Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost.

Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije.

Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema.

Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke:

Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate

Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih.

Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku.

Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene.

Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli

Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost.

Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore.

Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način.

Izazovite svoje pretpostavke

Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive.

Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija.

Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju.

Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke.

. . .

Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Iako su dobrobiti fizičke aktivnosti na opšte blagostanje opštepriznate, nedostaju istraživanja o tome kako ona utiče na rezultate na poslu, uključujući učinak na poslu i zdravlje. Približno 200 zaposlenih iz Velike Britanije i Kine učestvovalo je u desetodnevnoj studiji u kojoj su autori snimili samoprijavljene i objektivne podatke o fizičkoj aktivnosti (preko nosivog pametnog uređaja), kao i rezultate rada koje su prijavili sami zaposleni i supervizor. Došli su do nekih značajnih otkrića o svakodnevnoj fizičkoj aktivnosti koja utiču na zaposlene i organizacije, kao i nekoliko načina da iskoristite mnoge prednosti povećanja fizičke aktivnosti.

Širom sveta, 1,4 milijardi odraslih je nedovoljno aktivno, pri čemu se svaka treća žena i svaki četvrti muškarac ne bave adekvatnom fizičkom aktivnošću. U stvari, nije došlo do poboljšanja nivoa fizičke aktivnosti od 2001. godine, a fizička neaktivnost je dvostruko lošija u zemljama sa visokim prihodima nego u zemljama sa niskim prihodima.

U cilju borbe protiv negativnog uticaja fizičke neaktivnosti, Svetska zdravstvena organizacija (SZO) je 2018. godine pokrenula globalni akcioni plan koji ima za cilj smanjenje fizičke neaktivnosti za 15% do 2030. Promovišući fizičku aktivnost i podstičući pojedince da se redovno bave vežbanjem, SZO nastoji da maksimizira prednosti fizičke aktivnosti: sprečavanje i upravljanje nezaraznim bolestima kao što su kardiovaskularne bolesti (uključujući koronarnu bolest i moždani udar), različite vrste raka, poboljšanje ukupnog fizičkog i mentalnog blagostanja, izoštravanje kognitivnih kapaciteta i osiguravanje zdravog rasta i razvoja.

Iako su dobrobiti fizičke aktivnosti na opšte blagostanje opštepriznate, nedostaju istraživanja o tome kako ona utiče na rezultate na poslu, uključujući učinak na poslu i zdravlje. Ovo je još važnije, jer su različiti novi načini rada omogućili veću fleksibilnost i udobnost. Ipak, sve više sedimo, a manje se krećemo, jer mnogi od nas više ne moraju da putuju na posao ili da hodaju od sastanka do sastanka.

Kako fizička aktivnost utiče na radni učinak

S obzirom na to da većinu naših budnih sati provodimo radeći, u nastojanju da podržimo inicijativu SZO za povećanje fizičke aktivnosti, naše nedavno istraživanje ukazuje na neke važne implikacije fizičke aktivnosti vezane za posao.

Približno 200 zaposlenih iz Ujedinjenog Kraljevstva i Kine učestvovalo je u desetodnevnoj studiji u kojoj smo snimili samoprijavljene i objektivne podatke o fizičkoj aktivnosti (preko pametnih), kao i rezultate rada koje su prijavili sami zaposleni i supervizor. Otkrili smo neke značajne nalaze o svakodnevnoj fizičkoj aktivnosti koje utiču na zaposlene i organizacije:

Motivacija za fizičku aktivnost predviđa fizičku aktivnost

Može se činiti očiglednim da bi motivacija da učestvujete u nekoj aktivnosti dovela do obavljanja pomenute aktivnosti, ali svako ko je ikada doneo, a zatim odustao od novogodišnje rezolucije, zna da to nije nužno slučaj. Autonomna motivacija ljudi, stabilna individualna razlika koja odražava stepen do kojeg se neko oseća samoodlučnim da se uključi u ponašanje, je kritičan lični resurs koji može da podstakne pojedince da se uključe u fizičku aktivnost. Važno je da što je oblik motivacije autonomniji – drugim rečima, što više ljudi smatra da je fizička aktivnost zabavna i prijatna aktivnost, a ne nešto čega se plaše – veća je verovatnoća da će se baviti svakodnevnim fizičkim aktivnostima.

