Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisila, formalnost i retkost. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Autori predstavljaju nekoliko strategija za stvaranje kulture neustrašivih i čestih povratnih informacija.

U našem radu kao eksperti za razvoj karijere, pomažemo ljudima da razviju veštine da uspeju u svojim sve „zavrtljivijim“ nelinearnim karijerama. Jedna veština koju i menadžeri i pojedinci često identifikuju kao prioritetnu oblast za poboljšanje je povratna informacija – kako je tražiti, kako je dati i primiti i kako uspostaviti principe i prakse da povratne informacije postanu navika koja pomaže ljudima da rastu.

Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisilno, formalno i retko. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Identifikovali smo ovih pet uobičajenih nedostataka u povratnim informacijama:

1. Fokus: Veoma mali broj organizacija ili timova ima zajedničko razumevanje šta je povratna informacija i zašto je važna. Kada pojedinci primenjuju svoja sopstvena tumačenja, to obično dovodi do nedoslednosti i nesporazuma o svrsi i praksi povratnih informacija.
2. Formalnost: Kada su povratne informacije vezane za formalne preglede i zahtevaju popunjavanje obrazaca, to izgleda kao vežba provere kutija koju pokreću kvartalni ili godišnji procesi ljudskih resursa. Davanje i dobijanje povratnih informacija postaje nešto što ljudi smatraju da moraju da urade umesto nečega što smatraju korisnim i žele da urade.
3. Strah: Strahovi od povratnih informacija sprečavaju započinjanje razgovora i preduzimanje uvida. Zabrinutost zbog teških razgovora može dovesti do toga da menadžeri razvode svoju povratnu komunikaciju i isporuče nejasne poruke. I brige o tome šta ljudi misle rezultiraju time da zaposleni izbegavaju da traže (i mogu da reaguju) uvid.
4. Učestalost: Svakodnevni zahtevi za menadžere su ogromni, što dovodi do mnogih propuštenih prilika za povratne informacije u realnom vremenu. Povratne informacije stoga postaju dodatni zadatak koji se pamti i često se gubi prioritet tokom vremena zauzetosti.
5. Uokvirivanje: Kada je povratna informacija ad hoc i odvojena od prioriteta ljudi, može se činiti previše generičkom da bi bila korisna ili smislena. Zaposleni su ostavljeni da povežu tačke sa svojim razvojem, što rizikuje da neće moći efikasno da deluju na osnovu uvida.

Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Evo kako da stvorite kulturu neustrašivih i čestih povratnih informacija.

Stvorite zajedničko razumevanje povratnih informacija

Ako je cilj da povratne informacije postanu deo kulture tima, svima je potrebno zajedničko razumevanje šta je to i zašto je važno. Bez toga, menadžeri se mogu boriti da stvore posvećenost potrebnu da povratne informacije postanu redovna karakteristika rada ljudi.

Ne predlažemo univerzalnu definiciju povratnih informacija koju svi mogu da koriste. Umesto toga, preporučujemo menadžerima da uključe svoje timove u kreiranje opisa povratnih informacija koje su prikladne. Pitanja koja podstiču diskusiju mogu uključivati:
• Šta za Vas znači povratna informacija?
• Kakav je osećaj kada je povratna informacija efikasna?
• Kada je povratna informacija neefikasna?

Iz ovih diskusija možete steći uvid kako biste dali definiciju vašeg zajedničkog tima. Evo nekih definicija koje smo videli da su timovi smislili:
• Akcioni uvid
• Podaci za razvoj
• Perspektive koje pomažu ljudima da budu u svom najboljem izdanju
• Informacije koje omogućavaju poboljšanje
• Ideje koje će nam pomoći da rastemo

Povećajte lakoću i brzinu dostavljanja povratnih informacija

Menadžeri mogu pokrenuti novi pristup povratnim informacijama tako što će ljudima omogućiti da brže i lakše daju uvid jedni drugima. Evo nekoliko pristupa koje smo videli da su timovi uspešno implementirali:

Ideja 1: „Sjajno jer…”

Pohvala je lako mesto za ljude da počnu sa povratnim informacijama, ali retko pružaju dovoljno uvida ljudima da deluju. Povratne informacije postaju znatno korisnije kada osoba koja ih dostavlja uključuje više detalja kako bi podržala razvoj primaoca. Ovo može biti jednostavno kao što menadžeri ohrabruju članove tima da prošire trenutke pohvale dodavanjem „zato što“ svom odgovoru. Na primer, uzmite u obzir razliku između „Mislio sam da je to bilo sjajno“ i „Mislio sam da je to bilo sjajno, jer ste ostali tako smireni i pribrani kada je neko osporio ono što predstavljate“.

Ideja 2: Pitanja „Ideja za poboljšanje“.

