Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Samo u Sjedinjenim Državama svakog meseca se objavi se više od 1.000 novih poslovnih knjiga. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostali imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Dakle, kako možete biti sigurni ne samo da čitate knjigu koja je vredna vašeg vremena, već i da ćete izvući maksimum iz tog vremena? Autor predstavlja osam načina da rasporedite svoje vreme za čitanje u svoju najveću korist pažljivim odabirom na osnovu potreba, trijažom načina potrošnje i prikupljanjem namirnica za poneti.

Čitanje poslovne knjige je vežba efikasnosti, a ne književne estetike. Pokušavate da maksimizirate povraćaj uloženog vremena. Za izvršnu vlast, alokacija vremena je važna kao i alokacija kapitala. Dakle, u pristupu bilo kojoj poslovnoj knjizi, postoje dva cilja: Prvo, utvrđivanje da li knjiga može da vam pomogne da radite svoj posao; drugo, pronalaženje najbržeg načina za izdvajanje te vrednosti. Pišući nekoliko poslovnih knjiga — i čitajući više nego što mogu da izbrojim — otkrio sam da se za knjige vredne čitanja proces sastoji od tri koraka: kompresije, apsorpcije i primene.

Ali prvo se pomaknite i razmislite o anatomiji tipične poslovne knjige. Komponente su skoro uvek iste:
• Koncepti (ključne ideje)
• Brojevi (podaci i statistika)
• Alati (okviri i dijagnostika)
• Primeri (priče i studije slučaja za ilustrovanje primene)

Posao koji treba obaviti je izvući uvide kako bi se povećala sposobnost rasuđivanja i veštine za povećanje učinka.

Uzmite u obzir da tri grupe ljudi pišu poslovne knjige:
1. Praktičari: Lideri i osnivači koji se bave poslovanjem i dele svoja iskustva.
2. Istraživači: naučnici i akademici koji analiziraju podatke, testiraju hipoteze i stvaraju nove teorije.
3. Savetnici: Konsultanti i stručnjaci iz domena koji savetuju one koji se bave poslovanjem. Savetnici imaju tendenciju da se nalaze u svetovima teorije i prakse.

Svakako, postoje odlične poslovne knjige napisane u svakoj grupi, ali imajte na umu da se više od 1.000 novih naslova objavi svakog meseca samo u Sjedinjenim Državama. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostale imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Imajući to na umu, evo osam predloga koji će vas voditi kroz proces kompresije, apsorpcije i primene:

Kompresija

Počnite sa svrhom

Definišite plan čitanja imajući na umu potrebu ili priliku. U suprotnom ćete lutati i gubiti vreme na knjige koje su ili nebitne ili lošeg kvaliteta. Ako ne čitate da biste učili u trenutku potrebe, verovatno ćete ionako zaboraviti šta čitate. Definišite svoj slučaj upotrebe. Da li želite da donesete odluku, analizirate situaciju ili razvijete veštinu?

Kreiranje živog dokumenta raspoređivanje sledećih pet čitanja može pomoći. Redovno pregledajte i prilagođavajte svoj plan na osnovu vaših potreba koje se razvijaju i vrednosti koju dobijate čitanjem. Strukturirani pristup može vam pomoći da ostanete fokusirani, da date prioritet relevantnim knjigama i da optimizujete svoje iskustvo učenja.

Pročitajte uvod

Kada započnete bilo koju poslovnu knjigu, uključite se u ono što je filozof i edukator Mortimer Adler nazvao „inspekcijsko čitanje“ da biste procenili potencijalno ulaganje vremena. Počnite sa uvodom. Dobra je kompresija celine: gust sa uvidima i polaganjem temelja argumenta na koherentan, ubedljiv način. Trebalo bi da sumira temu, uokviri problem i objasni centralnu ideju. U skoro svakom slučaju zanemarite predgovor i priznanja, koji su obavezni elementi koji retko dodaju vrednost.