Fizička aktivnost prikuplja resurse relevantne za posao sledećeg dana

Otkrili smo da svakodnevna fizička aktivnost generiše paket resursa za sledeći dan, koji se nazivaju „karavani resursa“, koji su doprineli rezultatima vezanim za posao.

Prvi resurs koji odmah pruža fizička aktivnost je kvalitetan san, odnosno stepen zadovoljstva osobe svakodnevnim iskustvom spavanja. Fizička aktivnost podstiče sintezu proteina i olakšava kvalitetan san kao homeostatski povratni proces koji koristi telu i mozgu. Drugi dobitak resursa je energija, afektivni resurs povezan sa energijom i vitalnošću. Treći dobitak resursa je fokus na zadatku, kognitivni resurs koji podržava poboljšanu obradu informacija, pažnju i koncentraciju.

Fizička aktivnost poboljšava radni učinak i zdravlje sledećeg dana

Postojeća istraživanja o uticaju fizičke aktivnosti na radni kontekst fokusirala su se na fizičku aktivnost tokom određenih perioda (npr. vežbanje tokom pauze za ručak), zanemarujući razmatranje fizičke aktivnosti tokom celog dana. Ovo je dodatno doprinelo nedoslednim nalazima, jer zaposleni mogu primetiti iscrpljivanje resursa (kao što su energija i koncentracija) odmah nakon fizičke aktivnosti, što može zapravo da ometa njihov rad.

Sve ovo znači da će možda trebati neko vreme da se iskuse prednosti fizičke aktivnosti vezane za posao. U dve studije, dosledno smo otkrili da svakodnevna fizička aktivnost zaposlenih tokom dana stvara karavane resursa koji se sastoje od fizičkih (san), afektivnih (snaga) i kognitivnih (fokus na zadatak) resursa, koji dodatno doprinose performansama na poslu i zdravlju sledećeg dana. Fizički i afektivni resursi služe za smanjenje svakodnevnih telesnih bolova; kognitivni resursi doprinose više svakodnevnom obavljanju zadataka; a afektivni resursi i kognitivni resursi su jači prediktori samoocenjivanja kreativnog učinka.

Samoefikasnost posla oblikuje kapacitet za dobijanje resursa iz fizičke aktivnosti

Samoefikasnost posla, koja odražava percepciju zaposlenog o njihovoj sposobnosti da obavljaju svoj posao, pojačava koristi koje stvaraju resurse od svakodnevne fizičke aktivnosti na kvalitet sna i fokus na zadatke. Ljudi sa višim nivoom samoefikasnosti imaju tendenciju da imaju jača pozitivna uverenja u svoju motivaciju i sposobnost da steknu resurse vezane za posao iz svakodnevne fizičke aktivnosti.

Kako da se više fizički aktivirate

Ako ste otkrili da se manje krećete dok radite na daljinu, evo tri iz istraživanja podržana načina da iskoristite mnoge prednosti povećanja fizičke aktivnosti:

Fokusirajte se na stvaranje navike svakodnevne fizičke aktivnosti.

Sve što vredi raditi, vredi raditi polako. Nemojte se obeshrabriti ako ne vidite neposredne koristi vezane za posao od fizičke aktivnosti. Naše istraživanje je posebno ispitalo blagodeti fizičke aktivnosti za naredni dan koji kasne sa vremenom, pokazujući značajne dobitke resursa koji su doprineli učinku za zdravlje. Iz dana u dan koncentrišite se na stvaranje novih zdravih navika, a rezultati će se pokazati vremenom.