Preoblikovanje kritičnih povratnih informacija kao ideja za poboljšanje može smanjiti strah ljudi od deljenja onoga što misle. Jednom mesečno, menadžeri mogu da otvore ovaj razgovor tako što će od svojih timova zatražiti feedback koristeći pitanje „ideja za poboljšanje“, kao što je:
• Na koji način bih mogao da vam pomognem da još bolje radite svoj posao?
• Koju promenu možemo da uradimo da bismo poboljšali način rada našeg tima?
• Šta Vas frustrira i šta mislite da treba da promenimo?

Ova pitanja se mogu dodati u postojeće dnevne redove sastanaka tako da postanu deo svakodnevnog načina rada.

Ideja 3: „Izazovi i izgradi“ sastanci

Ovi sastanci su prilika da bilo ko u timu dobije povratne informacije o ideji ili projektu na kojem radi. Zaposleni dele rezime ideje i pozivaju ljude da prisustvuju sastanku o izazovima i izgradnji o tome. Ovi sastanci daju pojedincima priliku – i dozvolu – da praktikuju povratne informacije i podele svoju perspektivu na način koji se oseća bezbedno, sa naglaskom na projektu ili ideji, a ne na osobi. Pitanja mogu uključivati:
• Šta vam se najviše dopada kod ove ideje?
• Zašto bi ova ideja mogla propasti?
• Kako bi naši konkurenti mogli da pristupe rešavanju ovog problema?

Poboljšajte umetnost postavljanja pitanja

Mnogi ljudi povezuju povratne informacije sa teškim razgovorima, što znači da je čak i reč „povratna informacija“ umotana u strah. Menadžeri mogu smanjiti taj strah fokusirajući se na pitanje, a ne na razgovor, posebno u teškim diskusijama o razvoju ljudi.

Kada menadžeri počnu tako što pitaju, a ne govore, to transformiše dinamiku teških razgovora. Ova pitanja mogu zvučati kao:
• Šta mislite kako je prošao taj sastanak?
• Kakvo je Vaše iskustvo rada sa tom osobom?
• Znam da radite na svojim veštinama prezentacije. Kako napredujete?

Ako prvo pitaju, menadžeri mogu da prilagode svoj pristup u zavisnosti od nivoa samosvesti primaoca. Pitanja za praćenje povratnih informacija koja mogu pomoći nekome da pređe sa svesti na akciju mogu uključivati:
• Šta biste mogli naučiti od nekoga za koga vidite da to dobro radi?
• Gde je udobno mesto gde biste mogli da razvijete tu veštinu?
• Šta bi sledeći put mogao da uradiš drugačije?

. . .

Kada se menadžeri pozabave faktorima koji ometaju povratne informacije, oni pomažu pojedincima da se poboljšaju, a timovi bolje rade zajedno. Smanjenje straha od povratnih informacija i povećanje učestalosti povratnih informacija je korisno za sve i podržaće ljude da budu najbolji.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Ali očekivati da široka grupa zainteresovanih strana ostave po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro može biti nerealno. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za pojedince i njihove timove. Ovo može biti posebno teško u kompanijama srednje veličine sa kulturom pripadnosti. Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine — i imate kulturu širokog angažovanja — ovaj članak pokriva nekoliko principa koje treba imati na umu dok se krećete kroz promene.

Jedan od svetih principa upravljanja promenama je „uključivanje zainteresovanih strana“, tj. angažovanje i uključivanje ljudi na koje će promena uticati u procesu njenog ostvarivanja. GE-ov dobro poznati „model ubrzanja promena“ ili CAP ga naziva „mobilizujućom posvećenošću“. Koterov okvir za promenu od osam koraka naglašava da se to čini kroz „izgradnju koalicije“ i „regrutovanje dobrovoljačke vojske“. McKinsey je čak uradio istraživanje kako bi kvantifikovao broj ljudi koji bi trebalo da budu uključeni i zaključio da najmanje 7% zaposlenih treba da poseduje aspekte velike transformacije.

Ali šta ako proces uključivanja tolikog broja ljudi u promene zapravo usporava stvari umesto da ih ubrza? Prema mom konsultantskom iskustvu, ovo je uvek prisutna opasnost u kompanijama srednje veličine, posebno onima koje stavljaju fokus na to da zaposleni budu u potpunosti informisani o poslovanju i neguju kulturu „pripadanja“. Kada svi osete da imaju udela u kompaniji (što je sjajno), oni takođe osećaju da treba da imaju reč o tome šta se menja. A pošto ne postoji način da se pokrenu promene koje zadovoljavaju sve, proces uključivanja ili traje veoma dugo ili stvara paralizu odlučivanja.

