Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Na osnovu razgovora sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, predsednik PVC-a u SAD i stariji partner, Tim Rajan, je identifikovao sedam faktora koji izdvajaju ove timove: 1) Oni stvaraju kulturu „prvo kompanija“; 2) razmišljaju i deluju u celom preduzeću; 3) Održavaju nemilosrdnu usredsređenost na ponovno osmišljavanje poslovanja; 4) Oslobode prave ljude za teške stvari; 5) Oni uključuju različite pozadine i veštine; 6) Podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere; i 7) Nastoje da budu skromni i objektivni.

Bilo da se radi o inflaciji, rastućim kamatnim stopama, poremećajima u lancu snabdevanja, geopolitičkim tenzijama - mnogo toga se dešava u globalnoj ekonomiji. A povrh tih sila, očekivanja potrošača se povećavaju, konkurencija je intenzivna i investitori podižu lestvicu. Nikada nije bilo izazovnijeg vremena za biti izvršni direktor ili član višeg menadžmenta.

S obzirom na složenost, nije iznenađenje da neke kompanije rade izuzetno dobro, mnoge rade sasvim dobro, a ima i drugih koji se bore da nastave. Na osnovu mojih najnovijih diskusija sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, ono što sam video je da kompanije sa boljim rezultatima imaju liderske timove sa sledećih sedam zajedničkih faktora:

Oni stvaraju kulturu „kompanije na prvom mestu“

Timovi viših lidera se obično sastoje od pojedinaca koji su visoko kvalifikovani u svom domenu – ali ono što je drugačije u kompanijama sa visokim učinkom je da ovi lideri prihvataju kulturu koja je na prvom mestu u kompaniji. To znači da radite ono što je ispravno za posao i vaše ljude, umesto da vodite individualne planove ili ciljeve. Jedan izvršni direktor industrijske kompanije visokih performansi rekao je da je biti deo njegovog liderskog tima kao biti u sportskom timu: „Tim je na prvom mestu, a ne zvezda tima“.

Oni razmišljaju i deluju u celom preduzeću

Timovi sa visokim učinkom prepoznaju da se njihova uloga proteže dalje od individualne jedinice kojom upravljaju. Jedan izvršni direktor vodeće digitalne banke je sa mnom podelio da je način razmišljanja njegovog tima fokusiran na preduzeća doveo do ponovnog izmišljanja (prim. prev. Re-think) korisničkog iskustva, što je rezultiralo vodećim odnosima efikasnosti u industriji. Ovo su postigli deljenjem podataka u celom preduzeću i obavezujući se na jedan skup pravila upravljanja podacima.

Oni održavaju nemilosrdni fokus na ponovnom pronalaženju posla

Prečesto generalni direktori i više rukovodstvo većinu svog vremena usmeravaju na vođenje poslovanja, dok reinvencija portfelja i poslovnog modela zauzima pozadinu. Jake kompanije stavljaju hrabro preoblikovanje svog poslovanja na vrh dnevnog reda.

Odvažne akcije uključuju vođenje posla sa neuporedivom disciplinom, upravljanje troškovima, pojednostavljenje gde god možete i povlačenje svake poluge za pobedu. Preduzimanje hrabrih akcija takođe uključuje preoblikovanje portfelja sa osećajem hitnosti.

Jedan izvršni direktor farmaceutske kompanije, koji je želeo da inovira i protrese njihovu industriju, implementirao je hrabar novi poslovni model koji je pokretala najsavremenija platforma za trgovinu i tržište za nekoliko meseci. Ovo je rezultiralo direktnim, boljim načinom da se dođe do kupaca, povećanom maržom i većim poverenjem i transparentnošću u celom njihovom lancu vrednosti.

Oni oslobađaju prave ljude za teške stvari

Preoblikovanje Vašeg poslovanja je posao sa punim radnim vremenom i zahteva posvećene umove koji takođe nisu fokusirani na upravljanje drugim dnevnim poslovima. Rukovodeći timovi visokih performansi nalaze vremena da se fokusiraju na teške stvari i delegiraju svakodnevne operacije drugima.

Izvršni direktor velike energetske kompanije postavio je jednog od svojih vrhunskih poslovnih lidera da bude zadužen za transformaciju njihovog poslovnog modela u celom preduzeću kako bi omogućio uspeh i poslao jasnu poruku svim zainteresovanim stranama o važnosti transformacije. Iako je teško imati lidera da se udalji od posla koji obavlja da bi se upustio u napore transformacije, posvećeni fokus čini svu razliku. Lider transformacije energetske kompanije je od tada pozicionirao kompaniju za značajno povećanje vrednosti i optimizaciju troškova kroz standardizaciju i pojednostavljenje, a sve to istovremeno podstičući posvećenost rukovodstva, organizacionu spremnost i održivost poslovnih rezultata.

Oni uključuju različite pozadine i veštine

Visokokvalitetni timovi su inkluzivni na sve načine. To znači uključivanje polova i etničke pripadnosti, ali i različitih pogleda, porekla i veština. Od ključne je važnosti da imate širinu lidera u Vašem višem menadžmentu koji donose različitu stručnost i perspektive kako bi omogućili organizaciji da snažnije inovira i ubrza transformacije. Zbog toga timovi najvišeg rukovodstva imaju glavnog tehnološkog direktora, glavnog HR-a i šefa koji se bavi medijacijom „za stolom“.