Zapamtite da je malo bolje, nego ništa

Često se odbijamo od fizičke aktivnosti, jer smo jednostavno previše umorni, gladni, pod stresom ili zauzeti. Naši nalazi odražavaju perspektivu SZO da je „neka fizička aktivnost bolja nego potpuni izostanak iste“. Da bi se ostvarile zdravstvene beneficije i minimizirali štetni zdravstveni efekti sedećeg načina života, SZO preporučuje da odrasli uzrasta od 18 do 64 godine treba da se bave najmanje 2,5 sata umerenog intenziteta ili najmanje 1,25 sati visokog intenziteta fizičke aktivnosti svake nedelje.

Naše istraživanje identifikuje fizičku aktivnost umerenog intenziteta kao najuticajnije za generisanje fizičkih, afektivnih i kognitivnih resursa koji dodatno doprinose obavljanju zadataka sledećeg dana, kreativnosti i zdravstvenim rezultatima. S obzirom na to da fizička aktivnost niskog intenziteta može zahtevati duže angažovanje da bi se iskoristili svi dobici resursa, a fizička aktivnost visokog intenziteta može se lakše podvrgnuti povredama, vežbanje umerenog intenziteta je za mnoge izvodljiviji cilj. Štaviše, otkrili smo da su čak i kratki periodi fizičke aktivnosti, čak 20 minuta svakog dana, bili dovoljni da se generišu resursi koji su doprineli izvršavanju zadataka i zdravlju zaposlenih sledećeg dana.

Motivisani ili ne, samo se pomerite!

Naše istraživanje otkriva da čak i zaposleni koji ne vole da vežbaju mogu da izvuku korist od svakodnevne fizičke aktivnosti. Takođe smo otkrili da je veća verovatnoća da će autonomno motivisani pojedinci učestvovati u fizičkoj aktivnosti, što implicira „faktor zabave“ kao ključni pokretač fizičkog angažovanja – pa pronađite aktivnost koja čini vežbanje manje napornim i prijatnijim.

. . .

Ako želite da poboljšate svoj učinak na poslu, potrudite se da u svoje dane uključite više fizičke aktivnosti. Vaše telo će vam biti zahvalno, a um će Vas nagraditi sa više energije, boljim fokusom na zadatke i poboljšanom kreativnošću.

U nestabilnom, neizvesnom svetu, uspešne strategije su one zamišljene kao portfolio opcija, a ne kao putokazi. Ali da bi uspešno kreirali i saopštavali takve strategije, menadžeri moraju da prihvate nekompatibilne i neusklađene ideje, da saopštavaju višestruke i konfliktne narative i dele ideje onako kako misle o njima, za razliku od tradicionalnog redosleda razmišljanja, a zatim deljenja. Da bi to omogućili, lideri treba da neguju kulturu u kojoj ljudi mogu da se ne slažu, a da za to ne budu kažnjeni.

U nedavnom članku HBR-a tvrdili smo da u neizvesnom svetu i svetu koji se brzo menja, kompanije moraju da usvoje strategije zasnovane na radikalnoj opcionosti, u kojima neprestano razvijaju nove opcije koje bi mogle da formiraju osnovu budućeg uspeha – u zavisnosti od nepredviđenog stanja sveta. Ali kompanije se bore da shvate radikalnu opcionost, jer je kreiranje opcija skupo: podrazumeva skupo i rizično istraživanje, povećava složenost i može dovesti do prekomerne redundance. Zadiranje u ograničenja resursa, posebno sve veći trošak kapitala, samo otežava izazov.

Pored razbijanja niza tradicionalnih kompromisa u strategiji, kao što je opisano u našem članku, ovo će takođe zahtevati novi pristup razmišljanju, komunikaciji i vođenju strategija. U osnovi, moramo da prihvatimo da strategija više nije jedinstvena, nepromenljiva mapa puta, već pre portfolio mogućnosti koji zahteva potpuno novi pristup. Da bi uspeli u ovom novom svetu radikalnih opcija, menadžeri i lideri moraju da prihvate:

Nekompatibilnost i neusklađenost ideja

Kompanije i pojedinci rade na više inicijativa i zadataka istovremeno. Obično se pretpostavlja da iako ove aktivnosti mogu biti veoma različite, one su suštinski konzistentne sa jednom strategijom i pogledom na budućnost.