Evo kratkog primera: tehnološka kompanija sa oko 1.800 ljudi širom sveta doživela je usporavanje svog rasta. Na osnovu inputa konsultanata za strategiju, viši tim se složio da postoji potreba da se poveća fokus kompanije na prodaju određene klase softvera poslovnim klijentima. Kao deo kulture da svi budu obavešteni o novim dešavanjima u poslovanju, izvršni direktor je razgovarao o ovom strateškom cilju na zajedničkom sastanku, zajedno sa opštim opisom šta bi ova promena mogla da znači. U nedeljama koje su usledile, mnogo ljudi je učestvovalo u timovima — u oblasti proizvoda, operacija, prodaje i marketinga — da bi razvili konkretnije planove za povećanje ove vrste prodaje preduzeća. Pošto su svi članovi tima imali interes da zaštite svoja radna mesta, budžete i organizacije, međutim, nijedan od planova nije uključivao bilo kakve ideje o tome šta će biti zaustavljeno ili odloženo kako bi se resursi mogli prebaciti u novi fokus. Dakle, iako su svi u kompaniji znali da je ova prodaja preduzeća važna, bilo je malo stvarnih kretanja u tom pravcu.

Nažalost, ovo nije izolovan primer. Pre nekoliko meseci razgovarao sam sa poslovnim liderom čija je kompanija morala da prestane da obavlja transakcije sa klijentima u određenoj zemlji zbog političkih i regulatornih pritisaka. Ona je rekla da su okupili veliku radnu grupu koja je bila zadužena da kreira proces za identifikaciju kupaca koji bi bili pogođeni, finansijske implikacije za firmu i tehnološku podršku potrebnu da se „isključi“ pristup proizvodima. Međutim, radna grupa se borila da postigne konsenzus o tome šta da radi i kako da to uradi. Prodaja je insistirala na preseljenju većih kupaca kako bi njihov posao bio rezervisan van pogođene zemlje i mogli da zadrže prihod, ali Operacija je bila zabrinuta da će to zahtevati opsežna rešenja, od kojih bi svako trebalo da odobri regulatorni tim . Proizvod nije znao da li mogu da rekonfigurišu sve svoje ponude na ovaj način i želeo je vremena da uradi analizu. U međuvremenu, Finansije su pokušavale da smisle finansijski model koji bi odredio graničnu tačku na koju klijente treba da migrirti, a koje ne. Drugim rečima, bili su zaglavljeni.

Promena u organizaciji

Strategije za transformaciju u srednjim preduzećima i šire.

Bilo bi lako otići od ovih primera misleći da visoki nivoi uključenosti zaposlenih mogu biti štetni za upravljanje promenama. Možda je jednom višem rukovodiocu, kao što je generalni direktor, lakše da kaže svima šta da rade, umesto da ima previše kuvara u kuhinji. Pravo pitanje, međutim, nije u tome da li uključiti veliki broj ljudi ili ne – već kako da ih uključite i kakvu ulogu viši lideri i dalje imaju.

U slučajevima opisanim ovde, angažovani su viši rukovodioci i mnogi ljudi u ranim fazama oblikovanja i planiranja promene — vreme kada obično postoji potreba za donošenjem teških odluka. Ali što je više ljudi koji su uključeni u donošenje takvih odluka – od kojih će svaki imati različita mišljenja i na njih će uticati drugačije – to postaje teže doneti zaključak. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za njega i tim.
Ovo je donekle i pitanje očekivanja. Neverovatno je vredno dobiti mnogo mišljenja i pogleda u ranoj fazi. To obogaćuje diskusiju i otvara nove mogućnosti. Ali postoji razlika između nuditi pogled i biti donosilac odluka; i tu se srednja preduzeća sa kulturom angažovanja mogu boriti. Tražiti od mnogih ljudi da procene, pruže podatke i učestvuju u diskusiji nije isto što i da svi oni budu deo odluke. To treba da uradi manji tim, obično generalni direktor i njegovi ili njeni rukovodioci. Zatim, kada je odluka doneta, veća grupa može da nastavi da rešava kako da to učini najefikasnijim. Međutim, čak i tada, viša osoba ili tim - bilo generalni direktor ili izvršni vlasnik - treba da usmerava izvršenje, jer će biti mnogo malih tačaka izbora koje takođe utiču na ljude drugačije. Ovo je bio problem u oba slučaja. Svi su znali šta uopšte treba da se uradi - ali da bi se smislilo kako da se to dogodi zahtevalo je mnogo odluka o zaustavljanju trenutnih aktivnosti ili pravljenju kompromisa.

Principi koje treba imati na umu ako ste na ivici velike promene u Vašoj kompaniji

Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine – a imate kulturu široko rasprostranjenog angažmana – evo nekoliko principa koje treba imati na umu:

Prvo, budite jasni u vezi sa tim da li angažujete ljude u svrhu davanja doprinosa ili donošenja odluke.

Ako nameravate da donesete odluku, unapred pojasnite da će izvršni direktor ili viši lider imati konačni sud, posebno ako širi tim ne može da postigne konsenzus. To se na kraju dogodilo u tehnološkoj kompaniji koja je želela da se ponovo fokusira na prodaju preduzeća. Kada nije došlo do mnogo promena kroz široko zasnovani pristup, izvršni direktor je radio sa nekoliko drugih viših rukovodilaca i zaposlenih kako bi identifikovao promene prioriteta za ključne grupe i dodelio im ciljeve koji podržavaju te promene. Takođe su izvršili malo restrukturiranje koje je stavilo resurse tamo gde su im bili najpotrebniji. Iako nisu svi bili zadovoljni ovim promenama, prihvatili su ih po potrebi. U stvari, nekoliko ljudi je reklo da je ove odluke trebalo doneti mnogo ranije.

