Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kreativnost je vitalna za inovacije, ali mnogi organizacioni lideri ne znaju kako da je iskoriste među svojim zaposlenima. Umesto toga, zasipaju ih sastancima i sesijama bele table koje nikuda ne vode. Umesto toga, autori preporučuju pronalaženje novih načina da svojim zaposlenima date vreme i prostor koji su im potrebni za generisanje novih ideja. Njihovih pet strategija uključuje generisanje mnogo ideja (uključujući i loše), stvaranje prostora za neuspeh, blokiranje neplaniranog vremena u kalendaru, fokusiranje na pronalaženje problema i odlaganje odluka.

Uza sve to što se vrti oko inovacija i kreativnosti – jedno nedavno istraživanje na 1.500 izvršnih direktora označilo je kreativnost kao vrhunsku veštinu poslovnih lidera – ove stvari i dalje su jedne od najnerazvijenijih u organizacijama. Čak i sa najboljom strategijom za inovacije, kompanije ne mogu da razviju nove ideje i proizvode sve dok njihovi timovi ne postanu kreativniji. A razlog zašto timovi nisu kreativni je taj što lideri nisu uspeli da shvate kako kreativnost zaista funkcioniše.

U našem radu sa kompanijama i kao profesori dizajna, otkrili smo da većina lidera koji su frustrirani nedostatkom kreativnosti zaposlenih imaju svakodnevne sisteme i procese koji ne odražavaju njihove inovacijske ciljeve. Ugušili su novonastalu kreativnost užurbanim poslom i birokratijom – razmišljajte o dosadnim sesijama u kancelariji, radnim danima na daljinu prepunom sastanaka ili naprednim softverom koji prati „produktivnost“ radnika. U stvari, jedna studija je otkrila da je „najveća promena ponašanja među zaposlenima (tokom pandemije) bila statistički značajan pad radoznalosti“.

Ovo ne bi trebalo da bude iznenađenje. Naše vreme na sastancima se utrostručilo od pre pandemije. Menadžeri koriste softver za praćenje vremena kako bi osigurali da radnici rade nešto - bilo šta - što se čini korisnim.

Ova očekivanja o tome kako posao izgleda prigušuju kreativnost za sve. Današnje organizacije moraju da se udalje od definisanja posla u smislu efikasnosti i produktivnosti; kreativnost je retko efikasna. Kada je reč o inovacijama, delotvornost je ono što se računa. Ako su mašta i inspiracija podstaknute bogatim, neočekivanim unosima u naše razmišljanje — iskustvima i uvidima koji povezuju tačke na nove načine — onda je izazov namerno tražiti nove inpute i dozvoliti sebi vreme i prostor da ih sintetišemo u nove veze. Kreativnost koja vodi ka prodornim inovacijama često ne izgleda kao posao, a kamoli efikasan rad.

Pomogli smo desetinama organizacija da pređu sa efikasnosti inovacija na efektivnost. Ovo uključuje pomaganje kompanijama za finansijske usluge da razviju profitabilne ideje kako bi došle do mladih štediša proučavanjem okruženja kao što je Urban Outfitters, radeći sa vrhunskim brendovima za golf kako bi se više mladih ljudi zainteresovalo za golf, i partnerstvo sa japanskim konglomeratima kako bi ponovo osmislili komunikaciju na radnom mestu, gde su naučili da „skripte” omogućavaju uspešno snalaženje u stresnim situacijama.

Zajednička nit iza ovih jedinstvenih iskustava? Napuštate kancelariju (ili kućni radni prostor) da biste istražili svet za neočekivane uvide. Nazvali smo ovu disciplinovanu potragu za neočekivanim informacijama u potrazi za inspiracijom. Dizajneri i „kreativci“ su tražili nove inpute kako bi pokrenuli svoje kreativne rezultate generacijama, ali iz bilo kog razloga, u korporativnom kontekstu, „inspiracija“ se uglavnom odnosila na bezobrazne postere u halama koji govore stvari poput „timskog rada“ i „hrabrosti“. ” Inspiracija, iz kognitivne i operativne perspektive, zapravo je opsednutost inputima nečijeg razmišljanja.

Možda mislite, Vau, ovo bi zahtevalo pravu kulturnu promenu u mojoj organizaciji! Gde pojedinačni lider počinje da utiče na promene u ovoj oblasti? Kao što primećuje Meri Bara, izvršna direktorka General Motorsa: „Kažu da [kultura] ne može da se promeni, ili je za to potrebno 10 godina. Za mene je to ponašanje. I to se može odmah promeniti.” Promena kulture počinje davanjem dozvole ljudima da odstupe od konvencionalnih normi ponašanja i da isprobaju nova ponašanja koja rezultiraju novim rezultatima. Na kraju krajeva, početak menjanja malih stvari može na kraju promeniti velike stvari.

Koje su neke od temeljnih promena koje bismo preporučili liderima koji su šampioni među svojim timovima, kako bi uticali na širu kulturnu transformaciju koja je, čini se, potrebna?

Generišite mnogo ideja - ne samo onih dobrih

Legendarni profesor sa Stanforda Robert McKim odgovoran je za privlačenje bezbrojnih inovacija i inovatora u svet. Svaki put kada bi student zatražio povratnu informaciju o novom konceptu, on bi dao isti odgovor: „Pokaži mi tri.“ Znao je da su opcije često ključ za proboj.