Međutim, organizacije koje razvijaju opcije za više država sveta možda će morati istovremeno da traže nekomplementarne ili čak nekompatibilne opcije. Na primer, NVIDIA prodaje svoje grafičke kartice potrošačima, ali takođe gradi pretplatničku uslugu zasnovanu na oblaku koja se može koristiti za daljinski pristup grafičkoj snazi i strimovanje igara ili drugog softvera na uređaje (koji ne podržavaju NVIDIA). U ovom slučaju, rešavanje jednog problema — na primer, smanjenje kašnjenja striminga — moglo bi da poboljša atraktivnost ponude zasnovane na oblaku kompanije NVIDIA, ali potencijalno da smanji onu tradicionalnog hardverskog poslovanja (kanibalizacijom njegove direktne prodaje).

Povećanje opcionosti zahteva prepoznavanje potencijalnih prednosti takvih nekompatibilnih opcija. To uključuje veću otpornost, zbog raznovrsnih budućih izvora prihoda, kao i sposobnost da se stvori uporište u verovatnoj budućnosti koja se u velikoj meri oslanja na centralizovano računarstvo. Štaviše, NVIDIA-in potez omogućava da ima koristi od šireg skupa mogućih budućih inovacija, jer će njena ponuda u oblaku biti poboljšana ne samo prodorima u hardveru, već i poboljšanjima u softveru za striming, između ostalog.

Sutrašnji pobednici treba da selektivno prihvate nekompatibilnost na sličan način prihvatajući različita uverenja u vezi sa budućnošću, istražujući različite grane rezultirajućeg „drveta mogućnosti“ i prebacujući pažnju i resurse između njih kako se budućnost razvija.

Mnoštvo verovanja o budućnosti takođe ima implikacije na usklađivanje među zainteresovanim stranama organizacije. Slike „svi na istom čamcu“ su atraktivne: svi sedimo u istom čamcu, a sinhronizovano veslanje će nam pomoći da brže i efikasnije stignemo do cilja. Ali, u svetu radikalne neizvesnosti, možda ne znamo uvek šta je naše odredište - ili, zaista, da li je određeni čamac naša najbolja opcija da stignemo tamo.

Kao rezultat toga, postizanje potpunog usklađivanja više ne može biti vladajuća maksima. Protiv neizvesne budućnosti, kompanije će morati da neguju raznolikost percepcija (stvarnosti) i perspektiva (na budućnost), koje će, kako se sudaraju unutar firme, otključati nove ideje kroz kombinatornu inovaciju, poboljšavajući buduću održivost organizacije.

Mnoštvo i nedoslednost narativa

Često komuniciramo strategije koristeći priče kao zanimljiva i korisna pojednostavljenja složene stvarnosti. Međutim, ako se traga za različitim, potencijalno nekompatibilnim opcijama za budućnost, više se ne možemo osloniti na jedinstveni, nepromenljivi strateški narativ. Umesto toga, organizacije treba da dele i podržavaju višestruke priče koje se menjaju kako bi olakšale traženje različitih opcija i prebacivanje između njih.

Na primer, oko svoje visoko hvaljene strategije veštačke inteligencije poslednjih meseci, Microsoft je dao izjave u kojima je istakao ulogu svog softvera kao trenera, pomoćnika ili mehanizma za automatizaciju. Neke od ovih priča uočljivo prikazuju čoveka u petlji, dok druge ne. Iako ove priče ne mogu sve biti istinite u isto vreme, u moj kontekst, a za istu publiku, sposobnost Microsofta da kontinuirano razvija svoje narative i ponude u okruženju koje se veoma brzo razvija omogućava mu da ostane relevantan.

U takvom svetu sa više spratova, organizacije treba da odustanu od cilja postizanja pune doslednosti i stabilnosti narativa — što je viđeno kao neka vrsta obeležja integriteta — i umesto toga prigrli raznolikost i promene.