Drugo, budite sigurni da će lider nastaviti da bude duboko angažovan tokom procesa promene.

To se desilo, pomalo dramatično, sa radnom grupom koja je gasila posao u određenoj zemlji. Nekoliko nedelja nakon što sam čuo da je radna grupa zaglavljena, saznao sam da su raspustili radnu grupu, odredili datum za prestanak poslovanja u zemlji, poslali pisma svojim klijentima i isključili potrebne sisteme. Gotovo. Nema više debata. Kada sam pitao kako je do toga došlo, rečeno mi je da se viši izvršni direktor sastao sa radnom grupom i shvatio da će put kojim su krenuli zahtevati hiljade sati radnog vremena osoblja, odložiti datum „zaustavljanja“, razbesneti regulatore, i verovatno koštati više od bilo koje moguće uštede prihoda. Zato im je rekao da samo odrede datum u naredne dve nedelje i da je to sve. Jednom kada su svi na to gledali na taj način, to je bilo jednostavno.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Očekivati da će široka grupa zainteresovanih strana ostaviti po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro, međutim, može biti nerealno. Dakle, kao lider, nemojte očekivati da će ova vrsta grupe sama donositi teške odluke. I dalje ćete to morati da radite, ne samo na početku, već i tokom procesa promene.

Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. U ovom delu, autori dele uvide iz nedavne analize više od 500 zaposlenih, koja je otkrila da je stvarna strateška usklađenost među zaposlenima, menadžerima i rukovodiocima bila dva do tri puta niža od percipirane usklađenosti. Drugim rečima, u mnogim organizacijama ljudi misle da su svi usklađeni sa strategijom, ali u stvarnosti, različiti ljudi imaju potpuno različita shvatanja. Da bi premostili ovaj jaz i podstakli istinsko strateško usklađivanje, autori sugerišu da lideri moraju da usredsrede svoje strategije na podizanje vrednosti kupaca; utkati te strategije u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.

Zamislite ovo: Vi ste izvršni direktor kompanije srednje veličine i upravo ste se vratili sa skupog, višednevnog strateškog povlačenja sa čitavim svojim menadžerskim timom. Proveli ste sate raspravljajući o detaljima strategije, i zbog toga ste se Vi i Vaši zaposleni osećali usklađenije nego ikada. Ali da li ste zapravo na istoj strani?

Naša nova studija sugeriše da možda niste - i da je ova vrsta strateškog neusklađenosti češća i štetnija nego što mislite.

Konkretno, kao deo našeg tekućeg istraživanja, zamolili smo više od 500 zaposlenih na prvoj liniji, srednjih menadžera i viših rukovodilaca u 12 različitih organizacija da naznače koliko misle da su njihove kompanije usklađene sa korporativnom strategijom. I otkrili smo da su učesnici bili uglavnom optimistični, jer su u proseku izjavili da osećaju strateško slaganje unutar svojih kompanija iznosi 82%. Ali kada smo analizirali detaljna pismena objašnjenja tih istih zaposlenih o strategijama njihove kompanije, otkrili smo da je stvarno usklađenost (mereno jezičkim preklapanjem u konceptima i rečima koje su oni naveli) u proseku samo 23% — dva do tri puta niže od percipirane usklađenosti.

Nije iznenađujuće da ovo prekidanje veze stvara prave probleme. Otkrili smo da su u organizacijama sa većim jazom između stvarnog i percipiranog strateškog usklađivanja, zaposleni bili skeptičniji u pogledu efikasnosti strategije svoje kompanije i njene implementacije, i prijavili su da su pokušaji njihove kompanije da implementira svoju strategiju bili sporiji i slabijeg kvaliteta.

Na primer, zaposleni u ed tech kompaniji u našoj studiji ocenili su strateški konsenzus unutar svoje organizacije sa 77%, ali je analiza njihovih pismenih odgovora pokazala da je njihova stvarna usklađenost bila samo 26%. Nakon pregleda rezultata, izvršni direktor – 25-godišnji veteran u industriji – bio je iznenađen: „Imao sam osećaj da nismo potpuno fokusirani, ali nivoi neslaganja su me iznenadili“, rekao je on. „Izgleda da svi tumače strategiju na osnovu svojih funkcionalnih silosa, čak i članovi našeg strateškog tima.

Promena u organizaciji

Strategije za transformaciju u srednjim preduzećima i šire

Slično tome, srednji menadžeri i viši rukovodioci u firmi za zapošljavanje izvestili su da veruju da je strateško usklađivanje u njihovoj organizaciji 90%. Ipak, otkrili smo da je stvarna usklađenost bila samo 30%, a zaposleni su naveli prioritete koji nisu povezani kao što je diversifikacija proizvoda, dodavanje vrednosti zajednici i izgradnja moćne platforme kao primarni strateški cilj kompanije. U nekim slučajevima, različito shvatanje njihove strategije od strane zaposlenih bilo je u direktnom sukobu: jedan ispitanik je opisao strategiju fokusiranja na složene, skuplje usluge, dok je drugi opisao strategiju ulaganja u veće obim, jednostavnije projekte koji bi bili lakši za brzo isporučiti.

