Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Za mnoge, uspešno poslovno partnerstvo spada među najpozitivnije i najvažnije odnose. Dobri partneri mogu da se dobro zabavljaju zajedno, međusobno povezani u uspehu, i biti odlični prijatelji kroz životne uspone i padove. Sveukupno, vredno je preuzeti rizik. Takođe je vredno biti razborit i nameran na početku kako biste zaštitili partnerstvo od budućih problema ili okončali loše partnerstvo pre nego što započne. U ovom članku, autori razrađuju 10 pitanja koja treba rano postaviti kako biste sebe spasli neizmernog bola u budućnosti.

Mnogi porede poslovna partnerstva sa brakom. Ali nisu isti. Poslovna partnerstva su teža. Istina je da nekih 50–80% partnerstava ne uspe u prvim godinama.

Ono što je slično braku, međutim, jeste koliko zavisi od uspeha poslovnog partnerstva: važni lični i profesionalni odnosi, kao i finansijski uspeh, sve se uklapaju u jedno. I šanse su da će poslovni partneri provesti više vremena zajedno nego sa potencijalnim supružnikom. S porastom broja poslovnih partnerstava, problem neuspeha partnerstava postaje značajniji: 2020. godine, partnerstva su podnela 4 miliona prijava, predstavljajući 28 miliona partnera, što je povećanje od 12% u odnosu na prethodnu godinu.

Međutim, ljudi - često prijatelji - ulaze u poslovna partnerstva i zaglave se u uzbuđenju, ne razmatrajući ozbiljno potencijalne probleme. Postoji visok rizik da se kasnije pojavi trenje - sa mnogo bola. Iz tog razloga, izuzetno je važno postavljati direktna pitanja rano koja bi mogla ublažiti ili sprečiti potencijalne probleme i izbeći nepotrebne tuge.

1. Da li želimo iste stvari?

Novac je obično zajednički motiv, ali koliko ljudi žele i koliko jako to žele, kao i kako se uklapa u miks drugih motiva (kao što je ravnoteža između posla i privatnog života), ključna je diskusija. Često partneri dolaze sa značajnim finansijskim razlikama. Poznajemo dve osobe koje su se upustile u startap, gde je jedan partner već imao uspešan finansijski izlaz. Za tog partnera, ovaj startap je bio pomalo šala. Drugi partner nije imao tu sigurnost i zaista je trebao da taj poduhvat uspe. Već je bilo napetosti od samog početka pre nego što su se na kraju razišli.

2. Koliko ćemo se naporno truditi?

Povezano, dve osobe će neizbežno imati razlike u tome kada i koliko će raditi. U sred svih uzbuđenja oko istraživanja potencijalnog partnerstva, može izgledati bezveze pitati: „Dakle, koliko sati nedeljno ćemo raditi? Šta mislite o slanju mejlova noću ili vikendom? Hoćemo li raditi dok smo na odmoru?“ Preći preko opštih stvari je ključno kako biste formirali konkretna očekivanja i dogovore. Jednakost nije jednakost, jer razlike u radnim navikama mogu biti upravljane na druge načine, kao što je kompenzacija.

3. Kako ćemo vrednovati doprinose?

U kompaniji za odeću koju poznajemo, jedan partner se bavi dizajnom, a drugi poslovnim delom. Kompanija je uspešna, ali partneri imaju trenutke napetosti i osećaj da nisu dovoljno cenjeni. „Bez mog dizajna“, kaže jedan, „ne bismo imali ništa.“ „Da nisam napravio odeću i prodao je“, kaže drugi, „tvoji sjajni dizajni ne bi vredeli ništa.“ Postoji prirodna tendencija da se sopstveni doprinosi vrednuju više; partneri moraju da se pomire sa činjenicom da svi doprinosi imaju značaj i zaslužuju status partnera.

4. Kako ćemo donositi teške odluke?

Teške odluke u partnerstvu obično dolaze kasnije. Pre nego što se pojave, vreme je da se utvrdi kako će se donositi. Partneri će često podeliti prava na donošenje odluka: ako se radi o oblasti marketinga, to je vaša odluka; ako se radi o ljudima, odluka je moja. To je u redu, ali važno je utvrditi šta će se dogoditi sa teškom, visoko rizičnom odlukom gde se partneri snažno ne slažu.