Lou Gerstner daje dobar primer uspešno primenjene nedosledne komunikacije. Kada se pridružio IBM-u kao izvršni direktor u aprilu 1993. godine, čuveno je najavio investitorima i štampi da je „zadnja stvar koju IBM-u sada treba jeste vizija“ i da će umesto toga biti fokusiran na racionalizaciju i izvršenje. Ali on je zapravo pokrenuo rad na novoj viziji: oko omogućavanja kompanijama da iskoriste internet za svoje poslovanje. On ga je javno podelio manje od godinu dana od svog mandata i ubrzo potom pokrenuo reklamnu kampanju od 500 miliona dolara, što je pomoglo IBM-u da postane rani lider u ovoj oblasti.

Narativ kao alat za testiranje

Koliko god da su narativi komunikacioni alati, oni su takođe dragoceni alati za formulisanje i testiranje strategija: iznošenje stvari – čak i ako samo za sebe – pomaže da se strukturišu misli i identifikuju nedostaci u logici. Kao što je pesnik i dramaturg Hajnrih fon Klajst primetio u eseju iz 1805. godine, baš kao l’appetit vient en mangeant – apetit dolazi sa jelom – l’idee vient en parlant – ideja dolazi sa govorom.

Kada se teži radikalnoj opcionalnosti, prenošenje strateških ideja drugima takođe otvara put za njihovo poboljšanje. Umesto da dolazi posle razmišljanja, govor zapravo može biti način razmišljanja. Možemo testirati i razvijati strategije tako što ćemo ih izgovarati naglas, registrovati odgovore i sarađivati sa našom publikom na trijaži i oblikovanju ideja. U ovom kontekstu, pričanje više, potencijalno nedoslednih priča može biti korisno, jer stvara vredne reakcije koje se mogu posmatrati i iskoristiti. Možemo proširiti čuveni citat E. M. Forstera iz „Kako da znam šta mislim dok ne vidim šta govorim?“ na „Kako da znam šta mislim dok ne vidim kako drugi reaguju na ono što kažem?“

Razmišljanje govorom može se primeniti u praksi unutar firme, da se „probaju“ i razumeju različita uverenja. Na primer, rukovodioci mogu da sprovode radionice na kojima se stavljaju u poziciju industrijskih disidenata  – startapa koji se klade protiv postojećih poslovnih modela– i razgovaraju o tome kako bi njihove ideje mogle uspeti. Ova i druge igre mašte koje smo razvili da bismo olakšali takve radionice su efikasan način za testiranje ideja i ažuriranje načina razmišljanja.

Štaviše, razmišljanje govorom se može vršiti na način okrenut ka spolja, mereći reakcije javnosti tako što će biti „probni balon“, kao kada političaru procuri u štampu nešto o planovima za naredni period, kompanije izlažu prototipove proizvoda ili čak samo najavljuju razvoj ponude... Nedavni dobro objavljeni primer je javna diskusija izvršnog direktora Twittera, Elona Maska, o cenama pretplate na Twitter Blue sa korisnicima platforme.

Prelazak na novu kulturu

„Prva odgovornost lidera je da definiše stvarnost“, napisao je Maks De Pre, guru liderstva i bivši izvršni direktor Hermana Milera. Lideri kompanija, kao „glavni kreatori značenja“, postavljaju ton i uspostavljaju kontekst za ono što se misli ili govori u njihovim organizacijama. Stoga, oni moraju da vode brigu o promenama u načinu razmišljanja i komunikacijskim praksama koje će otključati radikalnu opcionalnost. To će zahtevati da:

• Ponašajte se kao primer: Moraju biti zadovoljni pričanjem više priča i kontradiktornošću kada se pojave novi narativi i postanu relevantniji. Ovo nije podsticaj da se izmišljaju ili iskrivljuju činjenice i temeljne istine, već pre priznanje da činjenice mogu podržati mnoge moguće narative koji nisu nužno kompatibilni jedni s drugima, da se okolnosti menjaju i da naše znanje evoluira.

• Postavite nove norme: Da bi iskoristili moć govorenja razmišljanjem, zaposleni moraju biti uvereni da „testiranje misli“ koje još nisu u potpunosti formirane i proverene sa kolegama ne povlači rizik za karijeru. Naravno, takođe moraju biti postavljene ograde za glasno razmišljanje na javnim forumima, gde su posledice veće ako ideja nije dobro prihvaćena ili na kraju nije realizovana.

