Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Autor i kolege su sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, oni su istakli pet najvažnijih faktora u stvaranju boljeg iskustva zaposlenih: međusobno poverenje, odgovornost C-suite, usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije, prepoznavanje uspeha i besprekorna tehnologija.

Čuli smo izreku da srećni zaposleni čine srećne kupce, ali novi podaci otkrivaju koliko je značajan uticaj iskustva zaposlenih - i kako ga iskoristiti za otključavanje organizacionog rasta.

Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Nedavno istraživanje Kolumbije otkrilo je „da rukovodioci govore o klijentima 10 puta češće [u pozivima o zaradi] nego zaposleni. A kada to učine, rukovodioci doživljavaju klijente kao analogne mogućnostima, a zaposlenike riziku.” Čak i kada kompanije govore o dobroj igri sa iskustvom zaposlenih, one se i dalje ponašaju na osnovu korisničkog iskustva.

Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Prema istraživanju koje smo moje kolege sa Salesforce-a i ja sproveli, kompanija bi mogla da poveća prihode do 50% poboljšanjem iskustva zaposlenih.

Želeo sam da identifikujem ključne pokretače iskustva zaposlenih kako bih pomogao rukovodiocima da ga poboljšaju. Za moju buduću knjigu, The Experience Mindset, moje kolege i ja smo sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, izdvojili smo pet najvažnijih faktora za stvaranje boljeg iskustva zaposlenih:

1. Uzajamno poverenje

Postoje dve vrste poverenja: poverenje zaposlenih u organizaciju i poverenje organizacije u zaposlene.

Uzajamno poverenje rezultira osnaživanjem zaposlenih. To pokazuje poverenje menadžmenta u svoju radnu snagu, što podstiče poverenje zaposlenih u vođstvo i jedni u druge. Takođe motiviše zaposlene, promoviše kreativnost i saradnju, poboljšava zadržavanje i smanjuje averziju prema riziku, a sve to pomaže u krajnjoj liniji. To osnaživanje i poverenje je evidentno u kompanijama kao što je Apple, gde zaposleni u prodavnicama ne moraju da traže posebna odobrenja za rešavanje mnogih problema kupaca, i Ritz-Carlton, gde radnici mogu da potroše do 2.000 dolara da reše problem sa gostima bez odobrenja menadžera.

Uzajamno poverenje takođe pomaže radnicima da se osećaju saslušano. Prema McKinsey-u, takva vrsta uključivanja dovodi do 47% povećane verovatnoće da će zaposleni ostati u kompaniji i 90% veće verovatnoće da će se potruditi da pomognu jedni drugima.

Kada je Clear Co, firma za finansijsku pozajmicu sa sedištem u Torontu, počela da doživljava hiper-rast, izvršni direktor Mišel Romanov je želeo da modernizuje svoje procese, a da istovremeno zadrži svoju preduzetničku kulturu. Zato je postavila prijemno sanduče za e-poštu sa šarenim naslovom: „Glupo sranje koje radimo!“ i zatražila od zaposlenih ideje o racionalizaciji poslovanja i otklanjanju frustracija koje se mogu sprečiti.

Prema Romanovu, ova jednostavna vežba postigla je dva cilja. Prvo, zaposlenima je dala osećaj vlasništva i uključenosti u poboljšanje njihovog svakodnevnog života i pomoć kompaniji. Drugo, stvorila je povratnu petlju koja je omogućila rukovodstvu da izgradi poverenje zaposlenih dok se pojavljuju i rešavaju problemi pre nego što su metastazirali.

2. Odgovornost C-sektora

Usko povezano sa poverenjem, odgovornost C-sektora znači da se obezbedi da je rukovodstvo kompanije posvećeno i da reaguje i na poslovanje i na njegove radnike.

Na jednom nivou, odgovornost se odnosi na spremnost da se postavljaju pitanja i aktivno slušaju odgovori. Lider ne može da odgovori na potrebe zaposlenih za koje ne zna. U širem smislu, govori o kulturi: Preduzeće sa jakom odgovornošću C-sektora shvata važnost iskustva zaposlenih i daje mu prioritet.

Često postoji razlika između govora kompanija i njihovih postupaka. U našem istraživanju smo otkrili da, iako 49% rukovodilaca C-sektora veruje da njihova kompanija izvrsno deluje na osnovu povratnih informacija zaposlenih (iskreno, mali broj), samo 31% radnika se slaže. Taj jaz može progutati rast, zamah i talenat.

Stvorite kulturu u kojoj svi razumeju da je iskustvo zaposlenih kolektivna odgovornost. Hilton je, na primer, uspostavio višefunkcionalne timove koji obezbeđuju formalan, strukturiran način da C-sektor prati iskustva zaposlenih. Kao što je Chris Silcock, Hiltonov EVP i glavni komercijalni direktor, primetio, „Kako se ponašate prema članovima svog tima vodi računa o tome kako se oni ponašaju prema vašim klijentima. Hilton je više puta proglašavan za jednog od Fortuneovih “Najboljih kompanija za rad.”

U Vašoj kompaniji, ovo bi moglo izgledati kao savetodavni odbor za iskustvo koji će pomoći u razbijanju tradicionalnih barijera i olakšati razmišljanje i ideje; centar izvrsnosti za pružanje najboljih praksi tamo gde postoje praznine u znanju ili veštinama; resursne grupe zaposlenih za pružanje vršnjačkog savetovanja i podsticanje razvoja karijere; ili ankete „glasa zaposlenog“ da bi se prikupile potrebe, želje i očekivanja zaposlenih.

3. Usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije

Zaposleni žele da se usklade sa vrednostima svoje kompanije, ali to čini C-sektor odgovornim da ih jasno iznese - a zatim da se pobrine da korporativne akcije budu u skladu sa njima.

Jasni ciljevi sa dobro definisanim prekretnicama i pokazateljima uspeha povezuju zaposlene sa misijom njihove kompanije i pomažu im da shvate svoju ulogu u njenom unapređenju. U našem istraživanju smo otkrili da je osiguravanje da se zaposleni osećaju cenjeno i da je suština vizije kompanije značajan pokretač prijavljenih povećanja prihoda. Međutim, samo 36% zaposlenih izjavilo je da se tako oseća.

Kultura kompanije koja podržava način razmišljanja o iskustvu razume suštinsku vezu između onoga što interno radi za zaposlene i kako se to prevodi u iskustva svojih kupaca. Airbnb je, na primer, 2013. godine angažovao prvog šefa iskustva zaposlenih u velikoj američkoj korporaciji. „Kultura je jednostavno zajednički način da se nešto radi sa strašću“, napisao je tada izvršni direktor Brajan Česki u postu na Medium-u pod naslovom „Don’t F *^k Culture Up.” „Što je kultura jača, kompaniji je potrebno manje korporativnih procesa. Kada je kultura jaka, možete verovati da će svi učiniti pravu stvar.”

Usklađivanje je glavni deo te kulture, počevši pre nego što se zaposleni uopšte pridruže Airbnb-u. Kompanija sprovodi dva odvojena „intervjua o osnovnim vrednostima“ koje vode članovi tima van funkcije zapošljavanja kako bi mogli da procene kulturnu podobnost nezavisno od specifičnih potreba otvaranja posla.

4. Prepoznavanje uspeha

Kao što je aktivistkinja i filantropkinja Lin Tvist primetila: „Ono što cenite cenite. Priznanje može biti isplativ način za povećanje angažovanja zaposlenih, što ima pozitivne efekte prelivanja na lojalnost, zadržavanje i produktivnost. Radnici koji veruju da će njihov uspeh biti prepoznat imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će biti visoko angažovani od vršnjaka koji to ne čine, prema kompaniji za angažovanje zaposlenih Quantum Workplace.

Pohvala, naravno, nije zbir priznanja. Takođe uključuje identifikaciju i negovanje potencijala, dajući zaposlenima veštine potrebne za rast. Unilever je, na primer, napravio program razvoja liderstva koji obuhvata celu organizaciju. Na radionicama za razvoj liderstva, zaposleni kreiraju individualno skrojene „planove za budućnost“, svaki fokusiran na svrhu koja je važna za pojedinca i u skladu sa ciljevima kompanije. Rezultat? Devedeset dva procenta onih koji su prisustvovali radionici reklo je da ih posao inspiriše da idu dalje, dok se samo 33% onih koji nisu prisustvovali tako oseća.

5. Besprekorna tehnologija za smanjenje svakodnevnih trenja zaposlenih

Rukovodioci suviše često bacaju tehnologiju na probleme kao način da poprave performanse kompanije, produktivnost i troškove, ali premalo razmišljaju o tome kako se ona uklapa u ostatak infrastrukture organizacije, postojeće procese i radne tokove ljudi. Kako je to rekao inženjer i konsultant za menadžment V. Edvards Deming pre skoro 40 godina: „Osamdeset pet odsto razloga za neuspeh su nedostaci sistema i procesa, a ne zaposleni. Uloga menadžmenta je da promeni proces, a ne da muči pojedince da rade bolje.”

Uobičajena pritužba zaposlenih je velika količina aplikacija između kojih treba da se kreću da bi obavili svoj posao. Preduzeća koriste u proseku više od 1.000 različitih aplikacija, od kojih je samo 29% integrisano (tj. komuniciraju jedna sa drugom).

Tehnologija nije sama sebi cilj, već alat za povećanje produktivnosti i smanjenje napora. Pa ipak, naše istraživanje pokazuje da je tehnologija jedna od najlošije ocenjenih dimenzija iskustva zaposlenih: Manje od jednog od tri zaposlena je reklo da tehnologija njihove kompanije funkcioniše efikasno, a manje od jednog od četiri je reklo da je opremljeno besprekornom tehnologijom. Čak i C-sektor shvata ovo: samo 52% rukovodilaca je reklo da njihova kompanija zaposlenima pruža tehnologiju koja efikasno funkcioniše.

Možete li da zamislite da tražite od svojih klijenata da prelaze između više kartica samo da bi naručili kod vas? Verovatno ne – većina kompanija naporno radi na smanjenju ove vrste trenja za kupce. Ipak, to je ono što svakodnevno tražimo od naših zaposlenih kada sistemi koje koriste nisu integrisani. Rezultat je smanjeno zadovoljstvo i užasno iskustvo zaposlenih. Moramo osigurati da i iskustvo kupaca i iskustvo zaposlenih dobiju jednake resurse. Ušteda vremena kupaca donosi malu ili nikakvu dobit ako taj napor prebacite na svoje zaposlene.