U jednom slučaju, izvršni direktor velike tehnološke kompanije rekao je da previše kompanija nema raznovrsne veštine u višem menadžmentu, posebno kada je u pitanju tehnologija. Kao rezultat toga, viši menadžment možda neće moći da identifikuje šta je „umetnost mogućeg“ kada transformišu svoje poslovanje i kako različiti alati, poput novih tehnologija, mogu pomoći. U ovim slučajevima, liderski timovi se fokusiraju na izgradnju „bržeg konja i prikolica“ umesto da se fokusiraju na to šta je sledeće.

Oni podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere

Dobri timovi imaju zdrave debate, transparentno govore o prednostima i nedostacima i zajedno istražuju alternative. Pre nego što počnu transformacioni napori, oni provode dosta vremena u dogovoru o željenim ishodima i poslovnim zahtevima.

Ključno je da se liderski timovi uključe u otvorene, iskrene diskusije. Jedan izvršni direktor velike industrijske kompanije rekao je da nikada nije zamišljala koliko vremena treba da provede pomažući svom timu da se „slaže“. Ono što sam shvatio iz njenog komentara je da je liderstvo obučavanje tima da deli svoja različita gledišta, da članovi izazivaju jedni druge zdravom debatom i okupljaju se kada se donese odluka da idu u istom pravcu.

Nastoje da budu skromni i objektivni

Poniznost je kritična na nivou generalnog direktora i na višim nivoima bilo koje kompanije, jer se filtrira do svakog nivoa organizacije. Pomaže u borbi protiv samozadovoljstva. Većina kompanija ima čime da se ponosi, ali ako je fokus uvek na uspehu prošlosti umesto na prilici za budućnost, druge kompanije će Vas brzo preteći.

Slično tome, neki lideri se bore sa objektivnom procenom svog trenutnog učinka i gde njihova kompanija i rezultati zaista stoje. Vodeće kompanije konstantno izazivaju sebe i koriste objektivnost kako bi povećale učinak, zadržale konkurenciju u iza sebe i akcionare na odstojanju.

Nedavno sam razgovarao sa izvršnim direktorom iz kompanije za potrošačku tehnologiju o važnosti postojanja pravih ljudi u odboru Vaše kompanije i ključnoj ulozi koju odbor igra u donošenju perspektive spolja. Članovi odbora su u povoljnoj poziciji da pomognu višem menadžmentu da pogleda iza uglova, pripremi se za potencijalne izazove i otkrije slepe tačke.

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će se vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Oni će podstaći ogroman rast, povećati vrednost za akcionare i verovatno se usput zabaviti – radeći zajedno i deliti uspehe tima koji stvara veću vrednost za svoje klijente, zaposlene i zajednicu.

Iako brzina, skaliranje i obim uticaja ChatGPT-a mogu biti jedinstveni, osnovni fenomen – nova tehnologija koja transformiše ogromne delove poslovanja i društva – nije. Ali iskorištavanje moći tehnologije u nastajanju zahteva novi pristup. Za razliku od tradicionalnih metoda za inovacije, kao što je razmišljanje o dizajnu, ChatGPT predstavlja fundamentalno drugačiji izazov, jer nema jasnih problema za rešavanje, bolnih tačaka korisnika koje treba ublažiti ili KPI koje treba postići. U stvari, ChatGPT naizgled može da reši probleme u skoro svakoj industriji, domenu ili kontekstu. Stoga, njegovo korišćenje zahteva drugačiju veštinu: emergentno razmišljanje, koje uključuje generisanje ideja za inovaciju bez potpunog razumevanja problema koji treba da se reši.

Kada je OpenAI objavio svoj vodeći proizvod ChatGPT prošlog novembra, dostigao je milion korisnika za samo četiri dana i 100 miliona korisnika za dva meseca, postigavši ovu prekretnicu za više od 75% brže od bilo kog drugog tehnološkog giganta. ChatGPT je nastavio da se brzo razvija, počevši od AI chatbot-a koji je reagovao samo na korisničke upite. Sada uključuje funkcije kao što su analiza podataka i tumačenje slika, ostavljajući svima, od srednjoškolaca do rukovodilaca velikih kompanija, da se trude da nauče ChatGPT kako bi mogli da ga koriste na nove i produktivne načine.

Iako brzina, skaliranje i obim uticaja ChatGPT-a mogu biti jedinstveni, osnovni fenomen – nova tehnologija koja transformiše ogromne delove poslovanja i društva – nije. Ali iskorištavanje moći tehnologije u nastajanju zahteva novi pristup. Za razliku od tradicionalnih metoda za inovacije, kao što je razmišljanje o dizajnu, ChatGPT predstavlja fundamentalno drugačiji izazov, jer nema jasnih problema za rešavanje, bolnih tačaka korisnika koje treba ublažiti ili KPI koje treba postići. U stvari, ChatGPT naizgled može da reši probleme u skoro svakoj industriji, domenu ili kontekstu. Stoga, njegovo korišćenje zahteva drugačiju veštinu: emergentno razmišljanje, koje uključuje generisanje ideja za inovaciju bez potpunog razumevanja problema koji treba da se reši.

Dvoje od nas (Johnathan i Jennifer) su nedavno sproveli istraživanje koje pokazuje da je glavni proces razmišljanja za ovaj stil inovacije započeti razumevanjem osnovnih funkcija tehnologije, a zatim istražiti kako se ona može koristiti za rešavanje problema u različitim domenima. Ostala obeležja razmišljanja u nastajanju uključuju procenu ideja bez razumevanja kriterijuma za uspeh, improvizaciju ideja uz malo pripreme ili planiranja i promenu ciljnih ishoda projekta.