5. Kako ćemo rešavati konflikte?

Neki ljudi su potpuno komforni sa energičnim debatama koje drugi mogu doživeti kao zastrašujuće ili šokantne. Pre prvog ozbiljnog konflikta je pravo vreme da se procene stilovi upravljanja konfliktima. Poznajemo dva partnera u konsultantskom poslu koji su imali veliku razliku u ovom pogledu: jedan je odrastao u porodici sa puno nezdravih konflikata koji su mu bili zastrašujući kao detetu. Njoj je bilo potrebno da konflikt bude miran, kontrolisan i poštovan. Njen partner je smatrao da konflikt bez vike nije autentičan. Uspeli su da pronađu srednje rešenje uz jasne granice. Ono o čemu se može pregovarati je obaveza da se problemi istaknu rano i da se ne neguju negativna osećanja.

6. Koji je plan?

Osnovna poslovna strategija može biti jedno od najvažnijih poslovnih pitanja, ali i dalje ima potencijal da stvori jaz između partnera koji stvari vide različito. Dobra strategija se svodi na donošenje teških odluka i odbijanje stvari koje neki partneri žele, ili su čak vezani za njih. Ova pitanja se možda neće pojaviti odmah, što je još jedan razlog zašto budući partneri treba da ih anticipiraju i odgovore na njih. To postavlja pitanje: „Kako ćemo reagovati kada plan ne uspe ili kada se stvari promene?“

7. Gde je nejednakost?

Izraz „ravnopravni partneri“ može lako da se otkotrlja u duhu „mame i pite od jabuka“, ali stvarnost je da postoji suštinska nejednakost u svakom partnerstvu: neki su materijalni, kao što su relativni doprinosi, a neki su međuljudski, kao što su razlike u moći. Pitanje je kako očuvati poverenje i međusobnu predanost uprkos ovim nejednakostima. Može čak doći do pitanja: „Da li smo zapravo partneri... ili nešto drugo?“ Poznajemo ženu koja je osnovala startap u vezi sa zdravljem. Radila je sa drugom osobom u ranoj fazi. Konačno su odustali od ideje, a druga osoba je naplatila ženi svoje vreme – pravi šok za nju, jer ih je smatrala partnerima. Druga osoba je rekla: „Ne, ovo je uvek bilo tvoje.“

8. Ko dobija šta?

Da bismo razjasnili prethodno pitanje, deljenje dobiti i nadoknade obično je najteže pitanje. Uvlači se u sve vrste problema fer igre i poštovanja, zajedno sa praktičnim pitanjima o tome kako ljudi brinu o sebi i svojim porodicama. Životni partneri će se umešati. A sve to oko teme koja je za većinu ljudi podjednako osetljiva kao politika, religija i seks. Radili smo sa nekoliko partnera koji su rano uspostavili ključne principe za deljenje dobiti, i, što je još važnije, odlučivanje šta je za njih važnije od novca. Poznajemo dva partnera koji vode konsultantsku firmu koji su jednostavno odlučili da sebi plate potpuno isto, bez obzira na njihove neizbežno različite doprinose. Njihov izbor je bio da prihvate nejednakost radi partnerstva.

9. Kako ćemo pratiti stvari?

Čini se sitno, ali dokumentovanje dogovora je ključno. Dva razloga za to: prvo, ljudi mogu misliti da su se složili oko nečega, ali pisani trag otkriva razlike. Drugo, ljudi zaborave ili imaju različita sećanja, što je isto kao da nema dogovora uopšte. Poznajemo firmu za izbor izvršnih direktora gde partneri bukvalno potpisuju (putem elektronskog potpisa) svaki značajan dogovor, na primer kako će se podeliti honorari za angažman. Pronađite način da pratite svoje dogovore i čuvate ih na mestu na koje svi partneri lako mogu pristupiti da osveže svoje pamćenje.

10. Kako će se završiti?

Svako partnerstvo se završava, uz ovacije ili suze ili nekom kombinacijom. To je neizbežno. Mnogo je lakše to rešiti na početku. Ko šta dobija? Ko šta poseduje? Šta ako samo jedan ili nekoliko partnera želi da izađe? Koju intelektualnu svojinu, odnose ili druge resurse su ljudi doneli u partnerstvo koje očekuju da ponesu sa sobom? Kakav je dogovor o protokolu komunikacije oko njihovog odlaska ili sporazuma o nenadležnosti? Jasni dogovori mogu pomoći partnerima da se mirno raziđu kad dođe vreme i spreče glavobolje, stres i dugotrajne pravne bitke. Nas dvojica smo bili poslovni partneri nekoliko godina, i kada je Džonatan otišao pre osam godina zbog sjajne prilike, ovi dogovori su nam pružili plan za sve nas da pratimo. (Takođe pomaže kada odlazeći partner ima visok nivo integriteta, poput Džonatana).

