Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Da bismo bili uspešni, istraživači u Institutu za neuroliderstvo su otkrili da moramo da budemo uspešni u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da budemo sposobni da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Tim je analizirao desetine programa razvoja liderstva koji se koriste u većim organizacijama i otkrio da često ne uspevaju da osposobe lidere u svim ovim domenima. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.

Priča o Robin, dugogodišnjem uspešnom pojedincu, upravo je unapređenja na svoju prvu poziciju lidera. Međutim, njeni prvi meseci na poslu bili su teži nego što je očekivala: njeni kolege više se ne šale s njom, ona je razapeta između različitih obaveza i stalno rešava probleme. Kada jedan od njenih najboljih izvršilaca neočekivano napusti tim zbog druge prilike, Robin shvati da njen tim nema dovoljno resursa. Pritisak uzima svoj danak i Robin počinje da se plaši ponedeljka. Možda jednostavno nije bila sposobna da bude lider?

Priča o Robinu je poznata. Šezdeset posto novih menadžera ne uspe u prvih 24 meseca. I ovo nije samo problem za nove menadžere: 50% do 70% novih izvršnih direktora ne uspeva u prvih 18 meseci.

Da bismo bili uspešni, naše istraživanje u Institutu za neuroliderstvo je otkrilo da moramo da se istaknemo u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da možemo da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Analizirali smo desetine programa razvoja liderstva koje koriste veće organizacije i otkrili da često ne uspevaju da opreme lidere u sve tri oblasti. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.

Fokus na budućnost

Umesto da se bavimo samo dnevnim poslovima, lideri moraju neprestano da traže šta dolazi i osigurati da su njihovi timovi spremni. Ovo je u suprotnosti sa načinom na koji su se naši mozgovi razvijali da vrednuju trenutnu i kratkoročnu budućnost. Naime, u jednom istraživanju, 27% Amerikanaca kaže da retko ili nikada ne razmišljaju o tome šta bi se moglo dogoditi za pet godina u budućnosti. To je problem jer je anticipiranje stvari poput trendova u industriji, budućih zahteva za veštinama i potreba klijenata ključno za uspeh lidera.

Prema konsultantu za menadžment Eliotu Jaquesu, što više napredujete u organizaciji, to više morate razmišljati unapred. Dok će linijski menadžer možda morati da održava plan za kvartal, izvršni direktor mora da razmišlja o tome gde će se firma nalaziti za 10 godina. Jaques je nazvao ovu koncepciju „vremenskim rasponom“.

Izazov, naravno, leži u tome što je teško razmišljati o budućnosti čak i u najboljim vremenima. Što više ljudi mora razmišljati o tome, to je teže primetiti tihe signale koji mogu pružiti uvid u moguću budućnost. Naši mozgovi takođe moraju da se bore s pristrasnošću na daljinu, što nas tera da prioritetizujemo ideje i odluke koje su bliže u vremenu u odnosu na stvari koje su dalje u budućnosti. Štaviše, samo 16% programa izvršnog liderstva koje smo proučavali ima ciljeve posvećene razmišljanju o budućnosti, a brojevi su još niži za programe za srednji menadžment i lidere početnike, sa 4% i 6%.

Srećom, istraživanja ukazuju na to da je navika razmišljanja o budućnosti i predviđanja budućih događaja naučiva veština i to je jedna od mnogih kognitivnih veština koje lideri mogu i treba da nauče kao deo treninga za liderstvo. Jedan način da se započne je da se svakog meseca odvoji vreme i mapira „buduće stanje“ gde biste želeli da vaš tim bude za tri do šest meseci. Koristeći tu viziju, radite unazad da biste utvrdili šta biste morali da uradite kako biste svoj tim doveli do tog odredišta u narednih šest meseci.

Vaši ljudi su sve

Lideri su žongleri, a stvari sa kojima žongliraju su često u konfliktu. Na primer, opšta odgovornost lidera je da ostvari poslovnu strategiju koja donosi uspešne rezultate. Ipak, moraju biti dobri u povezivanju i motivisanju svojih ljudi.