Revitalizujte iskustvo zaposlenih

Covid-19 i velika ostavka su podstakli radnike da preispitaju svoje prioritete i osnažili ih da deluju. To je podstaklo kompanije da ponovo nauče ono što je nekada bilo dato: da su njihov najvredniji resurs njihovi ljudi.

Ono što je počelo kao poziv na buđenje kako lideri mogu da spasu svoje kompanije od egzodusa talenata takođe može biti prilika za rast i konkurentnost - ali samo ako nauče da uravnoteže iskustva svojih kupaca sa iskustvima svojih radnika fokusirajući se na poverenje, C- odgovornost, usklađivanje, prepoznavanje i tehnologija.

Ovih pet elemenata su isprepleteni. Svaki se nadovezuje na druge da bi uspostavio jače iskustvo zaposlenih i oslobodio novu vrednost. Srećni radnici čine srećne kupce, a upravljanje neksusom između njih dvoje će usrećiti i lidere i investitore.

Veštačka inteligencija je neka vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. Kompanije će početi da koriste ovu novu tehnologiju da rade „stare stvari“ pre nego što otkriju nove mogućnosti koje ona stvara. Dakle, kako bi trebalo da se bave ovim procesom? Trebalo bi da: počnu sa eksperimentisanjem, primenu radi produktivnosti, transformišu iskustva, a zatim pokušaju da izgrade nove stvari. Tokom ovog procesa, oni bi trebalo da daju prioritet bezbednosti i odgovornoj upotrebi.

Nedavno sam, kao i milioni ljudi, koristio aplikaciju za deljenje vožnje na svom pametnom telefonu. Bilo je prilično bez događaja i nisam mnogo razmišljao. Deljenje vožnje je jednostavno i zgodno, a sada je industrija vredna 80+ milijardi dolara. Ali nije bilo tako davno da ovaj način prevoza nije ni postojao. Imali smo automobile, imali smo jahače, imali smo vozače; ali za rad, za deljenje vožnje su potrebni pametni telefoni. Kada su oni stigli, pojavila se i ogromna raznolikost pogodnosti i novih iskustava – od kojih su neka postala čitava industrija – koja nikada nismo mogli da zamislimo.

Veštačka inteligencija je slična vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. To je odlučujuća tehnologija našeg vremena, koja menja način na koji živimo i radimo. U celoj svojoj karijeri u tehnologiji, nikada nisam bio uzbuđeniji i optimističniji nego sada. Imam kolegu iz Microsofta koji ovako govori o AI: Morate da koristite „novu stvar“ da biste bolje uradili stare stvari. Zatim koristite novu stvar da ... radite nove stvari. On je u pravu.

Razmotrimo primer iz zdravstvene zaštite. Pejdž je softverska kompanija koja koristi veštačku inteligenciju da promeni način na koji lekari identifikuju, dijagnostikuju i leče rak. Sa pravilno obučenim i podešenim modelima, veštačka inteligencija može da gleda hiljade digitalnih slika patologije, piksel po piksel, i da brže i preciznije detektuje abnormalnosti. Zamislite šta ovi alati mogu otključati ne samo za patologe i doktore, već i za pacijente. To znači ranije otkrivanje bolesti, zdraviji život i više vremena sa voljenima.

Trenutno svaka kompanija, bez obzira na veličinu ili industriju, treba da razmišlja o AI. AI se kreće od svoje auto-pilot faze, koja se odnosila na uske, namenski napravljene alate koji koriste modele mašinskog učenja za predviđanja, preporuke i automatizaciju, na fazu kopilota. Lideri koji sada prihvataju veštačku inteligenciju i preduzimaju mere da je razumeju, eksperimentišu sa njom i zamišljaju kako ona može da reši teške probleme, vodiće kompanije koje napreduju u svetu veštačke inteligencije.

Ali odakle treba da počnu? Skoro svaki dan razgovaram sa poslovnim liderima koji postavljaju važna pitanja o potencijalu veštačke inteligencije. Bez obzira gde se nalazite na svom AI putovanju, svaki lider je dužan da prihvati ovo jedinstveno vreme i iskoristi prednosti ove moćne tehnologije. Ako niste sigurni kako da počnete ili kako da napredujete, niste sami. Kao i svaka vežba poslovnog planiranja, razmislite o svojoj strategiji veštačke inteligencije u fazama. Prihvatite agilnost i promene i zadržite način razmišljanja o kontinuiranom učenju, kalibrišući i prilagođavajući svoj plan igre dok idete.

Započnite eksperimentisanjem

Najbolji način da naučite o AI je da ga koristite. Retko se dešava da nova i disruptivna tehnologija bude odmah dostupna. Ova jeste. Većina lidera sa kojima razgovaram isprobala je popularne AI aplikacije kao što su ChatGPT ili novi Bing. Postoji mnogo drugih opcija, ali poenta je da budete radoznali.

Pokušajte da ga primenite na bilo koji zadatak koji je pred vama i vidite u čemu je dobar, a u čemu nije. Koristite ga da generišete pitanja za intervju, napišete belešku, istražite i rezimirate temu o kojoj želite da saznate više ili da pokrenete razmišljanje o dokumentu. Koristio sam Bing i ChatGPT da mi pomognu da dobijem ideje za govor. Koristio sam Microsoft 365 Copilot, AI integraciju u Microsoftove aplikacije za generisanje slajdova, za pronalaženje i sumiranje dokumenata koji dele istu temu i za rezimiranje razmene e-pošte sa kolegama. Korišćenjem i eksperimentisanjem sa veštačkom inteligencijom, bićete u boljoj poziciji da zamislite kako bi ona mogla da se koristi u vašoj organizaciji – i verovatno znate bolje od bilo koga gde postoje mogućnosti i potencijal.