Čuvajte se masovne validnosti

Pazite na dugačke knjige koje pokušavaju da utvrde validnost obimom. Ako autori ne može da dođe do stvari, ne zna ni poentu. Nisu iskristalisali svoje razmišljanje. Kao što nas podseća istoričar Ival Noa Harari : „U svetu koji je preplavljen nebitnim informacijama, jasnoća je moć.“ A jasnoća znači kratkoća. Postoje neki izuzeci u kojima autori nude moćne uvide, ali pune svoje knjige zamornim, dugim primerima i studijama slučaja. U tim slučajevima prelistajte ili preskočite priče i studije slučaja.

Apsorpcija

Osporite tezu

Bez obzira na temu o kojoj čitate, nema definitivnog odgovora, nema jedinstvenog autoritativnog izvora, nijedne formule koja će rešiti vaš problem. Čak i ako otvorite knjigu sa poverenjem jer verujete autoru, podacima, argumentima ili recenzijama, posvetite se tome da ćete biti lojalna opozicija. Svađajte se sa autorima. Zapamtite, postoje konkurentni saveti o svakoj poslovnoj temi. Ako morate da se kladite na osnovu saveta autora, gde ste? Na kraju, autori su vaši partneri u razmišljanju. Oni su tu da vas izazivaju, a ne da misle umesto vas. Nikada nemojte eksternalizovati svoje kritičko razmišljanje.

Pročitajte, prelistajte ili odbacite

Nakon što pročitate uvod, trijažirajte knjigu. Ako vas uvod ne pokrene relevantnim uvidom, gotovi ste. Odbacite je. Ako jeste, upoznali ste se sa trakom za prelistavanje – ali ne i za čitanje. Evo kako da prelistate:
• Analizirajte sadržaj.
• Pročitajte naslove i sažetke poglavlja.
• Usporite i potražite ono što je direktno relevantno za vas u svakom poglavlju.
• Obratite pažnju na dijagrame i okvire za pozive.
• Pročitajte zaključak.

U bilo kom trenutku, bilo na strani 1 ili 100, ako jednačina troškova/koristi nastavka nije ono što želite da bude, odustanite. Smanjite gubitke i napustite brod. Nema ničeg herojskog ili moralnog u završavanju knjige. U isto vreme, ako se ta jednačina naginje na drugu stranu i odnos uvida po stranici je mnogo veći nego što ste mislili, možda imate knjigu vrednu čitanja. Vratite se na prvo poglavlje i kopajte po njemu. Nastavite da čitate dok vas taj odnos ne vrati na prelistavanje.

Aplikacija

Uberite knjigu

Ako je knjiga vredna čitanja, vredi je ubrati. Komprimirajte svoj prinos tako što ćete istaknuti i marginalne beleške, a zatim navesti ključne uvide i tačke kritike. Ako slušate audio-knjigu, zaustavite snimanje da biste napravili belešku ili snimili glasovnu belešku kada steknete važan uvid. Čuvajte tu listu ili datoteku u pristupačnom formatu i povremeno je posećujte. Zatim podelite prikupljene uvide sa kolegama i članovima tima — nema boljeg načina da internalizujete učenje i učinite ga delom svog portfolija znanja i veština.

Testirajte slučajeve upotrebe

Poslovna knjiga ne bi trebalo da vam govori šta da mislite; trebalo bi da vas nauči kako da mislite. Ona pruža sočivo kroz koje se uokviruje, tumači i rešava problem. Kada upijete koncept, argument, teoriju ili alat, pronađite slučaj upotrebe da primenite ono što ste naučili. Dok ga ne primenite, koncept ostaje neproverena hipoteza. Na primer, na početku moje menadžerske karijere, pročitao sam ovu izjavu iz knjige The Effective ExecutivePitera Drakera: „Zaista važni događaji spolja nisu trendovi. To su promene u trendovima.” Vratio sam taj koncept našem timu za strateško planiranje i ugradili smo praksu uočavanja prelomne tačke umesto uočavanja trenda. Taj uvid je bio od ogromne pomoći u praksi.