• Stvorite bezbedno okruženje: Da bi podstakli i iskoristili koliziju različitih perspektiva, lideri treba da obezbede prostor za igru i obezbede da se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, procesima i praksama.

. . .

Uspeh u svetu radikalne opcionosti zahtevaće kulturu koja obuhvata eksperimentisanje sa novim i često suprotstavljenim poslovnim i operativnim modelima. Da bi se to postiglo, kompanije će morati da prepoznaju da je strategija portfolio, a ne mapa puta. Menadžeri će morati da se oslone na višestruke i konfliktne narative dok kreiraju strategije i kreiraju poruke u realnom vremenu. Izazov za lidere biće da učine organizaciju bezbednom za zaposlene da razmišljaju i komuniciraju na ove nove načine.

U turbulentnim vremenima poput ovih, prirodno je da se ljudi suzdržavaju i izbegavaju rizikovanje na poslu. To može značiti nevoljnost da se prijave greške, postavljaju pitanja, nude nove ideje ili da ospore plan. Ljudi, svesni toga ili ne, pokušavaju da zaštite svoju reputaciju i posao. Nažalost, ponašanja koja se izazivaju osećaj rizika za pojedine zaposlene su upravo ono što je njihovim kompanijama potrebno da bi napredovale u ovoj neizvesnoj ekonomskoj klimi. Da bismo rešili ovu dilemu, ohrabrujemo lidere da usvoje „pobedničku formulu“ za postizanje psihološki sigurnijeg radnog mesta i koristi koje ono pruža.

Svetski indeks neizvesnosti ostaje visok. Propasti banaka, rat, inflacija i otpuštanja doprinose rastućem osećaju nestabilnosti i nelagodnosti. Kao što nam je rekao menadžer za ljudske resurse u jednoj tehnološkoj firmi: „Samo videti kako se vaš tim smanjuje sa 35 na 18 može biti veoma zastrašujuće; izaziva jaku anksioznost i brigu oko vašeg posla.”
Kad god se svet čini kao zastrašujuće mesto, prirodno je da ljudi izbegavaju da rizikuju kako bi se zaštitili. U našem istraživanju i konsultacijama sa organizacijama, vidimo da ova averzija prema riziku prožima i virtuelno i offline, što dovodi do toga da zaposleni nerado govore.

Znamo da u stabilnim vremenima kompanije uče brže i bolje kada zaposleni otkrivaju greške, postavljaju ideje, postavljaju pitanja i izazivaju perspektive. U nestabilnim vremenima, ti isti činovi deljenja znanja, testiranja pritiska i povratnih informacija su još važniji, često čineći razliku između kompanija koje inoviraju i prilagođavaju se i onih koje to ne čine.

Da bi organizacije prebrodile oluje koje su pred njima, moraju da iskoriste svaku imovinu koju imaju, uključujući pun skup talenata i uvida dostupnih u njihovoj radnoj snazi. Psihološka sigurnost – uverenje da se može govoriti bez rizika od kazne ili poniženja – je ono što omogućava zaposlenima da koriste svoj glas, a važnije je nego ikad da je lideri izgrade.

Zašto je tišina sigurnija

Ljudi ne žele rizik koji bi mogao da naškodi njihovoj reputaciji ili sredstvima za život, što ima smisla kada uporedite rezultate iznošenja mišljenja i ćutanja. Kao što se u sledećem grafikonu, prilagođenom iz Ejmine knjige „Neustrašiva organizacija“, ističe, govor je čin koji uglavnom koristi organizaciji i/ili njenim klijentima, a ne pojedinačnom zaposlenom. Štaviše, te prednosti nisu ni zagarantovane i obično im treba vremena da se materijalizuju. U međuvremenu, zadržavanje daje zaposlenom trenutnu i određenu korist da se oseća sigurnim od izloženosti.

Lideri moraju da shvate ovu asimetriju kako bi izbegli uobičajenu tendenciju da okrive zaposlene što ćute. Zašto bi morali da se žrtvuju za svoje karijere zarad dalekog, nesigurnog dobitka za druge?