Ove aktivnosti su u suprotnosti sa dobrim poslovnim praksama koje promovišu efikasnost i pouzdanost, a mogu čak i narušiti neke od osnovnih načela dizajnerskog razmišljanja — naime potrebu da se identifikuje jasan problem korisnika koji treba da se reši pre nego što se generišu ideje za rešenje. Ipak, oni su takođe kritični kada pokušavaju da iskoriste ChatGPT (ili bilo koju drugu tehnologiju u nastajanju, po tom pitanju) za inovacije.

Mnoge kompanije su već počele da integrišu ChatGPT u svoje proizvode, procese i usluge. Analizom ovog rastućeg pejzaža inovacija, identifikovali smo tri nova putanja razmišljanja za lidere koja mogu da pomognu da se povećaju šanse za uspešnu primenu ChatGPT-a, a istovremeno izbegavaju potencijalne zamke.

Put 1: Iskorišćavanje trenutne vrednosne ponude

Prvi put uključuje korišćenje ChatGPT-a za dalje iskorišćavanje ponude vrednosti koju kompanija već pruža kupcima. Na primer, Instacart je porastao na 2,5 milijardi dolara godišnjeg prihoda fokusirajući se na osnovnu ponudu vrednosti pružanja brze, pouzdane i pristupačne isporuke namirnica kupcima kod kuće. Nedavno su lansirali dodatak za ChatGPT koji ima za cilj da ojača ovu vrednost tako što će povećati brzinu i efikasnost naručivanja namirnica na mreži. Pomoću ovog dodatka, kupci mogu da dobiju preporuke za jela za pripremu, a kada pronađu nešto što im se sviđa, ChatGPT će kreirati novu Instacart narudžbu koja automatski dodaje sve potrebne sastojke.

Da biste sledili ovaj put za inovacije, počnite da koristite ChatGPT bez usmeravanja na bilo kakve specifične probleme korisnika. Ovaj proces razmišljanja može biti izazovan, jer nas većina poslovnih treninga uči da budemo strateški mislioci i da proverimo važnost problema kupaca pre nego što potrošimo bilo koje vreme na razvijanje rešenja. Međutim, počevši od ovakvih strateških ciljeva zapravo nas može zaslepiti da vidimo potencijal ChatGPT-a za nove i vredne aplikacije. Umesto toga, počnite otvorenog uma i duboko se bavite alatom da biste razumeli njegove osnovne funkcije. Kada steknete to razumevanje, prirodna ljudska spoznaja će preuzeti i početi da uspostavlja veze sa svim relevantnim problemima kojih ste možda svesni.

Na primer, jedna od osnovnih funkcija ChatGPT-a je da tumači i generiše tekst na prirodnom jeziku koji pruža ljudske odgovore na širok spektar pitanja, upita i zahteva. Kompanije mogu da koriste ovu funkciju da poboljšaju postojeće karakteristike proizvoda ili usluga koje se posebno fokusiraju na interakcije sa kupcima zasnovane na tekstu. Na primer, alatka za upravljanje proizvodima Notion sada omogućava korisnicima trenutni pristup ChatGPT-u pritiskom na razmaknicu, što aktivira upit za primanje AI odgovora koji se može odmah integrisati u postojeće zadatke i tokove posla. Kako funkcije ChatGPT-a nastavljaju da rastu, pojaviće se nove mogućnosti za to kako se može koristiti za dalje unapređenje ponude vrednosti u širem spektru kompanija i konteksta.

Put 2: Proširivanje ponude vrednosti

Drugi put koristi ChatGPT da proširi ponudu vrednosti kompanije rešavanjem novih problema za kupce na način koji dopunjuje njihovu trenutnu ponudu. Na primer, Khan Academy je osnovana 2006. godine sa misijom da svim studentima pruži besplatno obrazovanje svetske klase. Od tada su narasli na skoro 20 miliona korisnika mesečno, prvenstveno nudeći kratke onlajn video zapise koji počinju praznim platnom i ispunjavaju se šarenim, rukom pisanim tekstom. Nedavno su integrisali ChatGPT u svoju platformu kreiranjem personalizovanog AI tutora pod nazivom Khanmigo. Ovaj alat ne samo da pomaže učenicima tako što ih efikasnije vodi kroz onlajn video zapise i pitanja za vežbanje, već može da pomogne i nastavnicima objašnjavajući nastavne metode i kreirajući planove časova.

Isti put možete pratiti tako što ćete jasno definisati svoju perspektivu i naučiti kako da je promenite. Za emergentno razmišljanje, ovo prvo uključuje razbijanje vrednosnog predloga na tri osnovna elementa:

• Ciljevi koje kupci pokušavaju da ostvare
• Kontekst u kojem klijenti pokušavaju da ostvare te ciljeve
• Specifična ciljna demografija kupaca

Kada se definiše, sledeći korak je da procenite kako osnovne funkcije ChatGPT-a (pogledajte Put 1) mogu pomoći da se svaki element proširi u novim pravcima. Na primer, Khan akademija se prvobitno fokusirala na pomoć učenicima K–12 (ciljna demografska grupa) da uče teme samostalnim tempom (cilj), urađeno potpuno onlajn (kontekst). Koristeći ChatGPT, proširili su ovaj cilj za učenike tako što su olakšali učenje na mreži ili kroz samostalnu praksu ili preko AI tutora, a takođe su proširili ciljnu demografsku kategoriju da bi uključili nastavnike, pomažući im da ostvare nove ciljeve koji ranije nisu bili mogući.