Odbacite količinu

Kada je u pitanju dinamički raspon talenata u organizaciji, brzo postaje jasno da 100 B igrača nije jednako jednom A igraču. Zašto? Zato što igrač A stvara i isporučuje vrednost na kvalitativno superioran način. Jednostavno nije aditiv. Slično, 100 prosečnih poslovnih knjiga nikada ne može biti jednako vrednosti jedne dobre. Objava na LinkedIn-u sa nečijim hrpom knjiga od kilometarske visine i sloganom „100 knjiga koje sam pročitao ove godine“ može da vas motiviše da odbacite još nekoliko naslova. Ali zapamtite, nikada se ne radi o kvantitetu, već o kvalitetu. Vaš povraćaj uloženog vremena meri se pozitivnom promenom ponašanja i primenom alata za postizanje boljih rezultata, a ne brojem knjiga koje ste pročitali. Možda umesto da čitate drugu knjigu, dvaput pročitajte dobru.

. . .

U svom 30-godišnjem iskustvu razvoja liderstva, video sam da je čitanje i slušanje poslovnih knjiga jedini najčešći način na koji se poslovni lideri angažuju u kontinuiranom profesionalnom razvoju. Trik je u tome da dodeljujete svoje vreme za čitanje u vašu najveću prednost kroz pažljiv odabir na osnovu potreba, trijaže načina potrošnje — bilo da čitate, prelistavanje ili odustajete — i prikupljanje aplikacija za primenu.

Svaka organizacija svake veličine se na neki način bori sa promenama. Iako kompanije srednje veličine nisu izuzetak, njihova veličina nudi konkurentsku prednost. Za razliku od malih kompanija sa ograničenim resursima, ili velikih kompanija opterećenih birokratijom ili normama „ovako mi to radimo“, kompanije srednje veličine su u dobroj tački za ponovno promišljanje kako da se efikasno odnose prema promenama i neizvesnosti. Pomaganje vašem timu da razvije i ojača svoj način razmišljanja o promeni trebalo bi da bude prioritet. Timske diskusije o nečijoj orijentaciji na promene mogle bi da otključaju skrivene supermoći i stvore nove puteve za unutrašnju mobilnost. Ovaj članak govori o tome kako da integrišete mapiranje scenarija u vaš proces strateškog planiranja da biste povećali svoj „kapacitet protoka“ (vašu toleranciju na promene) i doprineli vrstama budućnosti koje biste želeli da vidite.

Zamislite sebe kao izvršnog direktora kompanije srednje veličine u 2019. godini koja je imala kristalnu kuglu i znala da će globalna pandemija preokrenuti svet za nekoliko meseci. Šta biste u tom trenutku uradili drugačije za svoj biznis, s obzirom na to znanje?

Ili, zamislite da ste 2015. bili HR lider male organizacije koja raste. Čuli ste za trend koji se zove „rad na daljinu“ i bili ste zainteresovani da eksperimentišete sa njim, ali vaš rukovodeći tim nije imao podršku. Imali ste i kristalnu kuglu sa pogledom u budućnost. Kako ste ih mogli ubediti u suprotno?

U retrospektivi, ovo izgleda kao odlična pitanja sa kojima smo se borili. Sada je 2023. i više nepoznatih nego ikada zahteva vašu pažnju, vođstvo i mudrost. Naravno, želite da radite prave stvari, ali niste sasvim sigurni šta će vam doneti sledeća nedelja, a još manje sledeća godina ili sledeća decenija.

U ovom okruženju neizvesnosti, lideri i kompanije širom sveta postavljaju ista pitanja: Šta da radimo u vezi sa promenama? Kako da trijažemo neizvesnost, zaštitimo svoje opklade i prestanemo da se plašimo budućnosti?