Sve ove napomene o opreznosti uprkos tome, za mnoge je uspešno poslovno partnerstvo i spada među najpozitivnije i najznačajnije odnose. Dobri partneri mogu se odlično zabavljati zajedno, postati međusobno povezani u uspehu, i biti odlični prijatelji kroz uspone i padove u životu. Sveukupno, vredno je preuzeti rizik. Takođe je vredno biti razborit i nameran na početku kako biste zaštitili partnerstvo od budućih problema ili okončali loše partnerstvo pre nego što započne. Na kraju krajeva, možete uštedeti sebi neizmerni bol postavljanjem ovih teških pitanja rano.

Kako kompanije uče da koriste generativnu veštačku inteligenciju da bi stvorile vrednost, postoji rizik da će krenuti pogrešnim putem pri primeni tehnologije na iskustvo kupaca. Istraživanja pokazuju da veštačka inteligencija može pomoći povećanju zadovoljstva kupaca kada se koristi za pružanje personalizovanih rešenja ili za pomoć zaposlenima da pruže bolju uslugu nego što bi to učinili bez tehnološke pomoći. Neke primere kompanija koje su ranije postigle uspeh s ovim pristupom možemo pronaći u industriji finansijskih usluga.

Rast primene veštačke inteligencije (AI) inspiriše uzbudljive inovacije i eksperimente sa potrošačima, ali takođe brine mnoge ljude koji su zabrinuti za zaštitu podataka ili mogućnost komunikacije s kompanijama samo putem botova. Ove zabrinutosti su posebno akutne u industrijama gde su interakcije s kupcima i zaštita podataka ključni, kao što su bankarstvo ili zdravstvo.

Nivo anksioznosti obično prati revolucionarne tehnologije, i prirodno je brinuti se o tehnologiji koja oponaša ljudsku inteligenciju. Međutim, kako se pojavila nova klasa velikih jezičkih modela, većina kompanija stavila je rizik modela, tačnost izlaznih podataka modela i etičku upotrebu podataka u centar svojih okvira za upravljanje rizikom. Cilj im je osigurati odgovornu upotrebu nove AI tehnologije.

Manje cenjena opasnost je da će kompanije prepustiti iskustvo kupaca modelima i botovima dizajniranim da izvuku vrednost u kratkom roku, a ne da podstaknu dugoročnu lojalnost kupaca. Kompanije bi mogle sve više kombinovati tradicionalne modele AI i mašinskog učenja sa generativnom AI kako bi korisnicima dostavile poruke i ponude na način koji je sličniji ljudskom. Ako ne budemo pažljivi, botovi, algoritmi i prediktivni modeli usmereni na profit mogli bi zaista dovesti do distopijskih iskustava.

Čak i u svetu veštačke inteligencije, ljubav prema kupcima treba da prednjači. Tradicionalni metrički podaci o raspoloženju kupaca, kao što je Net Promoter Score (NPS), mogli bi početi izgledati drugačije, ali jedna pretpostavka će opstati: Svaka interakcija poboljšava ili umanjuje percepciju kupca o kompaniji.

Usmeravanje svake odluke prema cilju obogaćivanja života kupaca postaviće pouzdan put prema budućnosti omogućenoj veštačkom inteligencijom koja stvara više vrednosti za kupce, zaposlene i akcionare. Zapravo, rani objavljeni rezultati istraživača sa Univerziteta Stanford i Masačusetskog instituta za tehnologiju pokazuju povoljne efekte primene alata za konverzacijske asistente na bazi AI za 5.200 agenata za podršku korisnicima u nekoliko zemalja. Ne samo da je alat povećao produktivnost agenata za 14% u proseku, već su interakcije potpomognute veštačkom inteligencijom ostvarile veći prosečni NPS, a mesečna stopa napuštanja agenata smanjena je za 9%.

Napravite to ličnim

Orijentisanje AI na ljubav kupaca zahteva osnovno preispitivanje ciljnih funkcija. Većina postojećih algoritama optimizuje povrat investicije za određeni trenutak, a ne celokupno iskustvo. Angažovanje klijenata uz pomoć veštačke inteligencije obećava da će kompanija više naučiti iz svake interakcije i naći više načina za stvaranje vrednosti za kupce.

To je dobar znak jer kupci sve više očekuju personalizovana, relevantna iskustva i otvoreni su da zauzvrat dele svoje podatke. Najnovije istraživanje kompanije Bain & Company sa gotovo 30.000 bankarskih klijenata u 11 zemalja pokazalo je da su ispitanici koji su se složili da njihova banka personalizuje iskustvo skloniji da je nagrade višim NPS-om. Postoji razlika od 123 poena u NPS-u između ispitanika koji se u potpunosti slažu da njihova banka komunicira na osnovu poznavanja njihove ličnosti i onih koji se u potpunosti ne slažu.