Primena za produktivnost

Kada je u pitanju produktivnost, kopiloti veštačke inteligencije — od Microsoft-a i drugih — mogu se primeniti ili ugraditi u aplikacije kako bi pomogli ili pojednostavili određene zadatke. Manje od dve godine od svog lansiranja, GitHub-ov Copilot već piše 46% koda u svom spremištu i pomaže programerima da kodiraju do 55% brže. Zamislite šta programeri rade sa tim dodatnim vremenom. Tri od četiri korisnika kažu da im to pomaže da sačuvaju mentalnu energiju i da se fokusiraju na posao koji zadovoljava. Rečeno na drugi način: Stvaranje novih stvari i rešavanje novih problema.

Uzmite u obzir tokove posla i aktivnosti vođene procesima u preduzeću: stvari kao što su platni spisak, prijem u radni odnos ili podrška IT službi za pomoć. Ovo su sve ponovljivi procesi zasnovani na pravilima koji se mogu pojednostaviti AI. Ovo je pokretač čitave nove kategorije AI softvera koji može da se nosi sa ručnim zadacima i preoblikuje niz poslovnih procesa.
Postoji još jedan način da razmišljate o AI za produktivnost: vreme. Ako se bavite otkrivanjem prevara ili ste bezbednosni analitičar, vreme može biti najveća prednost ili najveći izazov. Ako možete da skratite vreme koje je potrebno da se pročešlja mnogo podataka bogatih i vremenski osetljivih informacija, već ste bolji i efikasniji u svom poslu.

Transform Experience

Danas veštačka inteligencija već utiče na to kako preduzeća isporučuju bolje, brže, efikasnije ili potpuno novo iskustvo, od prediktivnog teksta na telefonu do robota za ćaskanje na web lokacijama do predloženih pretraga kada otvorite pregledač.

Na primer, PvC koristi uslugu Azure OpenAI za proširenje i skaliranje sopstvene ponude veštačke inteligencije, dok takođe pomaže klijentima u industrijama kao što su osiguranje ili zdravstvo da preispitaju svoje poslovanje koristeći moć generativne veštačke inteligencije. CarMak ga koristi da analizira stotine hiljada recenzija kupaca i da navede ključne informacije za kupce o svakoj marki, modelu i godini vozila u svom inventaru.

Čak i u svojim ranim fazama, AI takođe poboljšava iskustvo zaposlenih. Nedavno istraživanje kompanije Microsoft otkrilo je da se 89% zaposlenih i onih koji donose poslovne odluke sa pristupom automatizaciji i alatima sa veštačkom inteligencijom osećaju ispunjenije. Kažu da je to zato što mogu da potroše vreme na posao koji je zaista važan. Devet od 10 reklo je da želi priliku da primeni AI rešenja na još više zadataka i aktivnosti.

Vidim da se to već dešava u nekim organizacijama sa kojima radim. Oni teže naprednijoj veštačkoj inteligenciji u slučajevima korišćenja kao što su korisnička podrška, pomoć pri pisanju ili ekstrakcija i klasifikacija podataka. Zajednička nit svakog od njih uključuje korišćenje veštačke inteligencije da bi se iskoristili resursi ili informacije koje već imate za transformaciju iskustava za ljude.

Izgradite nove stvari

Gore navedeni koraci su verzije korišćenja „nove stvari“ da se stare stvari bolje urade, da pozajmim izraz moje kolege. Ali kako možete iskoristiti novu stvar da zaista radite nove stvari? Šta možete učiniti da je potpuno drugačije? Kako možete oduševiti kupce i stvoriti nove linije poslovanja, a sa njima i nove prihode?

Ovo je sada izazov pred poslovnim liderima; i to je teško. Odgovor počinje integracijom AI u organizaciju i ponavljanjem odatle. Jer dok će AI omogućiti ljudima i organizacijama da postignu više, mi smo na samom početku definisanja kako „više“ izgleda. Ali da bismo krenuli napred, moramo da stvorimo uslove koji će nam pomoći da otkrijemo šta sledi.

Jedna od zaista uzbudljivih stvari u korišćenju veštačke inteligencije da bi bila efikasnija – bilo da je to korišćenje generativne veštačke inteligencije za dobijanje ideja ili za sprovođenje istraživanja – je to što vam omogućava da dublje razmislite o konceptu ili problemu koji pokušavate da rešite. Nije veliki skok zamisliti kako će ovaj nivo koncentrisanih napora omogućiti kompanijama da brže razviju zaista nova i inovativna rešenja; a zatim iskoristiti efekat snežne grudve te brzine.

U celini: dajte prioritet bezbednosti i odgovornoj veštačkoj inteligenciji

Pored svih obećanja AI, jedno je sigurno. Nećemo ostvariti puni potencijal veštačke inteligencije bez zaštite. Tehnologija je uvek bila akcelerator i pokretač. AI se ne razlikuje, ali predstavlja potencijalne rizike kojima se mora upravljati.