Često sam na udaru ovih pitanja. Kao futurista, pomažem ljudima i organizacijama da bolje razumeju šta je na horizontu... i kako se uklapaju u to. I iznova i iznova, pojavljuje se sličan skup izazova: koliko god da volimo da pričamo o „upravljanju“ promenom i neizvesnošću, nismo baš dobri u tome da jednostavno „budemo“ sa ovim stvarima. Naš odnos prema neizvesnosti je opterećen: ne tolerišemo dobro neznanje, a to ometa našu sposobnost da se pojavimo, da pronađemo nova rešenja i da napredujemo.

Imam dobre vesti: Proširujući fokus sa upravljanja promenama na način razmišljanja o promenama, a zatim koristeći jednostavan alat za preoblikovanje načina na koji se obraćate budućnosti, bićete u boljoj poziciji za sve što je pred vama. A zahvaljujući svojoj veličini i agilnosti, kompanije srednje veličine su posebno u dobroj poziciji da iskoriste ovu dinamiku.

Od upravljanja promenama do promene načina razmišljanja

Koncept upravljanja promenama datira iz ranih 1900-ih i ima korene u proučavanju ponašanja ljudi i organizacionog ponašanja. Tokom vremena, upravljanje promenama (kojim su istorijski dominirali muškarci) evoluiralo je tako da uključuje mnoštvo procesa, sistema i tabela koje zajedno daju ljudima osećaj da imamo kontrolu — uključujući kontrolu nad silama i faktorima koji su van bilo čije kontrole. Pandemija Covida otkrila je ove nedostatke, prevazilazeći ćelije tabele ili korake u okviru. Da bismo napredovali, potrebna su mnoga poboljšanja da bi se redizajnirao niz sistema koji bi se uskladili i uključili u svet kakav jeste (umesto imaginarnog sveta ljudske svemoći).

Problem nije u bilo kom određenom procesu ili okviru, već u tome šta ovi alati za upravljanje isključuju, posebno kako se osećamo u vezi sa datom promenom ili nepoznatom, i da li smo razvili svoje mentalne mišiće za neizvesnost.

Naša sposobnost da upravljamo promenama zavisi od naše sposobnosti da upravljamo sobom, uključujući naše strahove i anksioznost. Ovi faktori pokreću sve ostalo — u poslu i u životu. Štetni efekti straha na donošenje odluka su dobro dokumentovani. Ipak, ovo je obično izostavljeno ili stigmatizovano tradicionalnim upravljanjem promenama, a kao rezultat toga su ključne strategije, investicije i odluke kompromitovane.

Kao vežbu za brzo razmišljanje, razmislite o izazovu u vezi sa promenama sa kojim se trenutno suočavate: Možda je to kako održati kulturu i lojalnost u hibridnom svetu ili kako se pripremiti za tekuće klimatske promene. Ili možda pokrećete novi projekat ili se krećete u rukovodstvu.

Zatim, umesto da skočite pravo na „Šta da radim u vezi sa ovim?“ zapitajte se: „Prilazim li ovome iz nade ili straha? Šta me pokreće? Kakva je moja orijentacija prema ovoj promeni? I kako bi se moja orijentacija mogla razlikovati od mojih saigrača ili direktnih izveštaja?" Prečesto doživljavamo napetost ili postavljamo blokade na putu jer nismo podelili ove stvari. Ipak, kada to učinite, ne samo da su svi u mogućnosti da nauče više jedni o drugima i ojačaju timsku kulturu, već i vaše odluke imaju tendenciju da se znatno poboljšaju. Promena načina razmišljanja pokreće upravljanje promenama, a ne obrnuto.

Od „Šta je“ do „Šta ako?“

Potraga za sigurnošću i pronalaženje „odgovora“ često nas zaslepljuje na mnogo veći univerzum mogućih rešenja. Zar ne bi bilo neverovatno da skinemo te slepila i naučimo da vidimo šta propuštamo?

U tom smislu, jedan od najdoslednijih kamena spoticanja mnogih preduzeća je fokusiranje na pokušaj predviđanja „budućnosti“. Zašto? Jer ne postoji jedna budućnost. Umesto toga, postoji mnogo različitih mogućih budućnosti koje svaka osoba svakodnevno stvara (shvatali vi to ili ne). U svakom trenutku može se odigrati bilo koja od mnoštva potencijalnih budućnosti. I da se stvari zakomplikuju, do trenutka kada dođe do neke određene budućnosti, to čak nije ni budućnost. To je sadašnjost.