Jedan od načina na koji AI unapređuje personalizaciju je kroz digitalne asistente za kupce, kao što je prikazano u nastojanjima u bankarstvu i plaćanjima. Royal Bank of Canada koristi AI asistenta pod nazivom NOMI za personalizaciju upravljanja digitalnim novcem za klijente. Funkcije uključuju pravovremene savete poslate klijentima, personalizovane budžete i preporuke za štednju na osnovu ponašanja pri trošenju i toka gotovine. U godini nakon lansiranja, rezultati su bili obećavajući, s 50% više digitalnih interakcija za NOMI klijente u odnosu na celokupnu bazu klijenata, 93% više vremena provedenog na finansijskim računima i 2% napuštanja NOMI klijenata naspram 8% za njihove vršnjake.

Generativni AI digitalni asistenti takođe pomažu zaposlenima da ojačaju svoje veze s kupcima, pojačavajući mesta gde ljudski dodir može biti izvor razlike. Morgan Stanley Wealth Management, na primer, uvodi AI asistenta kako bi pomogao hiljadama finansijskih savetnika da bolje podrže svoje klijente na personalizovan način. Asistent kombinuje pretragu i kreiranje sadržaja kako bi finansijskim savetnicima omogućio brzo pronalaženje i prilagođavanje pravih informacija za svakog klijenta u svakom trenutku.

Veliki jezički modeli omogućiće novu eru personalizacije. Tehnike mašinskog učenja već pretvaraju šablon digitalnih interakcija svakog klijenta u jedinstveni „otisak“ ponašanja, a nedavni napredak u AI sada će omogućiti da se u te otiske uključe govorne i tekstualne interakcije.

Pomozite zaposlenima da pomognu svojim kupcima

Kompanije bi trebale da počnu s nekoliko slučajeva kako bi organizaciju navikle na tehnologiju AI. Ovi slučajevi obično koriste AI kako bi pomogli zaposlenima koji pružaju aspekte iskustva kupaca tako da ljudi mogu da provere rezultate modela. Primeri uključuju sugestije odnosima s klijentima za sledeći razgovor s kupcem na osnovu nedavnog angažmana ili pružanje konkretnih radnji za rukovanje potraživanjima kod kupaca koji se suočavaju s finansijskim teškoćama.

Naredni talas slučajeva uključivao bi AI ugrađenu u standardne operativne procedure za zaposlene. Obećavajući slučajevi uključuju prediktivno usmeravanje upita kupca agentu najbolje opremljenom za rešavanje određenog problema ili preporuke skripti u stvarnom vremenu za odnose s klijentima. Tehnologija će slušati poziv kupca u stvarnom vremenu i pomoći agentima da znaju da li njihove interakcije stvaraju promotera ili klevetnika. Druge funkcije podrške zaposlenima u bliskoj budućnosti mogle bi uključivati osmišljavanje personalizovane ponude s slikama i tekstom koji podsećaju na omiljeni hobi kupca ili podsećanje na odnos s klijentima tokom ključnih životnih faza.

U nekim industrijama, kao što je maloprodaja, linija fronta sa potpuno omogućenom veštačkom inteligencijom počinje da podržava automatizovano angažovanje direktno sa kupcima. Tokom vremena, ova digitalna linija mogla bi pružiti usluge s istom pažnjom kao i tradicionalna ljudska prva linija. Botovi će stupiti u interakciju s kupcima i naučiti da pružaju relevantne proizvode i informacije baš kao što su to najbolji zaposleni uvek činili. Najbolje primene AI možda čak mogu potpuno preoblikovati ukupno iskustvo.

U vreme visoke inflacije i tesnih ekonomskih uslova, neki menadžeri mogli bi biti skloni korišćenju AI tehnologije samo kako bi smanjili troškove i poboljšali efikasnost. To bi bilo pogrešno. Iako AI ima potencijal da savije krivu troškova u mnogim industrijama, najveća vrednost dolaziće onim kompanijama koje se fokusiraju na obogaćivanje života svojih kupaca.

Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, koji izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevu - bilo da je usmeren na zaposlenog koji proizvodi rezultate ili na kolegu iz drugog odeljenja koji nije povukao svoj deo na zajedničkom projektu. Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, šta mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.

Ako je ikada i postojalo vreme kada su lideri mogli jednostavno da izdaju komande i smatraju ih izvršenim, sada sigurno nije to vreme. Živimo u svetu spljoštenih organizacionih struktura, višefunkcionalnih timova i kultura radnog mesta koje cene saradnju, autonomiju i osetljivost. U svom radu, trenirajući rukovodioce u kompanijama i neprofitnim organizacijama u poslednjih 20 godina, primetio sam da lideri sve češće moraju da postavljaju zahteve kako bi nešto uradili. I češće ne znaju kako to da urade.