Za bilo koju kompaniju, uspeh inicijativa odgovorne veštačke inteligencije zavisi od najmanje tri stvari. Prvo, potrebno je posvećeno i uključeno vođstvo. (Microsoftov potpredsednik i predsednik, Bred Smit, i naš glavni tehnološki direktor, Kevin Skot, predsedavaju našim odgovornim savetom za veštačku inteligenciju.) Drugo, kompanije moraju da izgrade inkluzivne modele upravljanja i smernice koje se mogu primeniti, kao što smo i mi uradili. Konačno, oni takođe moraju da investiraju u odgovornu veštačku inteligenciju u vidu novih inženjerskih sistema, inkubacija koje su vođene istraživanjem, i u ljude koji će obezbediti da se principi odgovorne veštačke inteligencije sprovedu u praksi. U Microsoftu imamo stotine ljudi koji rade na ovome, a za mnoge od njih to je posao sa punim radnim vremenom. Osim toga, usvojili smo način razmišljanja da je odgovorno korišćenje veštačke inteligencije odgovornost koju svi delimo, bez obzira na vašu ulogu.

. . .

Mapa puta AI će biti različita za svaku organizaciju i izgleda drugačije u zavisnosti od toga da li ste tehnološka kompanija ili ne. Veća je verovatnoća da su tehnološke kompanije već implementirale neki oblik inteligentnog agenta u svoja softverska iskustva, na primer. Ali za sve, potencijal je ogroman, a vreme za početak je sada.

Baš kao što su pametni telefoni potrebni za deljenje vožnje, postoje još zamišljene industrije kojima će biti potrebna veštačka inteligencija da bi se pokrenula. Većina nas prepoznaje da će AI potpuno promeniti igru. Vidimo praktične primene - ne samo za tehnološki pejzaž već i za čovečanstvo, i to je ono što je zaista duboko u ovome.

Tržište veštačke inteligencije se brzo kreće, a ciklusi ui oko AI su brži nego što smo ikada videli. Upravo sada, postoji ogromna prilika za poslovanje lideri da prihvate veštačku inteligenciju i prilagode se dubokim promenama koje dolaze. Postoji eksponencijalno veće mogućnosti za preduzeća koja koriste veštačku inteligenciju da vode i pokrenu tu promenu.

Prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva. Autor deli četiri strategije koje je Intuit koristio za izgradnju kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera.

Tejlor, iskusni menadžer u tehnološkoj kompaniji srednje veličine, nedavno je završio obuku o tome kako voditi teške razgovore. Tejlor je smatrala da je obuka vredna. Naučila je novi model, uvežbala težak razgovor koji je morala da vodi sa vršnjakom i dobila povratne informacije od drugih učesnika.

Ali Tejlor nikada nije razgovarao. Bilo je rizično i brinula se kako će ta osoba reagovati. Iako je Tejlor znala da je ovaj razgovor važan, njen menadžer je retko komunicirao tako direktno, kao ni većina lidera u njenoj kompaniji koji su bili redovno prepoznati i unapređivani.

„Tejlor“ je sastavni deo mnogih motivisanih lidera sa kojima sam radio tokom godina koji su ohrabreni i razvijeni da vode na način na koji ne vide modelirane ili nagrađene u svojoj kompaniji.

Ranije sam pisao o moći korišćenja bihejvioralnih nauka za povećanje efikasnosti programa razvoja zaposlenih. Kada, nakon završene obuke, pojedinci tačno definišu kada će preduzeti akciju i planiraju neizbežne prepreke na koje će naići, veća je verovatnoća da će ostvariti svoje ciljeve i napraviti značajne promene u ponašanju.

Međutim, ovaj fokus na individualni razvoj ne uzima u obzir još jednu ključnu varijablu u bilo kom nastojanju da promeni ponašanje: kontekst ili okruženje u kojem pojedinac radi. U skoro svim domenima, kontekst osobe igra veliku ulogu u oblikovanju njenog ponašanja. Dizajn našeg okruženja utiče na naše izbore i posledične navike.

Takođe smo pod snažnim uticajem normi i očekivanja drugih ljudi u našem okruženju. Kada vidimo da su drugi oko nas altruistični ili da vežbaju, veća je verovatnoća da ćemo se ponašati na isti način. BJ Fogg, osnivač i direktor Laboratorije za dizajn ponašanja u Stanfordu, ide toliko daleko da kaže: „Postoji samo jedan način da radikalno promenite svoje ponašanje: radikalno promenite svoje okruženje.

U okviru organizacionog konteksta, viši lideri igraju veliku ulogu u stvaranju okruženja. Edgar Šajn, koji se smatra „ocem“ organizacione kulture, primetio je da će ono na šta lideri obraćaju pažnju, uzor, podučavati i jačati imati značajan uticaj na organizacionu kulturu. Lider koji sve svoje vreme provodi sa liderima iznad njih, a zanemaruje sopstveni tim, šalje signal o tome šta veruje da je važno. Kada lider odbije da prizna grešku ili slabost, on implicitno govori svom timu da ni za njih nije bezbedno da to učine. U Tejlorovom slučaju, njen menadžer je izbegavao teške, direktne razgovore i postavljao ton da takvi razgovori nisu dovoljno važni da bi se odredili prioriteti i da ih je u redu izbegavati.

Pa ipak, prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva.