Prečesto se i rukovodioci i zaposleni nađu u eho komori, pod pretpostavkom da svi dele isto razumevanje strategije kompanije dok zapravo teže različitim ili čak sukobljenim ciljevima. Ovo neizbežno vodi ka politici, gašenju požara, neproduktivnim sastancima i međuljudskim izazovima, što sve odvlači pažnju svakoga od njihovih poslova i ometa stvarno stvaranje vrednosti.

Međutim, istinsko strateško usklađivanje je u stvari moguće. Naše istraživanje je istaklo tri ključna koraka koje lideri mogu da preduzmu kako bi podstakli usklađivanje i naveli da svi (zapravo) marširaju istom melodijom:

Usredsredite svoju strategiju na povećanje vrednosti kupaca

Prvo, otkrili smo da su izvršni direktori u našoj studiji koji su pobedili stratešku konfuziju, transformisali uočeni konsenzus u stvarno strateško usklađivanje i uspeli da ostvare svoje ciljeve, fokusirali se skoro isključivo na davanje prioriteta svojim klijentima.

Ovaj trend je u skladu sa prethodnim studijama. Pregledom 245 akademskih radova iz 2023. godine utvrđeno je da kompanije koje daju prioritet zadovoljstvu kupaca rade bolje u širokom spektru metrika, uključujući porast prodaje, profita, tokova gotovine, cene akcija i još mnogo toga. Još jedna nedavna studija pokazala je da kompanije koje grade strateški konsenzus oko podrške potrebama svojih kupaca imaju niže troškove i veće prihode, profite i procene. Kada su viši rukovodioci, srednji menadžeri i zaposleni na prvoj liniji usklađeni oko strategije usredsređene na kupca, manja je verovatnoća da će na kraju trošiti rasipnički ili ulagati u različite inicijative koje troše resurse bez povećanja vrednosti kupaca.

Na primer, 2020. godine, stvarna strateška usklađenost u kompaniji za usluge lanca snabdevanja ITI Manufacturing sa sedištem u Hjustonu bila je manja od 20%. Tri godine kasnije, otkrili smo da je usklađenost do 82%. Prodaja je takođe porasla za 23%, a zaposleni su prijavili da troše više od 50% svog vremena na zadatke koji su fokusirani na kupca.

Šta se desilo? ITI je promenio svoju strategiju da se eksplicitno fokusira na jedan faktor za koji je utvrdio da je najvažniji za povećanje zadovoljstva kupaca: davanje klijentima nedeljnih ažuriranja statusa njihovih porudžbina. Ovaj novi pristup je omogućio ITI-ju da stvori strateški konsenzus u celoj organizaciji i smanji količinu vremena koje ljudi provode na interno fokusiranim aktivnostima. Kao što je generalni direktor Džošua Robinson objasnio, „Počevši od vrednosti za kupca pomoglo je da se fokusiramo moj tim i ja na jednu stvar koja je najvažnija našim klijentima: pružanje nedeljnih ažuriranja. U početku je izgledalo tako jednostavno, čak i trivijalno. Ali danas rezultati govore sami za sebe. Možemo da razlikujemo našu ponudu prema novim klijentima i potencijalnim klijentima, a sadašnji klijenti vole da daju izjave u naše ime.”

Utkajte svoju strategiju u svakodnevni rad zaposlenih na prvoj liniji

Zatim, kada preorijentišete svoju strategiju tako da se fokusirate što je moguće isključivo na vrednost kupaca, preduzmite korake da osigurate da ovaj novi način razmišljanja prožima svakodnevne aktivnosti svih. Strategija se ne može jednostavno prekriti preko dnevnih poslova zaposlenih – ona mora postati njihov dnevni posao. Na kraju krajeva, zaposleni i menadžeri na terenu su ti koji stvaraju vrednost za kupce, pa je njihov svakodnevni rad najvažniji za sprovođenje strategije usmerene na kupca.

Još jedno preduzeće u našoj studiji, distributer auto delova Svagelok u jugoistočnom Teksasu, pokušavalo je iznova i iznova da se pozabavi pitanjem svog strateškog usklađivanja. Predsednik Kris Džons opisao je mnoge interno fokusirane inicijative koje je njegov tim preduzeo: „Radili smo sve u ime strategije – osim poboljšanja vrednosti kupaca“, razmišljao je.