Ovaj proces definisanja i proširenja u dva koraka nudi komplementarni skup veština za dizajniranje razmišljanja, koje obično podstiče ljude da razmisle o mnogo različitih rešenja pre nego što se pridruže jednom za implementaciju. Međutim, sa emergentnim razmišljanjem, te iste tehnike razmišljanja primenjujete na problem, a ne na rešenje.

Tokom ovog procesa, ključno je zadržati otvoren um i izbeći prebrzo rešavanje problema, što može biti posebno izazovno u uslovima neizvesnosti. ChatGPT je oslobodio neviđeni nivo pritiska na kompanije da reaguju brzo, ili u suprotnom pretrpe dramatične posledice po svoj budući opstanak. Međutim, istraživanja pokazuju da je takođe moguće izdržati ove pritiske i istražiti širi spektar opcija za inovacije. Da biste to uradili, sarađujte sa pouzdanim saradnicima kako biste mogli efikasnije da se krećete kroz nejasnoće i zajedno preuzimate veće rizike.

Put 3: Istraživanje nove ponude vrednosti

Konačni put se zasniva na korišćenju ChatGPT-a za istraživanje potpuno nove ponude vrednosti za koju kupci možda ni ne znaju da im je potrebna. Iako ovo može biti u suprotnosti sa tradicionalnim metodama za inovacije, takođe je u skladu sa uobičajenim savetima za stvaranje proboja. Na primer, kada je Steve Jobs upitan da li je Apple uradio bilo kakvo istraživanje tržišta kada je razvijao iMac, on je odgovorio: „Zaista je teško dizajnirati proizvode prema fokus grupama. Mnogo puta ljudi ne znaju šta žele dok im to ne pokažete." Čini se da je ovu mudrost u potpunosti prihvatio OpenAI, koji je pustio ChatGPT za javnost i sada otkriva bezbroj načina na koji se može koristiti u različitim kontekstima za postizanje novih i nepredviđenih ciljeva. Ovaj put za inovaciju predstavlja najčistiji oblik emergentnog razmišljanja, koji ima najveću neizvesnost i stoga se mora slediti sa najvećim oprezom.

Glavni izazov dolazi kada pokušavate da konvergirate na jedan problem na koji bi se fokusirali od mnogih desetina identifikovanih prilikom razmišljanja o različitim ciljevima, kontekstima i ciljnoj demografiji (pogledajte Put 2). Kada organizacije imaju relativno jasnije vrednosne predloge — kao što je povećanje brzine onlajn naručivanja na Instacartu ili poboljšanje kvaliteta onlajn obrazovanja u Khan akademiji — može biti lakše filtrirati probleme koji izgledaju nategnuti ili je malo verovatno da odražavaju vredne potrebe kupaca. Međutim, kada su potrebe kupaca još uvek nepoznate i pojavljuju se zajedno sa tehnologijom, timovima postaje teško da se dogovore oko zajedničkog pravca za dalje. Ovo postaje posebno izazovno kada pokušavate da uključite različite perspektive koje su fundamentalne za inovaciju, jer članovi tima mogu da povuku projekat u različitim pravcima uprkos svom najboljem uspehu. namere za saradnju.

Da biste pomogli u prevazilaženju ovih izazova, identifikujte jasnu i koherentnu analogiju koja rezimira predlog osnovne vrednosti. Na primer, Tome je startup koji koristi ChatGPT da pomogne klijentima da kreiraju bolje prezentacije od onlajn dokumenata, video zapisa i digitalnog sadržaja. Međutim, umesto da ističu sve specifične prednosti koje mogu da pruže, oni su svoj proizvod opisali kao „partnera za AI pripovedanje“. Ovaj jednostavan koncept pomaže da se integrišu mnoge različite funkcije u koherentno iskustvo proizvoda tako da i programeri i kupci mogu lako da razumeju njegovu vrednost. Kreiranjem analogije za Vaš proizvod, možete izbeći trošenje vrednih resursa stvarajući funkcije koje možda ne podržavaju osnovnu vrednost, i možete pomoći kupcima da razviju jasan mentalni model različitih karakteristika i zašto one mogu biti korisne.

. . .

ChatGPT je tehnologija bez presedana koja ima potencijal da otkrije vrednost za milione kupaca u mnogim industrijama. Međutim, ostvarivanje ovih nagrada takođe nosi znatne rizike, jer svi ulazimo na neistraženu teritoriju sa veštačkom inteligencijom i moramo naučiti kako da je efikasno koristimo kako bi se mogla iskoristiti za pozitivne, a ne negativne ishode.

Većina nas je imala iskustvo da prisustvuje sastanku koji je skrenuo sa kursa, ostavljajući nas zbunjenim ili kao da smo gubili vreme. Ali sastanci ne moraju biti dugotrajni, neproduktivni ili na neki drugi način bolni. Razumevanje nekoliko uobičajenih disfunkcionalnih ponašanja može pomoći menadžerima da pretvore sastanke u instrumente za uspeh tima. Autor predstavlja četiri disfunkcionalna ponašanja koja dovode do „kvara“ sastanaka, kao i šta menadžeri treba da znaju da bi sastanci svog tima bili efikasniji, efikasniji i produktivniji.