U Intuitu smo proveli poslednjih pet godina radeći na izgradnji kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera. Usput smo stekli svoj deo učenja, uključujući potrebu da modernizujemo našu tehnologiju učenja, što je zahtevalo značajnu podršku i ulaganja naših HR i tehničkih timova. Takođe smo se podsetili koliko je našim liderima teško da dosledno daju prioritet svom razvoju usred ograničenog vremena i mnogih konkurentskih prioriteta. Iako je pred nama još dug put, videli smo pozitivne povratne informacije, angažovanje i promene ponašanja koje sugerišu da smo na pravom putu. Nadamo se da naša iskustva mogu pružiti inspiraciju bilo kome drugom na sličnom putovanju. Ispod su četiri akcije koje smo preduzeli kako bismo osigurali da naša kultura podržava i jača razvoj liderstva.

Definišite liderstvo

Za početak, seniori moraju jasno da artikulišu kako izgleda odlično liderstvo u kompaniji i da kreiraju zajednički jezik oko očekivanja od liderstva. Da biste to uradili, razmotrite pitanja kao što su:

• Šta naši najbolji lideri zaista dobro rade?
• U čemu će naši lideri morati da budu odlični u budućnosti?
• Šta je jedinstveno ili posebno u kulturi za koju očekujemo da će lideri modelirati i ojačati?

U Intuitu nam je bilo važno da naš zajednički jezik oko liderstva bude relevantan i primenljiv na lidere ljudi na svim nivoima - ne samo na naše rukovodioce. Takođe smo želeli da budemo sigurni da je „lako za pamćenje i recitovanje“, tako da smo izbegli da bude previše propisan ili složen. Konačno, fokusirali smo našu definiciju na tri ključne sposobnosti: 1) Vođenje sa jasnom vizijom; 2) Izgradite kulturu visokih performansi; i 3) Dovedite pobedničke rezultate.

Sledeći korak je izgradnja okvira liderstva. Naše zovemo Lidership Playbook, i on uključuje tri prateća ponašanja za svaku ključnu sposobnost. Mnoga ponašanja koja smo uključili, kao što je „Razvijajte ljude da biste ubrzali učinak“, su najbolje prakse i verovatno su slična željenom ponašanju u mnogim drugim kompanijama i industrijama. Drugi, kao što je „Ostanite fokusirani na problem korisnika“, odražavaju naše jedinstvene prioritete i vrednosti kompanije.

Konzistentno smo dobijali povratne informacije od lidera da je kodifikovanje ovih ponašanja pomoglo u razjašnjavanju njihovih očekivanja i pružanju okvira za rešavanje stvarnih izazova liderstva.

Model liderstva

Ako ste viši lider, najupečatljivija stvar koju možete da uradite da biste osigurali da je kultura kompanije usklađena sa očekivanjima liderstva je da lično modelujete lidersko ponašanje kompanije. Kao što Šajn sugeriše, postupci će imati nesrazmerno veliki uticaj na oblikovanje kulture.

Da bismo to podstakli u Intuitu, počinjemo od vrha, a naši najviši lideri pokreću mnoge od naših napora za razvoj liderstva. Kada smo na našoj godišnjoj konferenciji o liderstvu prvobitno predstavili Vodič za liderstvo, naš izvršni direktor Sasan Goodarzi i njegovo osoblje, zajedno sa našim bivšim izvršnim direktorom i tadašnjim izvršnim predsednikom Bredom Smitom, podelili su svoja iskustva u praksi ponašanja iz priručnika i načine na koje se ponašanje pokazuje različito na osnovu njihovih jedinstvenih stilova rukovođenja. Naši najviši lideri daju ton ostatku organizacije, a njihovi postupci — mnogo više od njihovih reči — ukazuju na ono za šta veruju da je važno.

Takođe pokušavamo da pomognemo liderima da izgrade samosvest o tome da li modeliraju naše lidersko ponašanje. Kao deo nekoliko naših programa za razvoj izvršne vlasti, lideri dobijaju povratne informacije od svojih timova i/ili menadžera o tome u kojoj meri praktikuju naš Priručnik za liderstvo. Lideri zatim kreiraju razvojne ciljeve na osnovu ovih inputa kako bi osigurali da dosledno jačaju i praktikuju ova ponašanja.

Naučite liderstvo

U knjizi High Output Management, bivši izvršni direktor Intela Endi Grov govori o konceptu „menadžerske poluge“ — akcijama koje lideri mogu preduzeti da bi povećali učinak svoje organizacije. On identifikuje obuku kao „jednu od radnji najveće poluge koje menadžer može da izvede“.

Kao deo naših napora da izgradimo kulturu razvoja liderstva, mi obučavamo naše lidere da iskoriste trenutke liderstva koje je moguće naučiti. To mogu biti formalne prilike — na primer, mi dizajniramo skoro sve naše programe obuke tako da ih bar delimično vode lider-nastavnik. Pokušavamo da strukturiramo ove mogućnosti tako da lider predaje o temi za koju oseća strast i da deli lekcije iz sopstvenih iskustava i zapažanja.

Podučavanje se takođe može odvijati tokom neformalnih trenutaka koji se pojavljuju u svakodnevnim razgovorima lidera, 1:1 i timskim sastancima. Podstičemo naše lidere da razviju filozofiju liderstva — ono što profesor i stručnjak za liderstvo Noel Tiči naziva „tačkom gledišta koja se može naučiti“. Predlažemo im da postave sebi sledeća pitanja kako bi razvili sopstvenu tačku gledišta koja se može naučiti:

• Koja iskustva ili zapažanja su uticala na moj pogled na liderstvo?
• Koje sam važne lekcije naučio iz svojih iskustava?
• Kako mogu da kodifikujem ili pojednostavim svoje lekcije u principe ili opipljive savete?