U 2021. godini, organizacija je identifikovala brzo citiranje kao kritičnu potrebu kupaca i potpuno preusmerila svoju strategiju oko ovog cilja. „Pauzirali smo ili odložili većinu naših internih inicijativa, fokusirajući našu pažnju, trud i energiju na brzo citiranje. [Mi] smo našim predstavnicima za korisničku podršku obezbedili ažuriran i pojednostavljen računarski interfejs, više obuke i sve ostalo što je moguće da podrži njihov rad. Bio je to niz teških razgovora sa mojim višim rukovodiocima da zaustavim ili odložim nepovezane inicijative“, rekao je Džons. „Ali zaista smo brzo citirali centralni deo implementacije naše strategije. Danas smo smanjili prosečno vreme ponude sa 18 sati na pet sati, a više od 95% naših kupaca je zadovoljno vremenom za ponudu.”

Deborah Carpenter, direktorka za strategiju i razvoj u Svagelok Southeast Texas, dodala je da ovo poboljšanje korisničkog iskustva ima i interne koristi: „Ranije su članovi prodajnog tima provodili više od 30% svog vremena prateći ponude – umesto da rade svoj dan posao“, objasnila je ona. „To je stvorilo začarani krug: kupci su otišli negde drugde ako nisu dobili ponudu na vreme, a prodaja nije mogla da proda, jer su jurili za citatima umesto za prodajom. Upletanje strategije fokusirane na kupca u svakodnevne operacije poslovanja omogućilo je radnicima, menadžerima i rukovodiocima da ostanu usklađeni, stvarajući na kraju vrednost i za klijente i za kompaniju.

Implementirajte strategiju kroz dijalog, a ne direktive odozgo na dole

Konačno, rukovodioci moraju zapamtiti da strategiju ne sprovode viši rukovodioci, već srednji menadžment i zaposleni na prvoj liniji. Lideri ne mogu jednostavno objaviti strategiju i pretpostaviti da je ona prožela ostatak organizacije. Umesto toga, oni moraju proaktivno tražiti unos i povratne informacije iz celog organizacionog dijagrama, istinski slušajući zaposlene na nižem nivou i upuštajući se u smislen dijalog. Na kraju krajeva, komunikacija od vrha prema dole od lidera do zaposlenih na prvoj liniji može dovesti do percepcije strateškog usklađivanja, ali neće poboljšati stvarni konsenzus.

„Slušanje — a ne razgovor — sa zaposlenima je bio ključ“, objasnila je Margaret Seeliger, globalna potpredsednica strategije u Sodeko-ovom odeljenju za energiju i resurse, kada je opisala kako je njen tim posetio više od 50 lokacija širom sveta kako bi se direktno povezao sa timovima na prvoj liniji. Kroz ove razgovore, njen tim je otkrio da je zaposlenima, da bi proveli više vremena pomažući klijentima, bila potrebna veća podrška u određenim zadacima, pa je organizacija implementirala strategiju koja je bila direktno informisana ovim unosom kako bi rasteretila zaposlene na prvoj liniji ove inicijative dovele su do povećanja prihoda od 24%, smanjenja troškova za 5% i povećanja zadovoljstva kupaca za dva poena.

Razmišljajući o tome koliko je ovaj pristup strategiji vođen dijalogom bio uticajan na Sodeko, Seeliger je prokomentarisao: „Viši rukovodioci mogu da mere rezultate, kreiraju inicijative i rade na gradskim većnicama. Ali pravi posao implementacije – stvaranje vrednosti za kupce – dešava se na prvoj liniji fronta.” Nastavila je: „Kako možemo rasteretiti zaposlene na prvoj liniji da fokusiraju svoje dnevne poslove na stvaranje vrednosti za kupce? Ovo je suština implementacije strategije — a sve se dešava na prvim linijama fronta. Viši rukovodioci imaju samo dve opcije: podržati ih ili se skloniti s puta.”

Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. Da bi podstakli istinsko strateško usklađivanje, lideri moraju da se usredsrede na celu kompaniju na podizanje vrednosti kupaca; utkati tu strategiju u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.

Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.

Uprkos naporima kompanije da ažuriraju svoje tokove informacija sofisticiranim novim platformama za razmenu poruka i saradnju, velike količine informacija su sve više norma za većinu zaposlenih. Da bi razumeo troškove preopterećenja informacijama, uzroke i potencijalne lekove, Gartner je anketirao skoro 1000 zaposlenih i menadžera – i otkrio da 38% zaposlenih kaže da prima „prekomerni“ obim komunikacije u svojoj organizaciji. Samo 13% kaže da je primilo manje informacija 2022. nego 2021.

U istoj anketi, 27% zaposlenih je izjavilo da se osećaju bar donekle preopterećeno informacijama. To znači da zaposleni prijavljuju da su preplavljeni brojem izvora informacija dostupnih u organizaciji, osećaju da nema smisla da prate informacije koje dobijaju i da provode dan prisustvujući tolikom broju sastanaka da nemaju više energije za stvarne posao.