Astro Teller, izvršni direktor X, Google-ove „fabrike moonshot“, slaže se. „Tražim od timova pet ideja tako dosledno da timovi zapravo pokušavaju da igraju sistem“, rekao nam je. Doneli su mi četiri „slepe“ ideje pored svoje omiljene, ali ne shvataju da je često jedna od lažnih ideja jednako dobra kao i njihova omiljena. Prisiljavanje ljudi da generišu opcije uvek poboljšava rezultate." Zaista, kao što su nedavno primetili trener strategije liderstva Dejvid Nobl i docent Medicinske škole na Harvardu Kerol Kaufman, „veliki lideri stvaraju opcije tako da kada im se ukaže prilika ili kriza, mogu da se okrenu u realnom vremenu i naprave optimalan potez“.

Naši studenti i klijenti takođe nalaze ogromnu vrednost u izvođenju kvote ideja: namerna praksa generisanja mnoštva opcija za rešavanje problema, umesto da se nagomilava i čeka „pravi“ odgovor. Jedna izvršna direktorka iz Singapura nam je rekla: „Teško je doći do prvih četiri ili pet ideja, ali onda se setim 'ne moram da poštujem pravila'.” Rekla je da se kapije uvek otvaraju „kada kažem sebi da pokušam da to uradim. Pomislim čak i na nešto nezakonito.” Ona brzo primećuje: „Ja zapravo ne radim nezakonitu stvar. Ali poenta je da postoji nešto u uklanjanju barijera koje obično nosim, što zaista otvara mogućnosti.“

Jedno od najelegantnijih pitanja koje lider može da postavi timu koji želi da reši opaki problem sa kojim se suočava posao je: „Šta još pokušavamo?“ On priznaje potrebu za opcijama, dok daje dozvolu da se krene napred na lagan način.

Stvorite prostor za neuspeh

Svi se plaše reči neuspeh. I, naravno, sigurno postoje mesta gde je neuspeh neprihvatljiv. Ali samo zato što je neuspeh negde neprihvatljiv ne znači da je neprihvatljiv svuda. U stvari, mi izazivamo lidere da odrede zone u kojima se neuspeh ne samo toleriše, već i podstiče.

Naš prijatelj i dugogodišnji saradnik Philippe Barreaud, vođa Michelinove laboratorije za inovacije kupaca, ide toliko daleko da postavlja minimalni prag neuspeha za svoju inovacijsku jedinicu: „Ako uzmete u obzir prethodne verovatnoće, šanse za probijanje su izuzetno niske, što znači da će mnoge propasti. I tako smo postavili cilj neuspeha za naš tim: Znamo da ako ne uspevamo barem iznad određene osnovne stope, ne istražujemo ni približno dovoljno široko. Ako ne uspemo, onda smo zaista propali!"

Svakako, ima mesta gde moramo da igramo na sigurno. Ali ponekad je nepreuzimanje rizika najrizičniji potez od svih.

Prestanite da igrate „tetris rasporeda“

Većina timova efektivno igra ono što mi zovemo „tetris rasporeda“, trpajući svaki mogući dolazni poziv na sastanak u svako otvaranje, kao da je pronalaženje prostora za svaki sastanak poenta igre. Pa ipak, kada se podstiče na inovacije, jedna od najčešćih pritužbi je: „Nemam vremena.“

Najvizionarski lideri blokiraju vreme za neplanirano vreme. Džef Bezos je slavno ostavio dva dana van rasporeda da istražuje internet i traži nove mogućnosti. (I to ne samo kada su bili loš startap – uradio je to kada je Amazonova tržišna kapitalizacija bila 17 puta veća od Barnes & Noblea, koji se u to vreme smatrao njihovom primarnom „konkurencijom“).

Osim ako vaša industrija nije potpuno jedinstvena, vaši timovi će se suočiti sa problemima sledeće nedelje, sledećeg meseca i sledeće godine. Da bi rešili te probleme, biće im potreban prostor za generisanje velikog broja rešenja i naručivanje eksperimenata koji stvaraju vredne podatke o najboljem putu napred. Neka blokiraju to vreme sada, pre nego što blokovi Tetrisa počnu da se bore za svoj kalendarski prostor.

Ako ne blokirate vreme unapred, nemojte se iznenaditi ako vaši timovi „nemaju vremena za inovacije“ u trenutku kada dođe do krize. Male promene mogu izazvati ogromne uticaje. Jedna irska IT direktorka se žalila na činjenicu da nije imala vremena da isproba novu tehniku inovacije koju smo je naučili. "Sreda je ujutru, a ja sam na sastanku broj 32 ove nedelje." Umesto toga, predložili smo joj da sebi napiše ljubavnu poruku. „Kreirajte novi događaj pod nazivom „Vreme istraživanja“.“

Kada smo se javili mesec dana kasnije, bila je druga osoba. „Uvek sam osećala da je kalendar ono što me sprečava da uradim nešto novo. Nikad nisam shvatila da mogu da ga koristim da zaštitim prostor da radi drugačije." Za nju je bilo oslobađajuće što je shvatila da je na njoj da stvori prostor za aktivnosti koje su zaista pokrenule igru. Da bi inovacije napredovale u vašim timovima, blokirajte vreme za ključne aktivnosti za koje znate da će vam trebati mnogo pre nego što saznate detalje problema za koje će vam trebati novo razmišljanje da biste ih rešili.

Cenite pronalaženje problema

Staru izreku lidera, „nemoj mi donositi probleme, donesi mi rešenja“ nikada nije izgovorio istinski inovativan lider. Dok svi priznaju važnost rešavanja problema, suptilna umetnost pronalaženja problema se slabo kultiviše. Inovacioni lideri znaju da su problemi neophodan preduslov za nova rešenja i neguju svest o problemima u svojim timovima.