Ova dve zadatka su često u konfliktu jer ljudi često napreduju na pozicije liderstva zbog tehničke kompetencije, a ne zbog osobina. Socijalni neurobiolog Metju Liberman ukazuje na to da lider koji je tehnički kompetentan i visoko socijalno sposoban predstavlja retku pojavu. On se poziva na jedno istraživanje u kojem je lider koji je viđen kao fokusiran na rezultate – što uključuje snažne analitičke veštine i intenzivnu motivaciju za napredovanjem i rešavanjem problema – imao samo 14% šanse da bude viđen kao odličan lider. Ako je lider bio jak samo u socijalnim veštinama – kao što su komunikacija i empatija – još manje je viđen kao odličan lider, samo 12%.

Međutim, za lidere koji su bili jaki i u rezultatima i u socijalnim veštinama, verovatnoća da budu viđeni kao odlični lideri skočila je na 72%.

Koliko je takvih lidera? Jedan od nas (Dejvid), zajedno s Tricijom Nadafov, izvršnom direktorkom Management Research Group, analizirao je podatke hiljada zaposlenih u kojima su ljudi ocenjivali svoje nadređene po usredsređenosti na ciljeve i na ljude. Manje od 1% lidera ocenjeno je kao visoko usredsređeno na oba.

Ispostavilo se da postoji neurološki razlog za to. Studije neuroimadžinga su pokazale da postoji efekat klackalice za odvojene centre u mozgu odgovorne za usredsređenost na ciljeve i usredsređenost na ljude: kada se jedan povećava, drugi se smanjuje. Štaviše, istraživanja pokazuju da kako se povećava moć pojedinca, mreža za usredsređenost na ciljeve postaje dominantna. Ovaj proces je adaptivan jer da bi doneli efikasne odluke kao lideri, često bi morali da se distanciramo od potreba svakog pojedinca i da ih gledamo više kao šahovske figure nego kao ljudska bića.

Ključ je u postizanju pravilne ravnoteže između fokusa na ciljeve i fokusa na ljude. Međutim, prema našim istraživanjima, samo 58% programa izvršnog liderstva usmereno je na rezultate ljudi, dok je taj broj 64% i 51% za srednji menadžment i lidere početnike. S obzirom na to, lideri mogu razviti pravilnu ravnotežu tako što će biti svesniji u slanju signala zaposlenima da se brinu o njima.

Postizanje realnih rezultata

Jedna od najvećih zagonetki liderstva je način na koji naši mozgovi percipiraju moć. Kako se pojedinci percipiraju kao moćniji, često postaju optimističniji. Ovo često dovodi do nerealnih ciljeva i preteranih očekivanja, što može izazvati razdor između lidera i njihovih direktnih nadređenih koji obavljaju najteži deo posla.

Rezultat toga je da lideri postaju više „fokusirani na viziju“ i manje zabrinuti za detalje. Osećaj moći pokreće naš mozak pozitivno i čini nas srećnim na isti način kao što to čini osvajanje novca ili nagrada. Čim mozak bude stimuliran na ovaj način, nastoji da aktivira više tih nagrada usmeravajući naše ponašanje prema aktivnostima koje donose moćne nagrade, kao što su razmišljanje o velikoj slici ili težnja ka ciljevima umesto usredsređivanja na detalje.

Dobra vest je da, razumevajući tendenciju mozga da postane manje usredsređen na detalje i više vizionarski, možete suzbijati te želje tražeći druge perspektive kako biste ostali realni u vezi sa sadašnjošću i postavili ciljeve koji su usmereni na dobrobit drugih. Na primer, ako krenete u novi projekat i mislite da bi trebalo da traje tri nedelje, pitajte druge za njihova mišljenja koji će obavljati svakodnevne zadatke kako biste osigurali usklađenost u vezi sa vremenom potrebnim za isporuku kvalitetnog proizvoda – i budite otvoreni za promenu vremenskog okvira, ako je moguće.