Ključ za pomirenje ovih zagonetki je prelazak sa pokušaja predviđanja „budućnosti“ ka pripremanju za mnogo različitih mogućih budućnosti. A jedan od najboljih načina za razvoj ove veštine je kroz proces koji se zove planiranje scenarija (ili mapiranje scenarija). Ovaj jednostavan, ali moćan alat je dizajniran da pomogne timovima i organizacijama da zamisle šta bi se moglo dogoditi. To je pomak sa „šta jeste“ na „šta ako“.

Mape scenarija se obično crtaju sa dve ose koje predstavljaju dve ključne varijable neizvesnosti. Na primer, možda ste zabrinuti zbog efekta automatizacije na organizacionu kulturu. Vaša X osa bi mogla biti automatizacija (oslikana kao spektar od automatizacije koja zamenjuje ljudski talenat do automatizacije koja ga povećava), a vaša Y osa bi mogla biti kultura (prikazana kao spektar od slabih, toksičnih kultura ili kultura sa niskim poverenjem do usklađenih, inkluzivnih, visoko-kulturnih poverenja). Kada nacrtate ovu mapu, imate četiri kvadranta i možete početi da ih popunjavate zajedno sa potencijalnim scenarijima.

Poenta nije u tome da bilo koji scenario predstavlja „budućnost“. Umesto toga, mapiranje scenarija vam pomaže da zamislite i razmislite o svim različitim načinima na koje bi se budućnost mogla odigrati — i da se pripremite u skladu sa tim. To je ključna karakteristika vašeg mišića koji razmišlja o budućnosti — vaša promena načina razmišljanja.

Preduzeća srednje veličine: slatko mesto promene

Svaka organizacija svake veličine se na neki način bori sa promenama. Iako kompanije srednje veličine nisu izuzetak, njihova veličina nudi konkurentsku prednost. Za razliku od malih kompanija sa ograničenim resursima, ili velikih kompanija opterećenih birokratijom ili normama „ovako mi to radimo“, kompanije srednje veličine su u dobroj tački za ponovno promišljanje kako da se efikasno odnose prema promenama i neizvesnosti.

Pomaganje vašem timu da razvije i ojača svoj način razmišljanja o promeni nije ni preterano ni banalno. Timske diskusije o nečijoj orijentaciji na promene mogle bi da otključaju skrivene supermoći i stvore nove puteve za unutrašnju mobilnost. Integrisanje mapiranja scenarija u vaš proces strateškog planiranja može uključiti širok spektar talenata iz cele organizacije, a da pritom ne bude previše. Svi ovi koraci povećavaju vaš „kapacitet protoka“ (vašu toleranciju na promene) i doprinose vašem budućem uspehu.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Tradicionalni modeli izrade strategija ne koriste prednosti onoga što doba interneta omogućava u smislu pronalaženja inovativnih ideja. To je delimično zato što mnogi rukovodioci imaju uski pogled na proces, plašeći se da će, ako ga otvore, ometati donošenje odluka. Oni se takođe mogu plašiti da će samo razotkriti svoje neznanje posezanjem za idejama. I konačno se brinu da će ceo proces postati neizvodljiv. Lideri koji upadnu u ove zamke gube. Umesto toga, izvršni direktori bi trebalo da mapiraju svoj proces da vide gde im nedostaje ideja — najverovatnije u fazi prikupljanja informacija — a zatim da tretiraju taj deo izrade strategije kao proces istraživanja i otkrivanja onoga što ne znaju, npr. vežbu u inovacijama i, konačno, prihvate obim i složenost ideja koje dobijaju.