Robert McKim je naterao studente da vode „listu grešaka” mnogo pre nego što je kompjutersko programiranje ušlo u uobičajeni govor. Rekao im je da zapišu stvari koje im smetaju, znajući da pažnja na probleme stvara tlo za inovacije za rast. Apple je napravio iPhone jer su Stiv Džobs i mnogi drugi lideri smatrali mobilne telefone „smećem“. Toni Fadel je bio inspirisan da napravi Nest termostat nakon što je izdržao previše hladnih noći u svojoj skijaškoj kolibi na Tahoeu, jer nije mogao da promeni termostat dok nije stigao na imanje.

Mnoge organizacije imaju „kutije sa sugestijama“ ili „takmičenja ideja“. Preporučujemo da stavite „kutiju problema“ na vidno mesto pored njih.

Odložite svoje odluke

Jedna kontraintuitivna, ali veoma efikasna strategija je odlaganje odluka o tome koja nova rešenja treba unapređivati i primeniti. Naša opsesija efikasnošću je najizraženija tokom faze odabira ideje, jer tražimo ono što psiholozi nazivaju kognitivnim zatvaranjem: uznemirujuće je ostaviti stvari nerešene! Ipak, jedna od najboljih stvari koje tim može da uradi je da odluči da ne odlučuje… još.

Nakon što podelite ideje, zakažite drugo vreme za donošenje odluka. Ostavljanje pitanja „nerešenim“ pokreće ono što je poznato kao Zeigarnikov efekat, nazvan po ruskom psihologu Blumi Zigarnik. Radno pamćenje ljudi će nastaviti da razmatra problem, što često dovodi do boljih rešenja.

. . .

Taktike koje smo opisali iznad su dizajnirane da pomognu vašim timovima da prikupi energiju potrebnu da stvori nešto novo. Ako vaš svakodnevni rad ne podržava kreativnost, vaše veće ambicije će i dalje nestajati.

Na kraju, sve se svodi na redefinisanje onoga što mislite da je „posao“ i davanje dozvole vašim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ako se posao svodi na mere orijentisane na efikasnost, kao što je vreme odgovora na Slack poruke i broj posećenih sastanaka, nastavićete da rasipate ogroman potencijal za kreativnost koju vaši ljudi imaju. Ali ako počnete da razmišljate u smislu efikasnosti — pročešljate svet u potrazi za bogatim inputima koji podstiču novo razmišljanje ili gurate svoj tim da generiše veliki broj rešenja za problem pre nego što precizirate pravi odgovor — onda će inovacija početi da se okreće u vašu korist.

Sa realnim rastom kamatnih stopa, vrednost strategija rasta je opala. Menadžeri moraju pažljivo da pogledaju gde alociraju kapital, fokusirajući se više na ulaganje u produktivnost. Ne bi trebalo da tretiraju izradu strategije kao periodičnu vežbu, već kao dinamičan, kontinuiran proces.

Većinom u poslednjih 15 godina kapital je bio jeftin. Od 2009. godine, troškovi zaduživanja nakon oporezivanja za neke velike kompanije su ispod stope inflacije, čineći njihov dug u realnom smislu bez troškova. I veći deo ovog vremena, berza se kretala stalno naviše, u skladu sa istorijski niskim troškovima kapitala. Procenjujemo da je početkom 2022. ponderisani prosečni trošak kapitala (VACC) za prosečnu kompaniju u S&P 500 kretao ispod 6%.

Sve se to promenilo u martu 2022. godine, kada su svetske centralne banke počele da podižu stope kako bi obuzdale rastuću inflaciju. Tokom narednih 12 meseci, američke Federalne rezerve povećale su svoju referentnu stopu Fed fondova sa 0,25% na 4,75%, a prinos na 10-godišnje trezorske zapise popeo se sa 1,75% na skoro 4% danas. Sa porastom stopa na nerizična sredstva, troškovi duga za većinu velikih korporacija su takođe porasli — sa prosečnih manje od 2,3% za većinu korporativnog duga sa ocenom Baa početkom 2022. na skoro 5,75% danas. I, konačno, cena akcijskog kapitala je takođe porasla za većinu velikih kompanija tokom ovog perioda — sa manje od 7% na približno 10%, prema istraživanju koje je sproveo Asvath Damondaran na Stern School of Business na NIU. Sve u svemu, VACC je porastao za 50% ili više za samo 12 meseci — sa manje od 6% pre godinu dana na skoro 9% danas.

Suočene sa skupim kapitalom, kompanije treba da preispitaju kako alociraju svoje resurse i saopštavaju svoje strategije. U hrabrom novom svetu skupljeg kapitala ovo će uključivati:

1. Ponovno vrednovanje investicija rasta

Svi znamo očigledne načine na koje rast može uništiti vrednost, kao što je praćenje neprofitabilnih poslovnih modela ili guranje pRoyzvoda sa negativnim bruto maržama. Ali profitabilan rast može uništiti i vrednost. Ovo se dešava kada kapital koji je uložen u inicijative rasta generiše računovodstveni profit, ali ne pRoyzvodi prinos na kapital koji premašuje troškove kapitala poslovanja. U današnjem svetu, lideri bi trebalo da budu mnogo pronicljiviji u pogledu investicija u rast – udvostručavajući investicije koje će verovatno doneti atraktivne prinose i stavljajući u zadnju stranu ulaganja u rast sa niskim prinosom.

Da elaboriramo, kako kapitalni troškovi rastu, vrednost rasta u odnosu na vrednost poboljšanja marže značajno se menja. Kada je cena kapitala niska, strategije koje ubrzavaju rast stvaraju daleko veću vrednost od onih koje su vezane za povećanje marži. Ovo delimično objašnjava zašto je toliko kompanija sledilo strategije rasta tokom poslednje decenije uz značajnu pompu investitora — Adobe, Alphabet, Dell Technologies, čak i John Deere.