U radnom okruženju smatram da su zahtevi bilo šta što biste želeli da neko uradi, ali nemate upravljačka ovlašćenja da ih dodelite da uradi. Možda vam treba nešto od kolege iz drugog odeljenja. Ili možda želite da tražite od nekoga da radi posao van opisa svog posla. Zahtevi ne funkcionišu. Kada ih izdamo, nekome kažemo šta da radi u tom trenutku - jedini prihvatljiv odgovor je „da“. Ovo može biti otuđujuće za primaoca, koji se može osećati lišenim slobode ili obespravljenim. Kada postavimo zahtev, tražimo od nekoga da preduzme određenu radnju; ovo može izgraditi vezu, jer se primalac uzima u obzir i ima svoj glas u procesu.

Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevanju. Oni koji nisu savladali ovu veštinu verovatno će pronaći svoje molbe u skladu sa onim što ja nazivam „odgovorom na neodaziv.

Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, u čemu mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.

Zašto je tako teško postaviti zahteve

Često, lideri osećaju da su do trenutka kada podnesu zahtev i objasne šta to podrazumeva, mogli sami da urade posao. Ili ne upućuju zahteve, jer smatraju da ne bi trebalo: zar moj zaposleni ne bi trebalo da zna da treba da podnese sopstvenu recenziju učinka pre nego što ja podnesem svoju? Zar ne bi trebalo da znaju da klijenti moraju da dobiju dnevni red 24 sata pre sastanka? Ali često to ne čine – ostavljajući zadatak poništenim, a lider se dinstacira.

Ovih dana, lideri mogu biti osetljiviji na potencijalno uvrede zaposlenih ili na izgled da zadiru u njihovu ravnotežu između posla i privatnog života. Primetio sam da u ovoj dinamici može postojati generacijski element: radnici koji su izgradili svoje karijere u eri u kojoj je uspeh podrazumevao predviđanje svake potrebe šefa možda upravljaju zaposlenima koji nemaju iste instinkte.

Kada lideri izdaju zahteve, često ih razvodne u nastojanju da izgledaju lakomisleno. Ali jasni, dobro artikulisani zahtevi su dobri za sve. Evo kako savladati ovu nedovoljno razmatranu umetnost.

Pet elemenata efektivnih zahteva

Oslanjajući se na perspektivu autora Čalmers, kao što je izneto u njegovoj odličnoj knjizi Jezik i potraga za srećom, možemo da podelimo zahtev na pet komponenti:

1. Šta želiš?

Jedan od mojih klijenata za obuku lidera, izvršni direktor investicionog bankarstva, tražio je da angažuje konsultanta, ali je bio nezadovoljan slabim predlozima koje je dobio. Gde je bila struktura cena? Gde je bila vremenska linija? Nakon razmišljanja, izvršni direktor je shvatio da zapravo nije naveo elemente koje svaki predlog treba da zahteva. Nakon što je sve izneo, uključujući detalje za koje je čvrsto verovao da bi trebali biti očigledni, našao se pred obiljem uverljivih opcija.

2. Od koga to želite?

Kada uputite zahtev timu, prečesto svaka osoba pretpostavlja da će neko drugi obaviti posao. Na sastanku višeg rukovodstva jedne kompanije za nekretnine, izvršni direktor je predložio posebnu proslavu zahvalnosti osoblja kako bi se završila teška godina. Svi su bili oduševljeni, uključujući šefa osoblja i potpredsednika za talente — svaki od njih je napustio sastanak pretpostavljajući da će drugi preuzeti vođstvo. U ovom slučaju, izvršni direktor je mogao da pojača zahtev tako što će dodeliti određenu tačku osobu koja će preuzeti odgovornost.

3. Do kada želite?

Ovo je posebno teško za globalne timove koji rade na daljinu. Šta podrazumevamo pod COB-om, kada se mnoga preduzeća nikada ne zatvaraju? Da li je EOD kraj dana u Kaliforniji, Njujorku ili Singapuru? Da li je 17 časova Istok, 18 časova Centralno, ili ponoć u Los Anđelesu? Da li je „do kraja nedelje“ podne u petak ili u 23:59. nedelja? ASAP je još jedan besmislen akronim koji treba da bude preciziran, jer podnosilac zahteva i primalac mogu imati veoma različite definicije „uskoro“ i „moguće“. Da li je ASAP 30 minuta nakon završetka sastanka ili za dve nedelje? Kada zahtevi imaju kristalno jasnu vremensku liniju, lideri štede vreme i energiju koju bi inače mogli potrošiti na ponovnu proveru svojih sandučića i mentalno se pripremajući da sami obave posao.