Stoga je odgovornost lidera da govor učini vrednim vremena zaposlenih.

Revizija sebe i svog radnog mesta

Vaši zaposleni nisu jedini kojima je potrebna psihološka sigurnost da bi koristili svoj glas na poslu. Kako ljudi rastu u organizacijama, pritisak da se uzdrže raste. Kao što je profesor INSEAD-a Gianpiero Petriglieri elokventno napisao: „Vreme ne priziva hrabrost. To samo pretvara strah od govorenja istine u moć u strah od govorenja istine na vlasti.” Realnost je da većina lidera ne pokazuje ponašanja koja podstiču psihološku sigurnost za njih ili druge, kao što je pokazalo istraživanje kompanije McKinsey & Company.

Kada radimo sa višim rukovodiocima, tražimo od njih da okrenu ogledalo ka sebi pre nego što se usredsrede na ponašanje drugih. Na primer, u kompaniji koja je nedavno najavila hiljade otpuštanja radnih mesta, Konstans je pitala lidera poslovne jedinice da li oseća povećan pritisak da predstavi ružičastu sliku rada svoje jedinice C-apartmanu, upravnom odboru i Volstritu. Liderka je sa žaljenjem priznala da jeste, i stoga je aktivno pokušavala da se odupre sopstvenom iskušenju da autocenzuriše ovu publiku.

Pre nego što krenete u kampanju psihološke bezbednosti, odvojite malo vremena da izvršite reviziju sopstvenih strahova i ponašanja. Kada govorite? Kada se suzdržavate? Odgovori će dati naznake o klimi tolerancije rizika sa kojom se Vi i Vaši zaposleni suočavate. Važno je zapamtiti da ako otkrijete da je Vaša sopstvena psihološka sigurnost - Vaša spremnost da preuzmete rizik - niska, bez sumnje suptilno signalizirate podređenima da je bolje da se uzdrže.

Pobednička formula za psihološku sigurnost

Srećom, Ejmi je davno razvila „pobedničku formulu“ za stvaranje psihološke sigurnosti: razjasniti razloge za govor, uputiti ciljane pozive, smanjiti (ako ne i eliminisati) kazne i pojačati nagrade. Evo nekoliko načina da primenite pobedničku formulu na svom radnom mestu:

Pojasnite obrazloženje

 
Pokažite svojim zaposlenima zašto je svaki njihov doprinos potreban - ne samo za neku daleku budućnost, već upravo sada. Diskusije gde podstičete da razgovor ne bi bile odvojene od razgovora o strategiji, marketingu, istraživanju i razvoju, operacijama, finansijama, itd. U stvari, uspostavljanje veze između tih poslovnih aktivnosti i govora je od suštinskog značaja za motivisanje angažovanja. Na primer, objasnite zašto privlačenje novih kupaca zavisi od smelih ideja i različitih perspektiva svakog člana tima ili prenesite kako će rigorozna, zajednička procena snaga i slabosti pomoći programerima kompanije da izgrade bolji proizvod.

Alternativno, ako je posao fokusiran na smanjenje troškova, objasnite zašto ljudi i dalje treba da ističu greške i uče iz grešaka ili da osporavaju status kvo. Ova dela se osećaju posebno opasnima kada su izgledi za gubitak posla veliki. Na primer, zaposleni se mogu plašiti da će otkrivanje problema u proizvodnoj liniji povećati šanse za zatvaranje fabrike, dok u stvari to može biti upravo ono što je potrebno da se obezbedi budućnost fabrike. Pored toga, zaposleni će možda morati da čuju da će oni koji pokažu inicijativu i kritičko razmišljanje biti cenjeni kao saradnici.

Prema našem iskustvu, potrebno je mnogo ponavljanja i oblika komunikacije pre nego što zaposleni počnu da internalizuju ovaj novi način razmišljanja. Pojašnjavanje obrazloženja uključuje prenošenje zašto i kako izgovaranje koristi svakom zaposlenom pojedinačno, kao i organizaciji. Budite eksplicitni u vezi sa ovom logikom i često je ponavljajte.