Ali kako se kapitalni troškovi približavaju približno 9% (trenutni prosek za S&P 500), vrednost rasta se smanjuje, a strategije koje povećavaju profitabilnost stvaraju veću vrednost. Mnoge kompanije su već dostigle ovu prekretnicu. Zbog toga je tehnološki težak NASDAK, koji se uglavnom sastoji od akcija rasta, tako značajno opao prošle godine — sa visokih od više od 14.000 početkom 2022. na najnižih 10.500 na početku 2023. — a kompanije poput Meta videle su svoje tržišne vrednosti kolaps.

Jedna kompanija poznata po svom fokusu na rast počela je da opisuje svoju strategiju i učinak veoma različito umesto većih troškova kapitala. Tehnološki visokotehnološki Netflix nedavno je najavio da će okončati fokus kompanije na „neto dodavanja pretplatnika“ kao ključnu metriku učinka. Zaista, uprkos tome što je 2022. dodao više od 10 miliona novih pretplatnika, Netflix stavlja mnogo veći naglasak na prihod, operativni prihod i operativnu maržu kao primarne mere učinka kompanije. Poruka investitorima je jasna: Prilikom procene vrednosti Netflix-a, morate uzeti u obzir profitabilnost strimovanja klijenata, a ne samo njihov broj. Druge kompanije koje rastu verovatno će slediti Netflix-ovo vođstvo sa ovom vrstom poruka.

2. Ulaganje u produktivnost

U očekivanju usporavanja ekonomije, više od 3.150 kompanija najavilo je otpuštanje u 2022. godini, prema podacima koje je prikupila platforma za tržišnu inteligenciju Intellizence sa AI. Amazon, Microsoft, Salesforce, Disney i Philips su prednjačili. U većini slučajeva, ova otpuštanja su preduzeta da bi se povećala efikasnost, omogućavajući svakoj kompaniji da uradi isto, sa manje. Prema našem iskustvu, akcije broja zaposlenih mogu povećati marže (barem privremeno), ali često kasnije izazivaju ponovno pokretanje rasta — posebno ako zadovoljavanje nove potražnje zahteva značajno ponovno zapošljavanje. Ali najbolje kompanije pronalaze načine da povećaju produktivnost tokom usporavanja, a ne samo da smanje troškove.

Povećanje produktivnosti zahteva da lideri identifikuju faktore koji sprečavaju njihove ljude da obave stvari. U nekim slučajevima, problem im je organizaciona složenost — to jest, kombinacija složenih procesa, organizacionih struktura i načina rada. Osim ako se ova osnovna složenost ne ukloni ili na neki drugi način reši, onda će svako poboljšanje marže biti kratkog veka. Kao što je jedan izvršni direktor nedavno primetio nakon što je nadgledao treće veliko smanjenje radne snage u njenoj kompaniji u isto toliko godina: „Trebalo je ovo da naučimo do sada. Ako izvučete ljude, ali ne preuzmete posao – ili ne promenite način na koji se posao obavlja – ljudi će se uvek vratiti.” Same mere efikasnosti retko stvaraju održiva poboljšanja profitabilnosti.

Povećanje produktivnosti često zahteva ulaganja — zamenu kapitala ili tehnologije za rad. Neke nove tehnologije nude potencijal za dramatično poboljšanje produktivnosti, uz skromna ulaganja. Na primer, AI aplikacije mogu omogućiti automatizaciju mnogih rutinskih zadataka. Reklamnu kopiju može generisati mašina, a ne armije marketinških profesionalaca; pozivni centri mogu biti opremljeni optimizovanim jezičkim modelima, obučeni da odgovore kupcima, dobavljačima i drugim stranama na način razgovora. Druge tehnologije — pre svega, automatizacija fabrike — mogu zahtevati značajna ulaganja. Ali urađeno ispravno, ulaganja u tehnologiju smanjuju troškove i povećavaju produktivnost, omogućavajući kompaniji da poboljša marže u kratkoročnom periodu bez žrtvovanja rasta u srednjem i dugom roku.

3. Dinamički pregled planova kapitalne potrošnje

Većina kompanija sprovodi planiranje kapitala na godišnjem nivou. Ali tempo promena zahteva promenu. Finansijskim direktorima su potrebni formalni mehanizmi za praćenje promena u pretpostavkama, rizicima i mogućnostima kontinuirano tokom cele godine. Plan za raspoređivanje kapitala sredinom godine će možda morati da bude odložen, revidiran ili potpuno ukinut, na osnovu onoga što se dešava tokom prve polovine godine.

Dinamično kapitalno budžetiranje zahteva da organizacije razmišljaju o putokazima, tačkama pokretanja i povezanim metrikama. Putokazi se odnose na kritično tržište i konkurentske faktore koji najviše utiču na odluku kompanije da uloži kapital. Na primer, kritična pretpostavka koja stoji iza odluke General Motors-a da uloži velike investicije u električnih vozila (EV) bila je stopa prodora EV-a na tržište. Taj broj je vođen nekoliko specifičnih putokaza - kao što su cena baterija, promene u vladinim mandatima, dostupnost stanica za punjenje, akcije konkurentskih cena itd.

Svaki od ovih putokaza ima važne okidačke tačke koje bi trebalo da utiču na pretpostavke ugrađene u kapitalni plan. Na primer, ako broj stanica za punjenje u glavnim gradskim oblastima ne poraste kako je predviđeno ove godine, onda bi pretpostavke u kapitalnom planu GM-a najverovatnije trebalo da se promene. Kontinuiranim praćenjem putokaza — u odnosu na tačke pokretanja — kompanije mogu da odrede da li (i kada) treba da modifikuju svoje kapitalne planove kako bi ostale ispred konkurencije.