Sastanci su ključni za postizanje ciljeva, jer neguju jedinstvo i olakšavaju komunikaciju, planiranje i usklađivanje - ali samo ako se efikasno vode. Loše vođeni sastanci negativno utiču na učinak tima, koheziju i na kraju njegov uspeh u ispunjavanju ciljeva.

U istraživanju viših menadžera, 71% je reklo da su sastanci neproduktivni i neefikasni. A studija od 20 organizacija otkrila je da je disfunkcionalno ponašanje na sastancima — poput prigovaranja ili kritikovanja drugih — povezano sa manjim tržišnim udelom, manje inovacija i manjim angažovanjem zaposlenih.

Pogledajte da li sledeći scenario zvuči poznato: Dobićete pozivnicu za sastanak čiji je naslov jednostavno „Pokretanje proizvoda“, bez dodatnih detalja. Prisustvujete sastanku, jer Vaš tim upravlja komponentom pokretanja i želite da budete sigurni da ništa ne nedostaje. Lisa, vođa tima, predstavlja novu liniju proizvoda. Međutim, za nekoliko minuta, razgovor dobija zaokret kada Džon, viši izvršni direktor marketinga, počne da se žali na kulturu kompanije i nedostatak podrške višeg menadžmenta. Ovo izaziva nepovezanu, žestoku debatu o kulturi kompanije umesto lansiranja proizvoda. Svi su zbunjeni i frustrirani.

Tokom mnogo godina rada sa timovima i trenerskim vođama timova, primetio sam četiri disfunkcionalna ponašanja koja dovode do izbacivanja sastanaka iz koloseka. Da bi obezbedili produktivnost, efikasnost i efektivnost, menadžeri moraju da znaju kako da uoče, spreče i da se nose sa ovim ponašanjem kada se pojave.

Četiri disfunkcionalna ponašanja na sastancima

Četiri disfunkcionalna ponašanja, ili sastanci sa klizačima, imaju tendenciju da se pojave na sastancima kojima nedostaje fokus i jasnoća:

Problemi sa „gravitacijom“

Oni se dešavaju kada članovi tima budu uvučeni u diskusiju o izazovu ili problemu koji je suštinski nerešiv na nivou tima, slično kao sila gravitacije. Pokušaj da se reši problem gravitacije skreće vreme, mentalni kapacitet i motivaciju od rešivih problema, što dovodi do frustracije tima. U prethodnom primeru, kultura kompanije i podrška rukovodstvu su ozbiljni problemi koji odvlače pažnju od rešivog pitanja: lansiranja proizvoda.

Preopterećenje pretpostavke

Ovo se dešava kada članovi tima iznose preterane ili neproverene pretpostavke o određenom pitanju, osobi ili čak sebi. Iako su neke pretpostavke neophodne, previše oslanjanje na njih i bez validacije može dovesti do odluka zasnovanih na netačnim ili nepotpunim informacijama.

Ovo ponašanje se takođe proširuje na članove tima koji prave pretpostavke jedni o drugima, podstičući okruženje nepoverenja i sumnje, što otežava saradnju i produktivnost. Na primer, Mark i Meri rade na prezentaciji za liderstvo. Meri predlaže pristup, ali Mark pretpostavlja da ona pokušava da preuzme kontrolu i preuzme zasluge. Shodno tome, on krije informacije. Da je Mark odgovorio na svoju pretpostavku, njihova saradnja bi bila efikasnija i uspešnija.

Takođe je uobičajeno da članovi tima nesvesno pretpostavljaju da drugi imaju isto pozadinsko znanje ili razumevanje kao i oni. Što je još gore, oni veruju da mogu da reše probleme svojih kolega sličnog uzrasta bez adekvatnog konteksta. Oba scenarija dovode do frustracije i nepoverenja.

Dosadne negativne misli

Uobičajene „kognitivne distorzije“ ili neproduktivni obrasci razmišljanja koje nazivam „iritantnim negativnim mislima“ takođe mogu uticati na rezultate sastanka. Evo kako se mogu pojaviti:

• Razmišljanje na sve ili ništa: grafički dizajner odbacuje čitavu liniju proizvoda kao neuspeh, jer veruje da dizajn ambalaže nije savršen. Njegov pesimizam otežava timu da dođe do konstruktivnih rešenja i kvari opšte raspoloženje sastanka.

• Preterana generalizacija: Član tima vidi jednu negativnu recenziju kupaca i zaključuje da se proizvod svima ne sviđa. Njihova preterana generalizacija izbacuje iz koloseka razgovor, što dovodi do toga da se tim fokusira na odbranu proizvoda, a ne na identifikaciju oblasti za poboljšanje.

• Katastrofiziranje: Član tima sazna za manje smanjenje budžeta. Tvrdi da će to dovesti do otpuštanja i velikih odlaganja projekata. Njegov alarmizam odvlači tim od diskusije o praktičnim rešenjima za upravljanje smanjenim budžetom.

• Emocionalno rezonovanje: Član tima tumači nedostatak entuzijazma svoje koleginice u vezi sa njenom idejom kao znak da je njen doprinos užasan. Tim tada troši vreme uveravajući je umesto da raspravljam o osnovanosti ideje.