Tokom većeg dela 20. veka, poslovnu strategiju je obično razvijao mali izvršni tim koji je seo da razradi rešenja za „strateška pitanja“. Tipično, ovaj tim je bio sastavljen od generalnog direktora i njegovih ili njenih direktnih izveštaja. Analizirali su trendove i promene, sagledali aktivnosti konkurenata, ispitali finansije i osmislili rešenja koja su uhvatili u strateški plan.

Više nije izvodljivo oslanjati se na ovaj način razvoja strategije iz industrijskog doba. Internet doba je proizvelo visoko informisane, izuzetno dobro povezane korisničke zajednice koje imaju sve čvršća mišljenja o tome šta preduzeća treba da rade. Spoj interneta, društvenih medija, sofisticirane pretrage i mobilnog povezivanja dao je tim korisnicima neviđen pristup znanju, izboru i uticaju. Nije ni čudo što su viši rukovodioci kompanije Proctor & Gamble opisali stari pristup inovacijama i dizajnu strategije odozgo nadole kao „pokvaren model“.

Pa zašto se tolike kompanije drže toga i kako mogu da pređu na ono što je opisano kao „dob za učešće?“

U osnovi postoje tri barijere koje zarobljavaju rukovodioce u starom modelu:

• Uski pogled na proces strategije. Pol je osnivač i izvršni direktor kompanije koja proizvodi složene komunikacione kablove za odbrambenu, vazduhoplovnu, telekomunikacionu i transportnu industriju. Kada sam ga pitao zašto nije iskoristio šire učešće u osmišljavanju svoje poslovne strategije, njegov odgovor je bio trenutan. „Nećemo imati strategiju putem korisničkog glasanja.“ Ovaj opšti odgovor dolazi iz uskog pogleda na proces strategije. Ono što Pol nije shvatio je da učešće nije isto što i donošenje odluka.

• Strah od gubitka obraza. Ašok je na čelu vladinog preduzeća za odlaganje otpada koji upravlja deponijom. Unosi sve vrste smeća, od zelenog otpada do azbesta. Ašokovo poslovno okruženje je daleko od stabilnog jer postoji sve veći pritisak da se smanji i reciklira otpad. Istovremeno, njegova deponija će biti puna u narednoj deceniji, a druge lokacije će biti teško pronaći. Vredne ideje o budućnosti preduzeća i mešavina njegovih aktivnosti su vruće teme razgovora na lokalnom nivou i na mreži – koje dolaze od ekologa i tvrdoglavih lokalnih poslovnih ljudi. Kada sam mu predložio da bi mogao da iskoristi njihove ideje putem participativne strategije, polušaljivo je odgovorio: „Ljudi bi mogli pomisliti da ne znam šta radim.“ Za Ašoka, strah od gubitka obraza nadmašuje prednosti pristupa potencijalnim rešenjima.

• Strah od preopterećenja procesa. Možete li imati previše ideja? Neki rukovodioci misle „da“. Za upravljanje predlozima ljudi potrebno je vreme – vreme da se prikupe, vreme da se pregledaju i vreme da se izveštava saradnicima. Morin je na čelu vladinog preduzeća koje izdaje dozvole za motorna vozila i trgovinu. Kada sam joj predložio da isproba participativni dizajn strategije, ona je iznela ovaj rizik: „To bi moglo izbaciti mačku iz džaka. Biće potrebno ogromno vremena za upravljanje - kako bismo obrađivali sve te informacije?"

Postoje tri načina da izvršni direktori i drugi viši rukovodioci mogu da prevaziđu te barijere i pređu na usvajanje participativnog pristupa strategiji.

Mapirajte svoj strateški proces

Proces strategije uključuje najmanje četiri faze. Dve od njih, strateška analiza i generisanje ideja, ulaze u treću, izbor strategije. Ove tri afze čine dizajn strategije. Četvrta je sprovođenje strategije. Naravno, u svemu tome postoje povratne sprege.

Strah generalnog direktora Pola izvire iz njegovog uskog pogleda na proces strategije. On to uglavnom vidi kao „selekciju“. Dakle, ako ste u tom čamcu razmislite ponovo. Participativna strategija ne uklanja moć odabira donosiocima odluka; to im jednostavno daje bogatije polje opcija, posebno u fazi generisanja ideja.