…

Prošlo je doba jeftinog novca. Suočeni sa rastućim kapitalnim troškovima, lideri bi trebalo da preispitaju svoj pristup raspodeli resursa i planiranju kapitala. Ovi procesi moraju postati disciplinovaniji i dinamičniji. Jednom "očigledne" investicije u rast će možda morati da se preispitaju. A akcije za poboljšanje marži moraju voditi računa o produktivnosti, a ne samo o efikasnosti. Kapital — i njegovi troškovi — moraju se meriti i pažljivo upravljati. U suprotnom, kompanije rizikuju preterano ulaganje u pogrešne prilike i nedovoljno ulaganje u one prave, potkopavajući buduću profitabilnost, rast i stvaranje vrednosti.

Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. Pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti - i moraju motivisati akciju. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova. Suočavamo se sa sveopštom krizom. Ali imamo jednostavnu trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju.

Postavljena na vebsajtu za „96 slonova“ 2016. godine, gorenavedena strategija, koju je organizovalo Društvo za zaštitu divljih životinja (VCS), postala je jedan od najuspešnijih napora za očuvanje ikada*. VCS je pomogao da se sazove koalicija stotina zooloških vrtova, kompanija, ekoloških organizacija i pojedinačnih donatora, koji su uspeli da zabrane trgovinu slonovom u SAD i Kini, donesu zakone protiv trgovine divljim životinjama u SAD i značajno smanje krivolov slonova.

„Nezamislivo je da bismo mogli uspešno da sprovedemo našu strategiju zaštite divljih životinja i divljih mesta širom sveta bez stvaranja i upotrebe moćnih priča“, kaže Džon Kalveli, izvršni potpredsednik za javne poslove u VCS.

Prethodna rečenica iz VCS-a je dobar primer onoga što nazivamo strateškom pričom. Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. „Naš rad je zasnovan na nauci, ali same naučne činjenice i argumenti nikada nisu dovoljni da bilo koga ubede da deluje“, kaže Kalveli.

Na kraju krajeva, čemu služi strategija?

Poslovna strategija je samo sredstvo za ostvarivanje konkurentske prednosti. To zahteva temeljno razumevanje početne pozicije kompanije, njenih težnji i sposobnosti, onih njenih konkurenata, potreba njenih kupaca i dinamike situacije.

Ali pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti  - i moraju motivisati akciju.

Većina strateških dokumenata i prezentacija ne uspevaju kada je u pitanju ova poslednja tačka. Nedavna studija je pokazala da samo 28% menadžera može tačno da navede tri strateška prioriteta svoje firme, a kamoli da zna kako da postupi prema njima.

Strateške priče mogu da obezbede moćan most između argumenata i akcija, namera i rezultata, i stratega i implementatora.

Moć priče

Priča se može definisati kao narativ koji je dizajniran da angažuje. Drugim rečima, priča se ne odnosi samo na ono što se saopštava, već i na to kako utiče na publiku.

Na kraju krajeva, ljudi razumeju svet kroz priče koje pričamo. Naši mozgovi su pripremljeni da razumeju narative koji uključuju dramatične izazove i heroje koji se transformišu u procesu savladavanja ovih izazova da bi postigli svoje ciljeve. Priče imaju evolucionu vrednost zahvaljujući svojoj sposobnosti da prenose informacije bez zavisnosti od direktnog iskustva.

Ekonomija ponašanja je pokazala da ljudi nisu potpuno racionalni akteri, motivisani samo činjenicama i logikom. Priče mogu povezati logičke sastojke strategije u zanimljiv narativ koji može da podstakne njihovu publiku da deluje. Malo ko bi vozio pažljivije kada bi im se predstavila suva lista statistike saobraćajnih nezgoda. Mnogi bi bili motivisani na to živopisnom pričom o određenoj porodici koja vozi noću po zaleđenom putu.

Priče takođe imaju zaslugu fleksibilnosti. U procesu prepričavanja, one se razvijaju tako da odražavaju nove okolnosti i saznanja. To ih čini veoma pogodnim za adaptivne strategije koje su potrebne u današnjem svetu, gde se konkurencija zasniva na brzini učenja u promenljivom kontekstu.

Neki sistemski mislioci čak tvrde da složene situacije možemo razumeti samo kroz priče, ili korisna pojednostavljenja koja daju dovoljno dobar opis sistema i okvir za akciju, a da nisu glomazna, nezanimljiva ili nerazumljiva.

Poslovni svet dobro prepoznaje moć priče kada je u pitanju marketing. Nikeova kampanja „Just Do It“, jedna od najprepoznatljivijih u skorije vreme, krunisala je kupce protagoniste sopstvene priče sa samo tri reči.

Snaga priča takođe može i mora biti iskorišćena poslovnom strategijom.

Kompanije samo ostvaruju ili obnavljaju svoje pravo na postojanje tako što ćete doneti nešto novo svetu, kao što opisujemo u našoj knjizi Mašina za maštu. Strategija mora biti zasnovana na svetu kakav jeste, ali i stvarati nešto novo i vredno kroz maštu i akciju. Kako nam je rekao nemački pisac bestselera trilera i poslovni strateg Vejt Ecold, „Strategije su priče, započete u stvarnoj sadašnjosti i rešene u još neodređenoj budućnosti.“

Kolektivno gradite svoju strategijsku priču

Tradicionalno, strategija je bila elitna aktivnost, u domenu korporativnih lidera i nekoliko ljudi u odeljenju za strategiju. Međutim, jedan nedavni trend u strategiji je ka otvorenosti, kao što je opisano u najnovijoj knjizi profesora menadžmenta Kristijana Stadlera, Otvorena strategija. Sada imamo sredstva da kreiramo strategiju zajedno, sa alatkama kao što su Zoom, Slack i AirBoard. Kada je proces strategije otvoren za zaposlene bliske klijentima ili konkurentima, kao i za one koji su zaduženi za implementaciju, rezultirajuća strategija može biti i uverljivija i bolje shvaćena i posedovana.