4. Koji su uslovi zadovoljstva?

U mnogim timovima postoji jedan samozvani đavolji advokat čiji komentari, iako su validni, mogu ugušiti slobodno, kreativno razmišljanje među manje starijim članovima tima. Malo je verovatno da će zahtevati da budu „pozitivniji“ ili „optimističniji“ doneti rezultate, posebno ako zaposleni zaista misli da im pomažu. Umesto toga, lideri mogu imati više uspeha u izlaganju specifičnih uslova zadovoljstva u diskusijama. Na primer, mogli bi da zatraže da na sledećem skupu svih, samozvani đavolji advokat primeni pravilo „troje pre mene“, čekajući da još trojica daju svoj doprinos pre nego što progovore. Ili mogu zahtevati da član tima ponudi dva pozitivna doprinosa pre nego što iznese kritiku.

5. Kakav je kontekst?

Kontekstualizacijom svojih zahteva, lideri povećavaju šanse da nežno slete – bez razvodnjavanja svoje moći. Kontekst može razjasniti zašto su određeni rokovi važni, čak i kada izgledaju proizvoljni. Možda bi izveštaj trebalo da se podeli sa klijentom do 17 časova. Sreda, jer generalni direktor ide na odmor u četvrtak ujutru. Možda treba da se podeli dnevni red do 18 časova. Nedelja, jer izvršni direktor voli da ga pregleda u nedelju uveče i ponovo u ponedeljak ujutru da bi se uverio da je kompletan.

Povratak na neodgovore

Postoje četiri prihvatljiva odgovora na pravilno formulisan zahtev: prihvatanje, odbijanje, davanje protivponude („Ne mogu da dostavim do utorka, ali mogu da ga dostavim do 18:00 u sredu“) i odloženo ( „Javiću se sa odgovorom do petka u podne”). Ako ne dobijete jedan od tih odgovora, verovatno nećete dobiti odgovor - i Vaš zahtev može proći bez pažnje.

Evo nekih previše uobičajenih odgovora na neodgovaranje, zahvaljujući mom sopstvenom iskustvu i iskustvu klijenata, kolega i crowdsourcing-a medija:

To bi trebalo da upali.
Vraćam se tebi.
Dozvolite mi da proverim sa X.
Dobro zvuči.
Ja ću se potruditi.
Staviću nekoga na to.
Videću šta mogu da uradim.
Odlična ideja.

Kada dobijete neodgovor, vratite loptu u svoj teren: Obavestite osobu kada ćete pratiti da biste dobili njen čvrst odgovor. Na primer: „Sjajno. Da li da se javim za dva dana da vidim kome ste dodelili?“ ili „Savršeno. Kakav je utorak popodne za brzi Zoom da odredite da li možete ovo da preuzmete?“

Zahtevi koji donose rezultate

Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, vrste koje izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Ali s vremenom hoće. Umetnost zahtevanja je umetnost vredna savladavanja.

Iako je pandemija završena, mnogi rukovodioci i dalje vode svoje organizacije kao da iznenadna kriza i dalje postoji. Umesto toga, sada smo u trajnoj krizi — periodu stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti. Postoje ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza. Ovaj članak pomaže liderima da ih razumeju i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspele u ovom novom okruženju.

U maju je Svetska zdravstvena organizacija objavila kraj globalnog vanrednog stanja zbog Covid-19. Konačno. Ali za mnoge lidere, ova najava je malo podigla teret koji nose. Iako je vanredno stanje prošlo, kriza nije. Prešli smo sa iznenadne krize dolaska pandemije na ono što nazivamo trajnom krizom - period stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti.

Problem sa trajnom krizom je u tome što, za razliku od iznenadne krize, ona dolazi sa dvosmislenim signalima i bez jasnog datuma početka. Kao rezultat toga, lideri, uključujući i one koji se odlično snalaze u iznenadnim krizama, mogu propustiti ono što je potrebno u ovom trenutku. Što je još gore, neka od ponašanja lidera koja funkcionišu u iznenadnoj krizi mogu pojačati sagorevanje i ograničiti prilagođavanje u trajnoj krizi. Identifikovali smo ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza kako bismo pomogli liderima da shvate šta im predstoji i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspeli u ovom novom okruženju.

Trenutni izazov za lidere

Lideri se danas suočavaju sa mnogim isprepletenim problemima koje je Covid oslobodio ili razotkrio: izgorela i frustrirana radna snaga, za početak. Menadžeri koji se kreću po hibridnim sastancima i uvode politike rada od kuće (koje neizbežno ne zadovoljavaju sve), žude za jasnoćom. Lideri obrazovanja se bore sa pucnjavom u školama i naglim porastom mentalnih problema među decom. Gradski čelnici se suočavaju sa praznim centrima. Lista se nastavlja. Po mnogo čemu, sadašnji trenutak nije ništa lakši od neočekivanih događaja koji su nas zadesili pre tri godine.