„Veverica u trku“

Neki članovi tima imaju poteškoća da ostanu fokusirani na svrhu sastanka i uvode nepovezane tangente (tj. veverice). Na primer, na sastanku tima koji je fokusiran na finaliziranje prodajnog predloga za potencijalnog klijenta, jedan član tima nastavlja da razgovara o detaljima zasebnog projekta kojim upravlja. Iako je relevantno za tekući rad tima, nije povezano sa fokusom sastanka tima. Njegovo ubacivanja odvlači pažnju tima, sprečavajući ih da efektivno i efikasno završe prodajni predlog. Kada tim juri veverice, gubi vreme i frustrira druge članove tima.

Sprečite sastanke sa „klizačima“

Dobri timski sastanci počinju pre nego što se zaista i održe. Dakle, način na koji pripremate i planirate sastanak može značajno uticati na njegovu efikasnost i rezultate.

Fokus i jasnoća su dva različita, ali međusobno povezana koncepta koji će pomoći u sprečavanju neželjenog ponašanja. Bez ovih faktora, članovi tima su obično zbunjeni i pojavljuju se na način koji negativno utiče na sastanak - ili se uopšte ne pojavljuju. Na primer:

• Članovi tima koji su važni za cilj sastanka misle da je njihovo prisustvo samo formalnost i stoga ne smatraju da treba da se pripremaju, učestvuju ili čak prisustvuju.

• Članovi tima misle da njihovo prisustvo implicira da imaju autoritet za donošenje odluka, relevantnost i stručnost o temama diskusije, čak i ako to možda nije slučaj.

• Članovi tima ovo vide kao priliku za umrežavanje da se povežu sa kolegama koje možda ne viđaju često, umesto da se fokusiraju na cilj.

• Članovi tima pretpostavljaju da nije potrebna priprema pre sastanka.

Evo kako da održavate sastanke svog tima na pravom putu:

Povećajte fokus svog sastanka

Pobrinite se da članovi tima ostanu na temi i da se bave samo relevantnim pitanjima, a da ih ne zaobiđu. Da bi to postigli, organizatori moraju:

• Odredite primarni cilj. Da li je cilj doneti odluku, razmišljati, uskladiti ljude ili nešto drugo? Držanje na oku sveobuhvatnog cilja pomoći će da razvijete fokusiran i jasan dnevni red. Na primer, na sastanku za donošenje odluka, cilj je da se napravi izbor između različitih opcija. Stoga organizatori moraju jasno razumeti opcije, prateće podatke, donosioce odluka i procese donošenja odluka.

• Preoblikujte ciljeve kao izjave vođene upitom. Na primer, umesto da navedete „postavljanje ciljeva“ kao temu, uokvirite tačku dnevnog reda kao „Koji su naši rezultati za projekat X?“ Radeći ovo, članovi tima mogu početi da razmišljaju o potencijalnim rešenjima čak i pre nego što prisustvuju sastanku.

• Pozovite samo članove tima koji imaju direktnu ulogu u postizanju cilja sastanka. Na primer, na sastanku razmišljanja, želite da pozovete pojedince sa različitim pozadinama i perspektivama da stimulišu različite i inovativne ideje. Nasuprot tome, na sastanku za donošenje odluka, učesnici moraju jasno razumeti opcije, relevantne podatke i imati odgovarajuća ovlašćenja za donošenje odluka.

Komunicirajte jasno

Jasna komunikacija smanjuje verovatnoću nesporazuma i ometanja. Da biste efikasno preneli fokus sastanka, uverite se da pozvani članovi tima jasno razumeju tri ključna elementa:

• Važnost: Objasnite zašto je sastanak potreban i potencijalni uticaj njegovih ishoda. Ako je ovo jasno, učesnici će uvideti hitnost i značaj sastanka i zašto je njihovo prisustvo neophodno. Na primer, možete reći: „Ovaj sastanak će odrediti marketinšku strategiju za naše predstojeće lansiranje proizvoda, što će uticati na našu prodaju i prepoznatljivost brenda.“

• Relevantnost: Jasno saopštite kako je fokus sastanka direktno povezan sa radom ili ciljevima pozvanih članova tima. Na primer, mogli biste da kažete: „Kao šef odeljenja za dizajn, potreban mi je Vaš doprinos u vezi sa dizajnom ambalaže da bismo odredili našu marketinšku strategiju.“ Ovo im pomaže da vide direktnu vezu između svojih odgovornosti i svrhe sastanka.

• Uključenost: Saopštite očekivanja za svakog učesnika, uključujući sve prethodne radove koje treba da završe, kako biste bili sigurni da su spremni.

Nemojte koristiti prečice u pisanju poziva. Koristite direktan, lako razumljiv jezik i izbegavajte žargon ili preterano tehničke termine koji bi mogli da stvore zabunu. Ovo pomaže učesnicima da razumeju poruku, posebno kada imaju različite nivoe stručnosti.

Rukovanje sastancima...

Upoznajte svoj tim sa konceptom nepoželjnog ponašanja.

Ohrabrite sve da poimence pominju ova ponašanja, kao što su „problem gravitacije“ ili „veverica“. Ovo pomaže da tim brzo prepoznaje i rešava ova ponašanja, a da pritom atmosferu održava svetlom i pozitivnom. Zatim se pozabavite ponašanjima na nepreteći način kada se pojave. Na primer, ako član tima skrene sa teme ili pokazuje nepoželjno ponašanje, nazovite ga po imenu, govoreći nešto poput: „To je veverica, zar ne?“ Ovaj pristup je manje opasan nego da kažete „niste na temi“ i može biti nežan podsetnik da ostanete fokusirani.