Strateške priče se ne odnose samo na retroaktivno priključivanje narativa vašoj strategiji – one najbolje funkcionišu kada se razvijaju zajedno. Da biste napravili priču o strategiji, morate:

1. Uspostavite činjenični kontekst za svoju priču.

Da biste počeli da gradite naraciju strategije, želećete da prikupite informacije o sedam ključnih činjeničnih sastojaka na kojima ćete utemeljiti svoju priču:

• Aktivnosti vaše firme
• Imovina vaše firme
• Ponašanje vaših kupaca
• Lokacija vaših klijenata
• Vaši prihodi
• Kako se prihod menjao tokom vremena
• Šta je izazvalo te promene

Prva dva naznaka opisuju stranu ponude u poslovanju, druga dva opisuju stranu potražnje, a poslednja tri pokrivaju odnos između ponude i potražnje tokom vremena.

2. Iskoristite moć pitanja.

U svakom strateškom procesu postoji napetost između strukture, neophodne da bi se obezbedila rigoroznost i usklađenost, i istraživanja, kritičnog za inovaciju. Pitanja, raspoređena promišljenim redosledom, mogu pozvati na strukturisano istraživanje, uz održavanje opšte koherentnosti. Oni takođe mogu da iznesu specifične detalje koji će vašu priču učiniti živopisnom i nezaboravnom.

Nadovezujući se na klasičnu metodu ko, šta, gde, kada, zašto, kako i koliko, preporučujemo da postavite sledeća pitanja i o Vašoj kompaniji i o Vašim konkurentima. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost. Vaši odgovori se zatim mogu kombinovati da bi se dobila svrsishodna strateška priča koja je spremna za postupanje, poput scenarija.

Razvijate svoju priču o strategiji

Postavljanje sledećih pitanja o vašoj kompaniji — i vašim konkurentima — će obezbediti da proces izrade strategije bude strukturiran (neophodan za obezbeđivanje rigoroznosti i usklađenosti), a istovremeno će omogućiti istraživanje, što je ključno za inovacije. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost.

3. Napišite svoju strategiju.

Priča treba da ima jasan početak, sredinu i kraj. Isto važi i za strategiju - ona treba da ocrtava prošlost, sadašnjost i budućnost. Strategija Društva za zaštitu divljih životinja čini upravo ovo:

• Prošlost: Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova.
• Sadašnjost: Suočavamo se sa sveopštom krizom.
• Budućnost: Imamo jednostavnu, trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju.

Vaši odgovori na pitanja o posmatranju, stvaranju smisla i viziji budućnosti će pomoći da povežete prošlost, sadašnjost i budućnost u svoju strategijsku priču. Na kraju, imaćete narativ koji počinje onim što kompanija radi, opisuje šta treba da se promeni i završava onim što će kompanija raditi u budućnosti.

4. Testirajte svoju priču.

Da biste testirali svoju priču o strategiji, isprobajte je na internoj publici koja će morati da je razume i primeni, kao i na spoljnim partnerima i zainteresovanim stranama koji će morati da je podrže i usvoje. Društvo za očuvanje divljih životinja zapošljava profesionalce za komunikaciju sa punim radnim vremenom da preuzmu strategiju i pretvore je u priče specifične za zainteresovane strane sa živopisnim audio-vizuelnim sadržajem, koje testiraju pre nego što ga uvedu.

Čuvajte se uobičajenih zamki tako što ćete iskreno ispitati: da li je probavljivo? Da li se angažuje? Da li motiviše? Da li je jasno šta ko treba da radi?

5. Ispričaj priču.

Poslednji korak je da pripremite priču za pričanje, svodeći je na suštinsko jezgro, uz zadržavanje bitnih detalja i stvaranje ubedljivih razloga za akciju.

VCS je svoju kampanju sproveo veoma agresivno prema svojim zainteresovanim stranama i bio je efikasan u lobiranju vlada da donesu zakone protiv trgovine slonovačom, uz podršku veoma vidljive javne svesti i kampanje prikupljanja sredstava.

Zapitajte se da li se strategija Vaše kompanije može povezati i razumeti za pet minuta ili manje. Razmislite o tome da li se fokus može svesti na nekoliko centralnih pitanja i odbaciti deo sveobuhvatnosti koja karakteriše mnoge strategije. Testirajte da li je ne samo shvaćeno već i zadržano i cenjeno kao vodič za akciju za svakog pojedinca koji će biti zadužen za implementaciju. I pričajte i diskutujte o strategiji više puta, a ne samo jednom godišnje.

. . .

Najbolji način da povežemo kontekst i nameru u kreiranju strategije je kroz priče, jer kroz priče razumemo i brinemo. Dobro ispričane priče čine mudrijima i pripovedača i slušaoca. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Početak četvrte sezone HBO serije Naslednici (Succession) prikazuje takmičenje između medijskog tajkuna Logana Roja i njegove dece za sticanje još jedne medijske imperije. Epizoda prikazuje klasične greške koje pregovarači često prave u situacijama velikih uloga. Pet lekcija: izbegavajte ponude koje ne možete da opravdate, uokvirite svoj predlog, sidra su čvrsta, emocije mogu poremetiti pregovore i pregovarački proces, a ne samo suštinu.