U našoj poslednjoj fiskalnoj godini, 100% naših EVP i 88% naših SVP je omogućilo iskustvo učenja. Možda nije iznenađujuće što je prisustvo učesnika, angažovanje i posvećenost programima razvoja liderstva bili relativno jaki. U našoj prvoj godini nakon pokretanja Leadership Plaibook-a, 95% potpredsednika je dobrovoljno pohađalo naš prvi izvršni program, Laboratoriju za liderstvo potpredsednika.

Prepoznajte i ojačajte liderstvo

Da bi se liderska ponašanja zadržala, ona moraju biti sistematski ojačana kroz sisteme i procese talenata i performansi. Kada sistemi performansi nisu usklađeni sa ponašanjem koje promovišete, mnogo je manje verovatno da će lideri dosledno praktikovati ova ponašanja. Razmotrite sve formalne i neformalne načine na koje zapošljavate, nagrađujete i prepoznajete svoje lidere . Svaki od ovih procesa pruža priliku da ojačate definiciju odličnog liderstva organizacije.

Ugradili smo naš Priručnik za liderstvo u naše procese zapošljavanja, uključivanja i upravljanja učinkom. Pitanja za intervjue o ponašanju smo mapirali u naš priručnik za upotrebu pri zapošljavanju lidera. Na primer, da bismo došli do našeg liderskog ponašanja „Definiši uspeh i podstaći tim oko njega“, uključili smo pitanje za intervju: Opišite vreme kada ste morali da utičete na druge da se kreću u pravcu u kome su u početku osećali otpor. Jeste li uradili?

Svaki zaposleni se upoznaje sa priručnikom tokom orijentacije prema zaposlenima, a svi novi rukovodioci učestvuju u jednogodišnjem dubokom zaronu kao deo našeg uvrštavanja rukovodilaca. Priručnik za liderstvo je rubrika koju koristimo za donošenje odluka o učinku i unapređenju, i temelj je za nagrade za liderstvo naše kompanije i godišnju konferenciju lidera.

Mnoge organizacije imaju lidere poput „Tejlor“ — radoznale, motivisane i željne da urade pravu stvar za svoju kompaniju i tim, ali rade protiv organizacionih prepreka. Preduzimanje koraka za stvaranje okruženja i kulture koja podržava i pojačava, a ne umanjuje, njihov rast i razvoj kao lidera imaće veliki uticaj.

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da ubrzate proces vraćanja na uobičajenu brzinu. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju. Bez obzira na motivaciju za preterani rad nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da se odmah vratite u ritam? Autori nude nekoliko strategija.

Kako se leto bliži kraju, a mnogi naši klijenti za coaching i istraživači se vraćaju s odmora, primetili smo povećanu anksioznost vezanu za povratak na posao. Kao što je to opisala jedna klijentkinja, „Lesli“:

Povratak s odmora gotovo čini da ne vredi. Za mene je to kao da se psihološki ubrzavam s brzine krstarenja od 30 kilometara na sat na brzinu od 80 kako bih mogla da pregledam svoj inbox, nadoknadim sve sastanke koje sam propustila i ponovo se povežem sa zapostavljenim klijentima. A to dolazi uz osećaj krivice što sam preterano opteretila svoj tim dok su me pokrivali.

Lako je reagovati na ove intenzivne osećaje na način na koji je to uradila i Lesli, bacanjem sebe u preterani rad, prekomernu kompenzaciju i postizanje više čim isključite automatski odgovor za odsustvovanje – posebno u radnim kulturama koje ne podstiču baš odmore.

Međutim, postoji zdraviji i uravnoteženiji pristup koji vam može pomoći da se postepeno vratite u svoju rutinu, a da pritom ne izgubite sve prednosti smanjenja stresa i poboljšanja performansi koje donosi odvajanje od posla.

Odmor je neophodan

Prvo, hajde da budemo jasni da uzimanje redovnih pauza kako biste se resetovali i oporavili od stresa na poslu (što istraživači nazivaju oporavkom od rada) nije „luksuz“ – to je ključno za održivu produktivnost i rast. Baš kao što sportisti redovno uzimaju periode odmora i oporavka kako bi pružili svoj najbolji performans i izbegli povrede, i radnicima je potrebno vreme van posla da se oporave od napora i obnove fizičku i mentalnu energiju.

Istraživanja pokazuju da oni koji ne koriste priliku za odmor, ponovno punjenje i oporavak imaju veći rizik od iscrpljenosti, niske motivacije, loše produktivnosti i sagorevanja, dok oni koji redovno praktikuju periode oporavka imaju bolji san, veće zadovoljstvo poslom, veću angažovanost i bolje poslovne performanse. Ljudsko telo i mozak jednostavno nisu napravljeni da podnose hronični stres, a postoji mnogo dokaza koji pokazuju da se isključivanjem od zahteva i pritisaka na poslu ne samo smanjuje stres, već i povećava produktivnost i podstiče kreativnost. Čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu prekinuti ciklus stresa i vratiti vas na osnovni nivo.