Osmeh je najkraća udaljenost između dvoje ljudi, tako da humor može pomoći da se uspostavi veza i pozitivan odnos između članova tima tokom sastanaka. Uvođenje neke lakoće može stvoriti ugodno okruženje u kojem se ljudi osećaju opušteno i ne oećaju da rizikuju i izazivaju jedni druge. Takođe, može izgraditi drugarstvo i poverenje i učiniti sastanke prijatnijim.

Na sastanku kojem sam nedavno prisustvovao, na primer, član tima koji je bio poznat po izbacivanju „veverica“ je rekao: „Da li je u redu ako ovde ubacim vevericu?“ Ostatak ekipe se nasmejao i dao dozvolu; neko drugi je dodao: „Bolje da bude jedna veverica koju vredi juriti.“ Član tima je izbacio „vevericu“, ali umesto da svi krenu za njom, svi su ostali fokusirani i ostali na temi. Ovaj pristup je efikasno održavao sastanak na pravom putu, a istovremeno je održavao bezbrižnu atmosferu. Bilo je fascinantno iskustvo gledati ovaj pristup na delu.

. . .

Razumevanje, sprečavanje i rešavanje nepoželjnog ponašanja će poboljšati produktivnost tima i pretvoriti sastanke od dugotrajnih, neproduktivnih i bolnih vežbi u moćne instrumente za uspeh.

Kako organizacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne ravnopravnosti i osoba sa invaliditetom, lideri treba da primenjuju ove iste strategije na zaposlene sa različitim vrstama uma. Autorka, koja ima više od 50 godina iskustva u industriji i akademskim krugovima, objašnjava kako obrađuje informacije kao vizuelni mislilac i deli kako poslovni lideri mogu da iskoriste moć različitih vrsta mislilaca. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Kao neko sa više od 50 godina iskustva u industriji i akademskoj zajednici, a koji je takođe osoba sa autizmom, menadžeri zaduženi za diverzitet u velikim korporacijama često me pozivaju da držim predavanja. Ove kompanije se kreću u biznisima od čelika, farmaceutskih proizvoda, računara i potrošačkih proizvoda do stoke, transporta i društvenih medija. Uvek mi postavljaju isto osnovno pitanje: Šta treba da urade da bi njihova radna snaga bila inkluzivnija?

Veliki je korak napred što korporacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne jednakosti i osoba sa invaliditetom. Sada je vreme da primenite ove iste strategije na različite vrste umova. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Različite vrste mislilaca na radnom mestu

Prvo, lideri jednostavno treba da povećaju svoju svest o različitim vrstama razmišljanja koje postoje i o tome kako svi imamo koristi od ovih različitih umova i veština koje idu uz njih. Ovo može zvučati kao nešto osnovno, ali u našoj verbalno dominantnoj kulturi, vizuelni mislioci često zaostaju.

Ja sam ekstremni vizuelni mislilac, što znači da sve moje misli liče na fotorealistične slike i kratke video klipove, poput onih na TikTok-u. Moje vizuelno podsećanje je pun rečnik slika koje potiču iz sećanja na mesta koja sam posetio, filmova i slika koje sam video, i štampanog teksta koji sam preveo u slike. Kada me zamole da procenim sistem za rukovanje stokom, na primer, kroz glavu mi prolaze video snimci svakog sistema koje sam video. Ove slike sortiram u kategorije i imam mogućnost da ih kombinujem u nove stvari. Sa godinama i iskustvom, moj vizuelni „rečnik“ raste na način na koji verbalna osoba uči složene ideje putem reči.

Vizuelni mislioci poput mene različito obrađuju informacije; koristimo praktično rešavanje problema i vizuelnu percepciju. Često ukazujem na trenutak na početku karijere kada mi je vizuelna orijentacija pomogla u rešavanju nekih problema u ponašanju goveda. Životinje su se iznenada zaustavile i odbile da krenu napred, uzrokujući kašnjenja u radu i ugrožavajući profitne marže. Rukovodioci nisu uspeli da shvate šta je uzrokovalo ponašanje goveda i koristili su ekstremne metode, kao što su guranje, kako bi držali životinje u redu.

Kada sam bio svedok ovog fenomena, skočio sam u drugu ulogu da bih dobio pogled iz oka stoke. Za mene, kao vizuelnog mislioca, to je bila očigledna stvar. Odmah sam shvatio male stvari koje su voditelji propustili. Senke, odsjaji, čak i nešto tako naizgled beznačajno kao što je komad lanca ili sečenje tkanine koji visi unutar žlijeba, moglo bi da uspori kretanje stoke. Bilo je to jednostavno rešenje, ali niko drugi to nije video. Za mene su ove male prepreke bile očigledne. Tako funkcioniše moj um.

Nisam jedina vrsta vizuelnog mislioca. Ispostavilo se da postoji još jedan tip, sa svojom jedinstvenom perspektivom i skupom veština: prostorni vizualizatori. Ovu razliku su identifikovali Marija Koževnikov i njen tim istraživača na Harvardu. Ljudi poput mene, koji razmišljaju u fotorealističnim slikama, poznati su kao vizualizatori objekata. Obično smo dobri u dizajnu, mašinstvu, rukovanju životinjama i drugim praktičnim poslovima. Prostorni vizualizatori imaju tendenciju da razmišljaju u obrascima i apstrakciji i često su vešti u matematici, kompjuterskom programiranju i muzici. Imamo različite pristupe rešavanju problema: vizualizatori objekata mogu da vide kako funkcionišu mehanički uređaji, dok prostorni vizualizatori izračunavaju kako bi trebalo da rade. Napravio sam analogiju da vizualizatori objekata čine vozove, a prostorni vizualizatori ih teraju da idu po šinama. Potrebne su nam obe vrste mislilaca.