Mnogi televizijski gledaoci bruje o povratku hit HBO serije Naslednici. Prestižna drama se udvostručuje i kao objektiv koji se iscrpljuje u složenim odnosima, dinamici moći i žargonu koji se često nalazi u korporativnoj Americi. Prva epizoda četvrte sezone, koja je emitovana 26. marta, nudi trenutak za razmišljanje o zamkama kojima poslovni lideri često podležu u pregovorima o visokim ulozima. A pregovori u stvarnom životu stalno idu naopako.

Emisija prati porodicu Roj, bogati i moćni klan koji stoji iza izmišljenog međunarodnog medijskog i zabavnog giganta Waystar Royco. Glava porodice, Logan Roj, je nemilosrdan biznismen koji se mnogo plaši i suočava se sa zdravstvenim problemima. Njegovo četvoro odrasle dece — Connor, Kendall, Roman i Siobhan (Shiv) — imaju svoje ambicije i ideje za budućnost kompanije. Oni takođe imaju finansijski udeo u Waystar Royco. Kako serija napreduje, unutrašnje i spoljne krize ugrožavaju stabilnost i budućnost medijske imperije.

U prvoj epizodi četvrte sezone, Logan gladan moći je u pregovorima da digitalna medijska kompanija Gojo kupi njegovu kompaniju. On je oteo kontrolu nad Vejstarom od svoje troje mlađe dece i usredsredio se na kupovinu Pierce Global Media (PGM), levičarskog medijskog konglomerata koji je posmatrao od druge sezone. Procena kompanije je značajno smanjena, ali Nan Pirs je nestrpljiva da proda. Loganova najveća prepreka u pregovorima nije cena, već njegova sopstvena porodica. Kendal, Roman i Šiv se udružuju da bi se nadmetali protiv svog oca za PGM likvidacijom svojih udela u Waystar-u nakon što je kompanija prodata GoJo-u. Njihova odluka postavlja teren za žestoku bitku volje i novčanika.

Jednom kada odluče da se bore protiv Logana za PGM, braća i sestre ne gube vreme na sastanke sa Pirsovima, koji koriste međusobnu animozitet porodice Roj da podignu prodajnu cenu. Nakon nekoliko ponuda, Nan pristaje da proda braći i sestrama za 10 milijardi dolara, a da ne daje Loganu priliku da se suprotstavi. Loganu je teško da izgubi licitacijski rat protiv sopstvene dece.

Posebno, PGN dogovor zavisi od toga da braća i sestre likvidiraju svoju imovinu Waystar-a, tako da to još nije gotova stvar. Uprkos tome, takmičenje naglašava klasične greške koje poslovni lideri često prave u (stvarnim) situacijama sa visokim ulozima.

Izbegavajte ponude koje ne možete opravdati

Kada Logan Roj sazna za prisustvo rivalskih ponuđača (njegove sopstvene dece), njegovi savetnici mu kažu da je on „solidna opcija“. To ga dovodi do toga da se oseća sigurnim u svoju ponudu. Dakle, kada Nan Pirs nazove tražeći jak broj, on zamenjuje „mekih“ 7 milijardi dolara koje je ranije dao ponudom od 6 milijardi dolara.

U ovom slučaju, Loganovo drsko samopouzdanje stalo je na put. Preterano samopouzdanje dovodi do toga da pregovarači potcenjuju svoje kolege, što ih zauzvrat navodi da postavljaju nerealne zahteve ili nerazumno niske ponude. Ako se druga strana uvredi, izvestan je ćorsokak. Previše samouvereni pregovarači se takođe nedovoljno pripremaju za razgovore i zanemaruju potencijalne rizike i slabosti u sopstvenoj poziciji. Kao rezultat toga, oni postaju previše agresivni ili odbacuju brige druge strane, što može oštetiti odnose i otežati postizanje obostrano korisnog sporazuma.

Postoji drugi problem sa Loganovom ponudom od 6 milijardi dolara: to je agresivno nizak broj, onaj koji se nije potrudio da objasni ili opravda Nan. Pregovarači koji daju objašnjenja za svoje predloge češće će postići dogovor od onih koji ne nude nikakvo opravdanje, pokazuju istraživanja. Ubedljiva, dobro obrazložena objašnjenja pokazuju drugoj strani da ste dobro razmislili o svojoj ponudi i da je ona dobro opravdana.

Uokvirite svoj predlog

Kada se Kendal, Roman i Šiv lično sastanu sa Nan Pirs da joj kažu da su zainteresovani za ponudu, ona im brzo kaže da već ima solidnu ponudu i da su putovali uzalud. Čini se da je Nan dobro svesna moći uokvirivanja u pregovorima – činjenice da način na koji je ponuda predstavljena može uticati na njenu percipiranu vrednost i, na kraju, na ishod pregovora. U Naninom slučaju, ona šalje jasan signal braći i sestrama da će morati da pobede solidnu ponudu (Loganovu) ako su zaista zainteresovani da privuku njenu pažnju.
Pregovarači mogu povećati verovatnoću da će njihova ponuda biti prihvaćena tako što će svoj predlog uokviriti na način koji naglašava njegove prednosti i minimizira njegove nedostatke. Sami Roman, Kendal i Šiv su uokviriili ponudu u svoju korist tako što su istakli pozitivne aspekte svog predloga dok su umanjili važnost negativnih. Uopšteno govoreći, i kupci i prodavci mogu snažno uticati na dinamiku pregovora tako što će promišljeno uokviriti svoje argumente.