Dakle, prvi korak, zacrtajte svoj strateški proces i odredite gde vam nedostaju inovacije i ideje. Ovde učešće može biti najkorisnije.

Navedite svoju slabost

Izrada strategije je zajednički proces otkrivanja. U onome o čemu ne znate mnogo ćete verovatno pronaći najbolje odgovore.

Razmotrite slučaj Rejčel, izvršnog direktora preduzeća u državnom vlasništvu koje vodi državnu lutriju. Nije bila sigurna kojim putem da ide pa je sastavila svoj novi odbor da identifikuje promene i trendove u industriji i da istraži strateške opcije. Ali ona je takođe uključila izvršni tim i druge članove osoblja u sesiju od 26 učesnika. Nazvana je „sesija blues skies“.

Umesto da se pretvara da sve zna, Rejčel je aktivno tražila ideje koje bi mogle da se unesu u proces strategije njene organizacije. Da li je izgledala kao da ne zna šta radi? Naprotiv – Rejčelin inkluzivni i participativni proces pokazao je vođstvo i podstakao proces planiranja.

Planiranje za obradu

Kada prihvatite da se strategija odnosi na otkrivanje, sledeći korak je da prihvatite složenost i obim ideja. Kreiranje strategije ne treba posmatrati kao ponovljiv, kontrolisan poslovni proces, već pre kao vežbu u inovacijama. Dobar primer je Megan, generalni direktor regionalnog gradskog veća, koja je odustajanje od kontrole videla kao priliku za novo razmišljanje. Ona i njen tim su izrađivali strateške dokumente koji su uglavnom bili fokusirani na ispunjavanje zahteva vlade. Bile su to dosadne vežbe za otkucavanje kutija kojima je nedostajalo inovacije i ubeđenja.

Da bi to promenila, Megan je krenula sa uključivanjem zajednice u stvaranje opcija za strateški plan veća. Ona je osmislila pametan tabelu sa ključnim zainteresovanim stranama saveta na levoj strani i metodom angažovanja na vrhu.

Metode su uključivale onlajn angažovanje, samite, forume, posebne sastanke i ankete. Jedan je bio „proces deliberativnog angažovanja“, u kojem je 50 stanovnika – nasumično odabranih da predstavljaju različitost širom regiona – učestvovalo u panelu zajednice kako bi pomogli u definisanju buduće vizije saveta.

Svaki je bio prilagođen tipu zainteresovanih strana, na primer, lokalni biznis ili stariji građani, i svaki je uključivao plan za obradu i kategorizaciju ideja generisanih kroz taj angažman. Tim za evaluaciju je angažovan da kodira i kategoriše odgovore, uporedi statističke podatke i predstavi rezime ideja sa najvećom privlačnošću izvršnoj vlasti i odbornicima.

Kako Megan izveštava: „Nikada se nećemo vratiti na stare puteve. Novi, participativni pristup nam je dao poverenje da pružamo ono što naši građani žele kao izvršni tim. A razumevanje zajednice za naš strateški plan dovelo je do lakšeg izvršenja.“

. . .

Dizajn vaše strategije i okruženje za izvršavanje promenilo se sa dolaskom digitalnog doba. Ljudi su navikli da formiraju i izražavaju mišljenje o svemu – i vaš posao nije izuzetak. Ali ovo je dobra stvar: strateški uvid u tržište postao je ogroman resurs koji čeka da ga iskoristite. Prihvatanjem nove realnosti možete prikupiti ideje od šire grupe zaposlenih zajedno sa ključnim zainteresovanim stranama izvan organizacije kao što su klijenti, dobavljači i zajednica. Neće uvek biti lako – još uvek smo u ranoj fazi da ovo ispravimo – ali držati korak sa eksplozijom informacija i povećanom složenošću koju ona donosi, strateški je izazov našeg vremena.