Izdajte ciljane pozivnice

Mnogi menadžeri misle da su nejasni pozivi za unos dovoljni. Nisu. Na primer, sreli smo bezbroj menadžera koji navode da imaju „politiku otvorenih vrata“ u kancelariji ili da su dostupni „u bilo koje vreme“ za brzi timski razgovor. Ipak, ti isti menadžeri takođe prijavljuju nedostatak iskrenih i blagovremenih doprinosa svojih zaposlenih.

Dajte zaposlenima konkretna uputstva kako da efikasno govore - i o čemu. Postavljajte im direktna pitanja da biste dobili njihovu perspektivu. Budite eksplicitni sa učesnicima o temama o kojima Vam je potreban doprinos. Druga praksa je organizovanje mesečnih individualnih razgovora sa svakim sa samo dve tačke dnevnog reda: „Šta treba da znam – ali ne – upravo sada?“ i „Kako mogu bolje da podržim Vaše preuzimanje rizika?“ Strukturirane pozivnice ne moraju biti komplikovane; moraju biti jasne i ciljane.

Ukinuti kazne

Ljudi stalno prate svoju okolinu. Zaposleni svesno i nesvesno primećuju govor tela, verbalizacije i radnje koje prate svaki čin preuzimanja rizika. Decenije društvenih nauka su nam pokazale da je loše jače od dobrog kada je u pitanju jačanje ljudskog ponašanja.

To znači da morate budno paziti na negativne posledice govora i brzo ispraviti sve koje se pojave. Vaši odgovori kao šefa imaju veliku težinu. Od suštinskog je značaja da pratite i modulirate svoj izraz i ponašanje kako biste preneli otvorenost i zahvalnost u suočavanju sa izazovima. Kada napravite grešku (svi mi to radimo), na primer, uznemirite se zbog loših vesti, brzo se izvinite.

Angažujte trenera da Vam pomogne u tome ako je potrebno. Vaš cilj je da oslobodite društveni sistem osude, ismevanja i zanemarivanja onih koji govore. Ovo može zahtevati individualnu i timsku obuku da bi se izgradile veštine. Vežbanje putem igranja uloga i simulacija takođe može biti od pomoći.

Skupite nagrade

Neophodno je smanjiti negativnu stranu govora, kao i povećanje pozitivne strane. Počnite prekomernim indeksiranjem na apresijaciji. Govorenje je čin velikodušnosti. To podrazumeva da zaposleni radi nešto što se čini potencijalno štetnim za njih pojedinačno, ali koristi kolektivu. Dakle, zahvalite im se - javno, privatno, često i iskreno.

„Zašto moram da se zahvalim nekome što radi svoj posao?“ čujemo kako menadžeri gunđaju. „Ah“, kažemo mi u odgovoru. „Jeste li sigurni da je to očigledno deo njihovog posla?“ Zaista se zapitajte: da li su iskrena dela umešana u ocenjivanje rada, nadoknade, bonuse i unapređenja? Da li se timovi slave zbog iskrenih razgovora koji rano uočavaju greške, uključuju zdrave oblike sukoba i stvaraju osećaj uključenosti? Ako niste sigurni, onda je pravo vreme da ponovo procenite svoj sistem upravljanja učinkom. Usklađenost između onoga što tražite od zaposlenih i onoga što nagrađujete je ključna za angažman i drži obe strane odgovornim.

. . .

Suprotno tome kako se čini, ova izazovna vremena predstavljaju zlatnu priliku za negovanje psihološke sigurnosti u organizacijama. U vremenima akutne neizvesnosti, vođenje uobičajenog poslovanja je pogrešan pristup. Umesto toga, potrebna je kreativnost, eksperimentisanje, učenje i fleksibilnost, ali zaposlenima to može biti rizičnije nego ikada. Lideri zavise od doprinosa ideja, perspektiva, talenata i uvida. Ukratko, zavise od psihološke sigurnosti ako žele da iskoriste punu snagu radne snage za rešavanje budućih izazova.