Sidra su jaka

Kada braća i sestre Roy kažu Nan da verovatno mogu dati bolju ponudu od ponude koju je već dobila, ona komentariše: „Osećam se kao da sam u ratu nadmetanja. Osam, devet, šta je sledeće?" Unesite sidra koja će verovatno povući buduće ponude u svom pravcu.

Moćno sredstvo u pregovorima, sidrenje uključuje uvođenje određene referentne tačke, ili sidra, čiji je cilj da utiče na percepciju druge strane o vrednosti narednih ponuda. Sidra se uglavnom koriste kao prve ponude u pregovorima. To znači da prva ponuda predstavljena u pregovorima može imati značajan uticaj na konačan ishod, čak i ako ne bude prihvaćena. Na primer, prodavac koji postavlja visoku traženu cenu za automobil može da učvrsti percepciju kupca o vrednosti automobila, čineći naknadne pregovore povoljnijim za prodavca. Nasuprot tome, ako kupac postavi sidro sa niskom ponudom, on ili ona može promeniti percepciju prodavca o vrednosti automobila u svoju korist.

Nan Pirs je odbacila 8 milijardi dolara i 9 milijardi dolara da bi nagovestila vrstu ponude koju će verovatno prihvatiti. Nakon što braća i sestre Roj odvoje nekoliko minuta da razmisle o tome, Šiv se vraća sa ponudom od 8 milijardi dolaraPonuda je klimava, Šiv i njena braća su se ponovo okupili. Oni spekulišu da njihov otac možda licitira u rasponu od 9 milijardi dolara i odlučuju da se vrate sa konačnom ponudom od 10 milijardi dolara kako bi ga odlučno pobedili.

Inicijalna sidra imaju snažan uticaj na konačne ponude u pregovorima, pokazuju istraživanja. Međutim, efikasnost naših sidra zavisi od toga da li imamo dovoljno informacija da postavimo odgovarajuće sidro. Nan Pirs jeste. Ali ako znamo malo o vrednosti predmetne stvari, onda možemo postaviti neprikladno sidro. Sidra postaju jaki brojevi koji podstiču ponude koje slede, poput izuzetno visoke ponude od 10 milijardi dolara braće i sestara Roy.

Emocije mogu poremetiti pregovore

Tokom čitavog rata nadmetanja između Logana i njegove dece emocije su velike. Braća i sestre su toliko željni da pobede svog oca da daju ponude neopravdane promišljenom analizom. Moj kolega sa Harvardske poslovne škole Deepak Malhotra i njegove kolege pisali su o opasnostima konkurentskog uzbuđenja, psihološkom fenomenu koji se javlja kada pregovarači dožive jake emocije tokom pregovora ili aukcije.

Pregovarači koji doživljavaju konkurentsko uzbuđenje imaju tendenciju da postavljaju agresivne zahteve i ekstremne ponude, i da postanu preterano odbrambeni ili argumentovani. Ovo može dovesti do eskalacije sukoba i otežati postizanje obostrano korisnih sporazuma. To takođe može navesti pregovarače da daju iracionalne ponude, kao što je verovatno bio slučaj sa braćom i sestrama Roy. Želja za pobedom postaje važnija od donošenja ispravnih odluka. Dakle, dobro poznati uvid o M&A takmičenjima: Kupci često preteruju i preplaćuju.

U širem smislu, emocije mogu poremetiti pregovore na različite načine. Negativne emocije kao što su bes, frustracija i razočaranje mogu navesti pregovarače da donose iracionalne odluke i da se upuste u neprijateljsko ponašanje. U međuvremenu, pozitivne emocije, kao što su uzbuđenje i entuzijazam, mogu dovesti do toga da pregovarači previde potencijalne rizike i daju previše optimistične ponude. I negativne i pozitivne emocije mogu umanjiti sposobnost pregovarača da precizno procene situacije i donesu racionalne odluke — i da izazovu postizanje uspešnog ishoda pregovora.

Proces pregovora, ne samo suština

Vrsta licitacionog rata u koji su braća i sestre Roy i njihov otac ušli je opasna teritorija, jer može dovesti do preteranog licitiranja i preplaćivanja. Da bi izbegli ovu zamku, braća i sestre Roy su mogli da pokušaju da pregovaraju o procesu pre nego što daju ponudu. Na primer, mogli su da zatraže Nan da pristane na aukciju u jednom krugu bez „smešnih“ ponuda (kao što je licitacija za dolar više od onoga što je ponudio drugi ponuđač).

Pregovaranje o procesu pregovora može uključivati postavljanje osnovnih pravila, dogovaranje vremenskog okvira i utvrđivanje uloga i odgovornosti svake strane. U poslovnim pregovorima, strane se mogu dogovoriti o određenom formatu sastanka, uključujući i koliko dugo će svaka osoba morati da govori i kada će se praviti pauze. Takva pravila uspostavljaju jasnu strukturu za pregovore i mogu pomoći da se obe strane osećaju saslušano i shvaćeno.

Kada se o procesu pregovara u dobroj veri i kada se saglase obe strane, to može pomoći da se uspostavi osećaj pravičnosti i transparentnosti. Ovo može uspostaviti pregovarački proces više saradnje i povećati verovatnoću postizanja obostrano korisnog sporazuma.

Iako ideja o bacanju oko milijardi dolara na ponude kao što to čine likovi u ovoj emisiji može izgledati daleko od stvarnosti, neke od osnova onoga što je potrebno za navigaciju u pregovorima i dalje su istinite. Možda biste želeli da se proverite u odnosu na ova načela sledeći put kada je vaš posao u pitanju.