Može biti primamljivo posmatrati ovo jednostavno kao trošak poslovanja u ekonomiji znanja, ali osećaj preopterećenosti dolazi sa stvarnim troškovima produktivnosti. Na primer, broj zaposlenih koji razumeju i usklađeni su sa strategijom kompanije opada za više od polovine kada se osećaju preopterećeni informacijama. Dalje, samo 6% onih koji se osećaju preopterećeni informacijama navodi da je velika verovatnoća da će ostati u svojoj trenutnoj kompaniji. Lako je zamisliti da bi odliv energije izazvan preopterećenjem mogao da dovede do već postojećih problema sa neangažovanjem osoblja, kao što su izgaranje, umor i nepoverenje u vođstvo.

Opterećenje, a ne obim, dovodi do preopterećenja informacijama

Razmislite o tipičnom danu za vašeg prosečnog zaposlenog. Počinju sa prijemnim sandučetom koje je već prepuno razgovora sa kolegama, internih vesti kaskadno preko velikih distribucija, pozivnica za sastanke svih vrsta, zahteva od spoljnih dobavljača, pokušaja krađe identiteta od loših aktera i nekih zalutalih poruka iz njihovog isprepletenog ličnog života...

Periodi koncentracije i produktivnosti su prekinuti prekidima, a vreme se gubi na traženje kritičnih informacija među različitim platformama.

Obim informacija, kako se ispostavilo, samo je delimičan pokretač preopterećenja informacijama. Umesto toga, pravi krivac je sama informacija — a posebno stepen u kome pristup i tumačenje informacija nameće dodatni „rad“ njihovom primaocu. To je ono što nazivamo informacionim opterećenjem.

Informaciono opterećenje se definiše kao skup informacija koji je:

• Dupliran: 57% zaposlenih i menadžera kaže da često dobijaju više komunikacija o istim ili sličnim temama u isto vreme.
• Nevažan: 47% kaže da komunikacija kompanije koju primaju nije povezana sa njihovim svakodnevnim obavezama.
• Sa intenzivnim naporom: 38% kaže da moraju da rade dodatni posao kako bi bili u toku sa količinom informacija koje dobijaju u svojoj organizaciji.
• Nedosledan: 33% kaže da su komunikacije kompanije koje primaju često nedosledne ili interno konfliktne.

Konzervativno zaposleni gubi 3 sata i 27 minuta nedeljno baveći se informacionim opterećenjem. Izvršni lideri bi ovo trebalo da smatraju neprihvatljivim, posebno zato što su i oni pogođeni.

Uprava je u najvećem riziku da se oseća preopterećeno

Složene radne situacije — poput onih sa visokim nivoom promena ili hibridnog rada — dovode zaposlene u povećan rizik od suočavanja sa informacionim opterećenjem. Ali jedna populacija zaposlenih se izdvaja: izvršni menadžment.

Naše istraživanje pokazuje da 40% lidera i 30% menadžera prijavljuju visok nivo opterećenja. Ovo ne treba shvatiti olako: oni koji prijavljuju veliko opterećenje imaju 7,4 puta veću verovatnoću da će prijaviti veliko žaljenje zbog odluke, a 2,6 puta veća je verovatnoća da će imati izbegavajuće ili negativne odgovore na promenu.

Ulozi su očigledno visoki: nemogućnost da dobijete kontrolu nad informacijama u organizaciji smanjuje sposobnost da postavite i ostvarite strategiju. Trenutni pristup upravljanju informacijama dovodi do toga da su mnogi menadžeri upitno usklađeni sa strategijom, izbegavaju kritične poslovne promene i donose loše odluke.

Rešavanje problema

Opišite to hitnim potrebama transformacije ili lošim navikama, ali teret je tragedija opšteg dobra. Postoje dve akcije koje organizaciono rukovodstvo može preduzeti upravo sada, a koje će pomoći u ublažavanju patnje sa kojom se sve funkcije suočavaju.

Korak 1: Stvorite kulturu sa malim opterećenjem

Neizgovorene komunikacijske norme preovlađuju na današnjem radnom mestu, ostavljajući zaposlene nesigurnima kako izgleda dobro ponašanje. Mi uspostavljamo sopstvene navike za komunikaciju i u ličnom i u profesionalnom životu, a ove preferencije za e-poštu naspram teksta ili naspram poziva u odnosu na aplikacije putuju sa nama.

Stalne promene samo stvaraju konfuziju o dobrom ponašanju. Zaposleni koji se zateknu da sarađuju sa novim timom stižu nesigurni da li je to protokol za ćaskanje sa rukovodstvom preko Teams-a, tokom radnog vremena ili samo putem e-pošte. Bez međusobnog razumevanja načina na koji informacije treba da se dele u organizaciji, zaposleni tolerišu disfunkciju i osećaju se obespravljenim da isplivaju na površinu – i tako se ciklus opterećenja nastavlja.

U izvesnoj meri, dopuštanje vladanje ličnih preferencija omogućilo je sistemsku disfunkciju. Umesto toga, organizacije bi trebalo da utvrde jasna očekivanja o tome kako informacije teku. Zajedničke norme su korisne iz različitih razloga — poboljšavaju psihološku sigurnost u timovima i osnažuju zaposlene da otkriju i pozabave se slučajevima zloupotrebe kanala.