Ipak, uprkos očiglednim prednostima odsustva posla, gotovo polovina američkih radnika ne koristi sav plaćeni odmor koji im poslodavac nudi. Glavni razlozi za to su brige da će zaostati u poslu ili da će odmor štetiti njihovim šansama za napredovanje ili čak povećati rizik od gubitka posla, kao i osećaj krivice prema kolegama koji moraju preuzeti dodatni posao.

Ovo su osećaji koje često čujemo, uključujući i naše klijente, koji često izražavaju strah od gubitka zamaha ako se udalje od posla. Deo naše uloge kao izvršnih koučeva je osnaživanje klijenata da ulažu u sebe i svoje performanse kroz praksu redovnog oporavka od rada.

Otpor prekomernom radu nakon odmora

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da se brzo vratite na uobičajeni ritam. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša  posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju.

Bez obzira na motivaciju za prekomernim radom nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da odmah ponovo započnete sa radom? Evo nekih strategija koje su pomogle našim istraživačima i klijentima:

Pređite na mentalitet performansi.

Visoke performanse i dovoljan oporavak nisu trebali da funkcionišu odvojeno, ali u korporativnom svetu se obično naglašava performansa dok se oporavak zanemaruje. Umesto da vreme van posla tretirate kao poslednju opciju tek nakon što ste iscrpljeni i neefikasni ili kao posebnu nagradu kada završite sve zadatke sa liste, možete uzeti primer od vrhunskih sportista i uključiti oporavak od rada kao ključnu komponentu strategije visokih performansi. Oporavak od rada najbolje funkcioniše kada se praktikuje redovno i dosledno.

Sprečite ili ublažite „šok povratka“

„Šok povratka“ odnosi se na osećaj dezorijentacije koji osećate kada se prebacujete sa mesta mira i ravnoteže na mesto koje vas uvlači u metež i haos. To možete sprečiti korišćenjem bafera. Zakazivanjem slobodnog dana između povratka s odmora i povratka na posao možete se mentalno i fizički pripremiti za promenu okoline. Održavanje lakog rasporeda odmah nakon povratka omogućiće vam da se ponovo prilagodite i izbegnete preterani rad. Na primer, jedan od naših klijenata ima dvodnevni bafer „bez sastanaka“ nakon povratka.

Ponesite deo čarolije odmora sa sobom

Šta je tačno tokom vašeg perioda oporavka pomoglo da se opustite i osećate više kao sami? Da li je to bilo vežbanje, ponovno povezivanje s voljenima, umetnička aktivnost ili hobi koji zanemarujete tokom radne nedelje? Jednostavno uživanje u neplaniranom slobodnom vremenu? Koliko je god moguće, uključite ove aktivnosti i uslove u svoju redovnu nedeljnu rutinu. Zapamtite, čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu napraviti razliku.

Pre nego što pristanete na nove zahteve po povratku na posao, razmislite o tome šta vas sprečava da kažete ne

Da li se brinete da nećete biti prepoznati, nagrađeni ili unapređeni? Ako je tako, zaustavite se, udahnite i proverite svoje pretpostavke. Moguće je da možete dobiti prepoznavanje i nagrade koje tražite bez preteranih obaveza i žrtvovanja sopstvenog zdravlja i blagostanja. Ako ne možete identifikovati problematična područja – ili ako vam je potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – razmislite o saradnji s koučem.

Pregledajte, komunicirajte i održavajte svoje granice

Povratak sa perioda oporavka je odlično vreme za pregled i osvežavanje vaših radnih granica. Obavestite sve kada ćete i kada nećete biti dostupni za posao, a ako zahtevi počnu da prelaze granice vaše uloge ili vašeg nivoa udobnosti, razgovarajte s rukovodstvom o promeni odgovornosti ili pokušajte delegiranje. Granice treba da pomognu da se definišu očekivanja drugih prema vašoj ulozi i da zaštite vaše vreme van posla i omoguće vam da se mentalno odvojite od posla.

Napustite toksično radno okruženje koje odbija vreme za odmor ili nagrađuje zaposlene za prekomerne sate i samopožrtvovanje

Ovakvo nezdravo radno okruženje može vas dovesti do iscrpljenosti i sagorevanja. Ako ne možete odmah da odete, počnite da stvarate strategiju za napuštanje.

Sprečavanje želje za prekomernim radom pre odmora

Sledeći put kada planirate da uzmete slobodne dane, unapred pokušajte da olakšate budućem sebi. Nedeljama pre nego što odete, dogovorite se ko će preuzeti vaše odgovornosti tokom vašeg odsustva i uključite njihove kontakt informacije u svoju poruku o odsustvu. Postavite jasna očekivanja kada i da li treba da budete kontaktirani tokom odmora. Unapred strukturirakte rutinu za povratak kako biste se lakše vratili na posao. Na kraju, razmislite o sprovođenju premortema pre nego što konačno završite svoje planove. Koje specifične izazove ili neuspehe možete očekivati ili zamisliti? Koji su njihovi glavni uzroci? Šta još nije bilo uključeno? I na kraju, koje dodatne preventivne korake možete sada preduzeti? Ovaj jednostavan, ali moćan proces pomaže dodatno da se unapredi planiranje pre odmora i može sprečiti većinu problema po povratku.

. . .

Periodični odmor od posla je jedan od najboljih načina da se osigura održavanje energije i produktivnosti. Sa nekim planiranjem pre vremena koje provodite van posla i razumnim ograničenjima nakon povratka, možete doneti sve prednosti smanjenja stresa koje donosi oporavak od rada sa sobom.