Ali je drugačije. Uzmite u obzir Ronija Kona, generalnog direktora SickKidsa, visoko rangirane specijalizovane pedijatrijske bolnice. Kada je Cohn počeo kao izvršni direktor 2019. godine, postavio je inspirativnu viziju za precizno zdravlje dece. Njegova bolnica bi iskoristila integraciju podataka iz svih domena dečjih determinanti zdravlja (geni, biologija, životna sredina) kako bi dramatično unapredila pedijatrijsku negu. Ovo je bilo lično značajno za Cohna, pedijatra i poznatog genetičara. Onda je udario Covid. Razumljivo, plan više ne može biti prvi prioritet. Tri godine kasnije, baš kada je počeo da se vraća svojoj viziji, pojačana sezona gripa praćena Covidom, ponovo je ozbiljno nategla njegovu organizaciju. Kakva je sada bila uloga vizije? Šta je trebalo njegovom iscrpljenom osoblju?

On nije sam. U trajnoj krizi, problemi su više dvosmisleni, a kompromisi manje jasni. Trenutak galvanizacije je nestao. Rezerve su iscrpljene. Zbog toga je liderstvo danas toliko potrebno: da se suoči sa novim izazovima trajne krize i upravlja njima.

Prepoznavanje i artikulisanje onoga što je danas drugačije — i zašto je važno

Lideri moraju pomoći svojim timovima da shvate kontrast između iznenadne i trajne krize da neguju pravi način razmišljanja za uspeh na ovom novom terenu. Uzmite u obzir hitnu situaciju koju stvara iznenadna kriza — neočekivanu, često opasnu situaciju koja zahteva hitnu akciju — kao što je porast broja smrtnih slučajeva od Covida u martu 2020. ili kolaps čileanskog rudnika 2010. Iznenadna kriza predstavlja jasan imperativ za ograničavanje štete. Ulozi su očigledni, a vremenski okvir ograničen. Tolerancija na rizik je na odgovarajući način visoka jer je rizik da se ništa ne uradi tako očigledno gori.

Održiva kriza je drugačija. U tekućem periodu intenzivnih poteškoća, nevolja ili neizvesnosti, primarni cilj je izgradnja otpornosti, a ne sprečavanje neposredne štete. Ulozi su suptilni, vremenski okvir duži. Tolerancija na rizik opada dok ljudi pokušavaju da se vrate deliberativnom donošenju odluka dok se resursi iscrpljuju.

Ljudske reakcije se takođe razlikuju: iznenadne krize izazivaju strah i preokupaciju pretnjom. Ljudi se pitaju: hoćemo li biti dobro? U trajnim krizama, uporni izazovi ostavljaju ljude da se pitaju: Zašto se mučiti? Shvatajući koliko se njihov svet promenio, ljudi žude za prošlošću i mogu se osećati nepovezano i zalutati.

Od brze reaktivnosti do namerne proaktivnosti

Ono što funkcioniše za iznenadnu krizu neće raditi za trajnu krizu. U ovoj drugoj, umesto brze reaktivnosti, lideri moraju da vežbaju namernu proaktivnost.

Pošto je brzina neophodna u hitnim slučajevima, neophodno je centralizovano donošenje odluka o pitanjima koja se tiču svih. Uzmite u obzir brzinu kojom su izvršni direktori donosili odluke o radu kod kuće u martu 2020. Predsednik Univerziteta Harvard, gde radimo, naredio je svima čije prisustvo nije bilo potrebno (na primer, briga o pacijentima) da odu kući 13. marta . Da li predavati virtuelno ili ne, nije bilo prepušteno pojedinačnim fakultetima ili timovima. Centralizaciju i brzinu te odluke — krajnje nekarakterističnu za univerzitetsko okruženje u kojem su distribuirana autonomija i participativne odluke norma — svi su prihvatili zbog krize. Odlučnost i brzina izvršenja bili su najvažniji. Zatim je, naravno, bilo na pojedincima i timovima da shvate kako da sve to funkcioniše.

Držati se ovog pristupa danas je primamljivo. Donositi odluke i naređivati hrabru akciju za rešavanje problema je dobar osećaj. Ali ako se navikom prenese u trajnu krizu, ovaj pristup može iscrpiti i frustrirati ljude, dok neguje naviku davanja prioriteta hitnom nad važnim. I, ako se nastavi dovoljno dugo, ovi pristupi pobijaju samu svrhu koja je privukla mnoge lidere u njihove uloge na prvom mestu: ubedljivu viziju budućnosti.