Vaša organizacija već dosta postavlja norme. (Pomislite samo na svoju najnoviju kampanju usredsređenosti na kupca ili bezbednost.) Sada postoji dobar razlog da se misli da je deljenje informacija ponašanje koje garantuje više od našeg trenutnog pristupa „sve je moguće“.

Jedan primer označavanja komunikacionih normi dolazi iz Dropbox-ovog Virtual-First Toolkita, koji katalogizuje njihovu preporučenu upotrebu mešavine sinhronih i asinhronih alata. Dropbox postavlja jasne granice za šta da se koristi svaki kanal, i obrnuto, za šta svaki kanal nije tako dobar. Smernice uključuju zašto bi zaposleni izabrao e-poštu umesto Slack-a (npr. „Slack može da bude bučan, tako da je lako propustiti važne stvari i zaboraviti da odgovorite. Ako je nešto kritično važno, probajte e-poštu”), kao i koje tipove aktivnosti treba rešiti na sastanku.

Za zaposlenog koji je nov ili koji se kreće kroz timove, razumevanje strukture unutrašnjeg kanala od samog početka ublažava toliko stresnih faktora gde da idu i šta da očekuju od svog iskustva.

Korak 2: Ojačajte odgovornost sa vrha

Fraza „ko kosi, a ko vodu nosi“ je poznata, ali zaista bi trebalo više da razgovaramo o tome ko kosi.

U slučaju informacionog opterećenja, kosi se na sve strane. Različite najave o promenama osoblja, pobedama u prodaji i ažuriranim prognozama koje šalju različiti rukovodioci odeljenja stvaraju zabunu oko toga koje su informacije najkritičnije ili najrelevantnije. Timovi za komunikacije i digitalno radno mesto neprestano uvode nove platforme za saradnju i produktivnost, a zastarele poruke nastavljaju da izbijaju na vrh internih pretraga.

Deo izazova razumevanja odakle dolazi teret je nedostatak vidljivosti — svaka funkcija je usko fokusirana na sopstvene stranice, aplikacije ili mikro sajtove. Drugi deo je mukotrpna administracija.

Efikasno upravljanje informacijama je u toku, glomazno i zahteva posvećenost svih uključenih. Uspostavljanje zajedničkog upravljanja iskustvom informacija o zaposlenima je mehanizam za rešavanje oba izazova u isto vreme. Omogućava zainteresovanim stranama da se usklade sa zajedničkom vizijom upravljanja informacijama i zajednički održavaju sistem prilagođen korisniku.

Uskladite se prema zajedničkoj viziji

Uspostavljanje zajedničkog upravljanja zahteva da svi budu saglasni o tome gde i kako zaposleni uopšte dobijaju informacije. Ovo se može postići kroz fokus grupe, ankete ili čak uspostavljanje lažnih prijemnih sandučića kako bi se oponašao obim sadržaja koji zaposleni primaju u toku dana. Zajedničko razumevanje o tome kakvo je trenutno iskustvo je neophodno da bi se odredilo kako to iskustvo treba da izgleda.

Savršena polazna tačka za uspostavljanje zajedničkog upravljanja je intranet. Resurs se deli — svako odeljenje ima najmanje jednu intranet stranicu — a kanal je namenjen da služi kao samouslužni portal, što znači da će poboljšanja u funkcionalnosti pomoći da se uštedi vreme zaposlenih.

Jedna organizacija, Odeljenje za planiranje i energiju Novog Južnog Velsa (NSV DPE), iskoristila je njihovo zajedničko razumevanje da bi delovala kao gradivni blokovi za nedavno redizajn intraneta. NSV DPE je stvorio savet za sadržaj koji zajedno vode viši vlasnici kanala i predstavnici grupa koje proizvode sadržaj da bi postavili standarde sadržaja i podržali te principe sadržaja za revizije. Uspostavili su dve vrste revizija za redizajniran intranet: tromesečni pregled tačnosti i dvogodišnji pregled iskustva kako bi održali tačan, pristupačan sadržaj i brzo rešili probleme pristupačnosti i funkcionalnosti. Kao rezultat toga, NSV DPE je efektivno konsolidovao više od 2.000 intranet stranica u manje od 500, značajno doprinoseći kulturi niskog opterećenja.

Organizacije mogu pokrenuti sopstveni zajednički sistem upravljanja okupljanjem funkcija koje su najodgovornije za upravljanje kanalima i iskustvom zaposlenih (npr. HR, komunikacije, IT). Takođe je važno da uključuju funkcije čiji se zaposleni obično suočavaju sa velikom količinom informacija (npr. korisnička podrška, prodaja) jer posledice opterećenja na ove grupe direktno utiču na kontakte organizacije sa klijentima.

Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.

Počnite sa stvarnošću koje su informacije potrebne i koje informacije vam smetaju kako biste svoje timove podstakli ka nizu ponašanja u kojima su svi zajedno posvećeni smanjenju informacionog tereta koji stavljaju na svoje kolege i sebe.