste pokazali svoju podršku uzrocima koji su najvažniji za Vas i Vaše klijente. To može značiti doniranje lokalnoj dobrotvornoj organizaciji, pokretanje društvene inicijative ili čak nešto tako taktičko kao što je prelazak na ekološki prihvatljivije pakovanje. Na primer, kao deo inicijative Patagonije za smanjenje potrošnje i deponije, brend odeće nudi dvostruki kredit u prodavnici tokom prvog meseca u godini svima koji trguju korišćenim proizvodima. Iako većina učesnika u našoj anketi nije donela potpune odluke u vezi sa pokroviteljstvom preduzeća koja podržavaju pitanja do kojih im je stalo, mnogi su naveli da se nadaju da će sami podržati ova pitanja — tako da će preduzeća koja im pomažu u tome verovatno biti posebno uspešna u privlačenju kupaca upravo sada.

. . .

Širom sveta, Nova godina je vreme optimizma, nade i promena. Ali odluke koje donosimo 1. januara ne utiču samo na naše živote. Oni takođe utiču na naše odluke o kupovini, što zauzvrat predstavlja i prilike i rizike za kompanije. Da bi se pripremili za uspeh u Novoj godini, trgovci na malo moraju razumeti kako promenljiv način razmišljanja potrošača može uticati na njihovo poslovanje - i doneti sopstvenu odluku da predvide potrebe svojih kupaca u razvoju i obezbede vrednost koju današnji kupci traže.