Nasuprot tome, u trajnoj krizi, ono što je potrebno je eksperimentisanje širokih razmera i lokalno donošenje odluka kako bi se ljudi angažovali u širokom spektru prioriteta, kako bi se pronašla nova rešenja na decentralizovan način koji daje energiju. Veći je naglasak na pauziranju da biste naučili, istraživali i eksperimentisali, a ne da jednostavno delujete i delujete brzo. Ovo ne znači da iznenadna kriza ne zahteva eksperimentisanje. Tokom pandemije, mnoge organizacije su preživele kroz neviđene nivoe lokalnog eksperimentisanja i učenja. Ali direktive za fokusiranje bile su postavljene odozgo i o njima se često nije moglo pregovarati. Kada je bolnica otkazala elektivnu operaciju, na primer, osoblje se ponovo fokusiralo i eksperimentisalo kako bi otkrilo kako da uspostavi dodatni kapacitet plućne intenzivne nege. Usledilo je eksperimentisanje i (ponekad bolno) učenje.
Čini se da su mnogi lideri prirodni ljudi u iznenadnoj krizi. Preuzimanje kontrole je ispravno. Teže je znati kada i kako odstupiti od ovog pristupa. To zahteva prosuđivanje i promišljenost. Na primer, u nedavnom razgovoru koji je jedna od nas (Michaela) imala sa Ronijem Konom, on je razmišljao: „Rano u pandemiji, znao sam da moram da budem kapetan broda. Sada, kako je kriza evoluirala i trenutno se razvija, imam više uloga.” Primetio je promenu i pomerio se sa njom — pronalazeći načine da vrati veliku viziju, a istovremeno se bavi neposrednim potrebama. Pažljivo je slušao na prvim linijama organizacije i ponovo uspostavio kulturu proaktivnosti.

Lideri u turbulentnom svetu

Identifikujemo tri ključne liderske akcije koje mogu pomoći da se svi uključe u održivo učenje koje je potrebno za napredovanje u turbulentnom svetu.

Prvo, obratite pažnju na smenu.

Pošto su trajne krize dugotrajne i dvosmislene, lako je svima (ne samo liderima!) da propuste promenu. Eksplicitno navedite da je vreme za smenu koja će nadjačati automatsko shvatanje zaposlenih. Takvo davanje smisla je centralni zadatak rukovodstva. Pozovite svoje HR menadžere da prestanu da govore: „Evo plana“ i da počnu da govore: „Evo načina na koje možemo da eksperimentišemo da naučimo šta funkcioniše u ovom novom okruženju“.

Drugo, prestanite da nagrađujete gašenje požara.

U iznenadnoj krizi, hitnost ima prednost. Ali hitnost može postati uobičajena, ostavljajući mnoge timove bez daha da jure kroz tačke dnevnog reda na način koji sprečava pitanja i razmatranje dugo nakon što hitna situacija izbledi. Lideri igraju vitalnu ulogu u razbijanju ovih navika.

Treće, proširite otvor blende.

Izgradite strukture i procese za eksperimentisanje i poboljšanje koje pozivaju širi spektar glasova. Neke organizacije kao što je Haier preduzele su dramatične korake da sravne svoje organizacije kako bi zadržale brzo izvršenje dok su odbacile komandu odozgo nadole. Drugi slede promene procesa (bez velikih strukturnih promena) da bi uspostavili širi angažman, kao što je uspostavljanje različitih timova za poboljšanje ili redizajn radnih procesa.

Kako se turbulencija širi u budućnost, ponovno angažovanje različitih glasova kroz konsultativne procese je od vitalnog značaja. Nakon godina reagovanja u vanrednim situacijama tokom kojih su direktivni pristupi po potrebi imali prioritet, liderski timovi danas moraju namerno da promene svoju rutinu i uvedu (ili ponovo uvedu) decentralizovano i kolaborativno donošenje odluka.

Nova stvarnost

Danas živimo u nestabilnom i neizvesnom svetu. Covid nije jedina ili poslednja kriza naših života. Od klimatskih promena do zatvaranja banaka, ne moramo da gledamo daleko. Kao što je bivši ministar finansija SAD i profesor sa Harvarda Lorens Samers nedavno primetio: „Ovo je najkompleksniji, najrazličitiji i međusektorski skup izazova kojih se mogu setiti u 40 godina koliko sam obraćao pažnju na takve stvari“.

U ovoj novoj stvarnosti, sposobnost prepoznavanja i prebacivanja između iznenadne i trajne krize je ključna kompetencija liderstva. Veliki lideri će biti vešti da izaberu pravi okvir u pravo vreme i da ga koriste da pomognu svojim organizacijama da napreduju.