Dobar primer uspešne saradnje između različitih vrsta umova je partnerstvo između Stiva Džobsa i Stiva Voznijaka, koji je slavno razvio Apple računar. Džobs je zamislio računar koji je bio lep i jednostavan za korišćenje, a Voznijak ga je naterao da funkcioniše. Prema njegovom biografu Volteru Ajzaksonu, Džobs je želeo „besprekorno korisničko iskustvo“. Voznijak, tehničar, želeo je mnogo funkcija, ali Džobs je znao da će previše funkcija učiniti računar zbunjujućim za korišćenje. Ovo je primer umetničkog vizuelnog mislioca koji radi sa više tehnički orijentisanim partnerom kako bi stvorio veoma uspešan proizvod.

Organizacioni psiholog Anita Vilijams Vuli i njene kolege sa Harvarda i Stanforda sproveli su studiju u kojoj su tražili od vizualizatora objekata i prostornih vizualizatora da se kreću virtuelnim lavirintom u stilu Pac Man-a. Neki od timova su bili parovi mislilaca istog stila, drugi su bili različiti mislioci. Istraživanje je pokazalo da su timovi mešovitih mislilaca nadmašili homogene timove. Kada su timovi bili pomešani, vizuelni prostorni mislioci su imali tendenciju da rade na džojstiku, a vizuelizator objekata je pregazio prepreke. Homogene grupe su imale tendenciju da provode više vremena u razgovorima koji nisu doveli do rezultata. (Ako ste bili na jednom od onih beskrajnih sastanaka kompanije na kojima se ništa ne rešava, ovo će možda zvučati poznato.) Ispostavilo se da će veliki umovi koji ne razmišljaju jednako verovatno doneti ogromne inovacije.

Kako iskoristiti različite vrste razmišljanja

Prvo, poslovni lideri i kreatori politike treba da podstaknu škole da se pozabave činjenicom da su vizuelni mislioci koji ne mogu mirno da sede ili ne mogu da rade apstraktnu matematiku, kao što je algebra, isključeni iz obrazovnog sistema SAD. Tomas Edison je bio jedan od najgorih učenika u razredu  i opisan je kao „smešan“ od strane nastavnika. Majka ga je izvela iz škole da se školuje kod kuće. Danas bi Edisonu možda bio dijagnostikovan ADHD, kao i skoro jednom od sedam američkih dečaka koji su u učionici označeni kao „ometajući“. Ova deca moraju da rade neke druge stvari.

Moramo da negujemo i ulažemo u studente kroz praktične časove, mentorstvo, stažiranje i naukovanje u oblastima gde su vizuelne veštine neophodne. Učio sam da šijem na časovima domaćinstva. Te osnovne veštine postavljaju scenu za moju budućnost.

Praksa zapošljavanja takođe treba da se promeni. Kao vizuelni mislilac koji ima autizam, nisam hteo da uspem na tipičnom intervjuu za posao gde je važno biti artikulisan i gledati ljude u oči. Da bih dobio posao, pustio sam da moji tehnički crteži i fotografije završenih projekata u mom portfoliju „pričaju” umesto mene. Nisam mogao da prodam posao opisujući ga, ali sam impresionirao potencijalne poslodavce onim što sam nazvao svojim „vau od 30 sekundi“, vizuelnom prezentacijom svog rada. Naučio sam da prodajem svoj rad, a ne sebe. Isto važi i za obrazovne akreditive: na primer, nisam mogao da ispunim matematičke uslove da bih nastavio karijeru u veterinarskom radu, ali s obzirom na moj vizuelni afinitet prema životinjama i uvid u njihovo ponašanje, sada obučavam veterinare.

Poslovnom i industrijskom svetu su potrebne sve vrste različitih umova. Sve je veći broj primera gde su neurodiverzitetni zaposleni bili ključ uspešne implementacije. Na primer, kompanija koja je bila ključna za uspeh najnovijeg Mars rovera je Forest City Gear sa sedištem u Ilinoisu, koja je radila sa NASA-om na kreiranju malih zupčanika koji su okretali kameru. Potrebne su precizne tolerancije da bi preživeli u teškim uslovima na Marsu. Za izvršenje je bila potrebna izuzetna pažnja posvećena detaljima. Savršen kandidat za posao može biti osoba sa autizmom.

Danas počinjemo da vidimo uzbudljive nove napore za stvaranje mogućnosti za posao za sve vrste mislilaca. Na primer, dr Ivan Rozenberg je započeo jedinstveni program sa Koledžom u Santa Klariti, Kalifornija, kako bi obučio autistične studente da rukovode kompjuterizovanom opremom za mašine u mnogim različitim fabrikama. Ovi studenti bi imali kvalifikacije za rad u Forest City Gear-u.

Visoko specijalizovan posao zahteva visoko specijalizovane umove. Svi radnici, vizuelni i verbalni, rade u skladu sa svojim snagama.

U zaključku, poslovnom svetu su potrebni sve vrste mislilaca. Kada rade u timovima sa komplementarnim veštinama, biće veoma efikasni. Prvi korak je da menadžeri moraju da budu svesni da postoje različite vrste razmišljanja.