Srećom za Robin, njena firma je uložila u dobro osmišljen program liderstva koji balansira sve tri izazovne sposobnosti. Tokom narednih šest meseci, stekla je uvide koji su joj pomogli da bolje razume šta pokreće njen tim, dok je učila kako da razmišlja unapred i balansira različite aspekte liderstva sa taktičkim zahtevima svakodnevnog posla. Iako mozak možda nije prirodno pravljen za liderstvo, uz pravi naučno zasnovani trening i formiranje navika, lideri na svim nivoima mogu da prevaziđu teške ponedeljke – i više od toga.

Kada zaposleni na svim nivoima govore, oni šire lokalno znanje, proširuju univerzum korisnih ideja i sprečavaju kolektivnu viziju tunela. I neretko, stavovi manjina se pretvaraju u nova rešenja. Ali ne možete govoriti o postojanju kulture govora - to u odsustvu prave psihološke sigurnosti je odricanje od liderstva i priznanje neuspeha. Autor predstavlja četiri koraka koje lideri mogu preduzeti da bi stvorili uslove koji će svim zaposlenima dati glas — i motivisati ih da ga koriste: 1) Odvojite vrednost od dostojnosti; 2) odvojiti lojalnost od dogovora; 3) odvojen status od mišljenja; i 4) odvojena dozvola od usvojenja.

Nedavno sam prisustvovao zajedničkom sastanku za veliku korporaciju. Izvršni direktor je izašao na scenu i počeo da raspravlja o novoj grupi podataka ankete zaposlenih, fokusirajući se na rezultate jedne specifične stavke ankete: „Osećam se bezbedno da govorim na poslu“. Više od polovine zaposlenih koji su popunili anketu se nije složilo ili se u potpunosti nije složilo sa tvrdnjom, što ukazuje na kulturu sveprisutnog straha.

Ali to nije zanimljiv deo. Sa jasno skriptiranim ukusom, izvršni direktor je zatim nastavio: „Veoma je jasno da moramo da stvorimo kulturu govora. Dakle, to je upravo ono što ćemo uraditi. U stvari, uradićemo to upravo sada. Naša kultura govora počinje danas. Potreban nam je tvoj glas. Potrebna su nam vaša mišljenja. Potrebne su nam vaše iskrene povratne informacije.”

Skoro sam pao sa stolice. Lider koji pristupa organizaciji na ovaj način ili je kulturno van kontakta ili upravlja optikom. Ne možete govoriti o kulturi govora. Retoričko uveravanje u odsustvu istinske psihološke sigurnosti je odricanje od liderstva  i priznanje neuspeha.

Govor je veoma ranjivo ponašanje

Stavimo govor u perspektivu. Za prosečnog zaposlenog, govor je rizičan posao, jer uvodi maksimalni lični rizik. Prema našem globalnom istraživanju istraživanja, koje sada obuhvata skoro 50.000 tačaka podataka u 834 organizacije, govoreći o životima na preseku prvih šest najranjivijih ponašanja iz 20 ponašanja koje merimo u našoj anketi Ladder of Vulnerability.

Evo tih šest ponašanja, rangiranih od najugroženijih do manje ranjivih:

1. Davanje netačnog odgovora
2. Pravljenje greške
3. Izražavanje svojih emocija
4. Izražavanje neslaganja
5. Ukazivanje na grešku
6. Osporavanje načina na koji se stvari rade

U svojim intervjuima sa zaposlenima širom sveta, pitam ih zašto oklevaju da govore. Obrasci reagovanja su uvek isti: plaše se društvenog odbacivanja i posledica koje bi oštetile njihovu reputaciju, lični ugled i napredovanje. Ne manje važno, mnogi kažu da govorznači dovođenje svog posla u opasnost. Plaše se otkaza.

Kada organizacija kaže da želi da uspostavi kulturu govora, ona implicitno traži od zaposlenih da se uključe u ovih šest najranjivijih ponašanja. Nije iznenađujuće da ako ne postoji potrebna psihološka sigurnost, mali broj zaposlenih će prihvatiti poziv jer organizacija traži od njih da neracionalno odgovore na sopstveni obračun rizika/nagrade. Umesto toga, strah ih vodi u tišinu i površnu kolegijalnost.

Evo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti da stvore uslove koji daju svim zaposlenima glas — i motivišu ih da ga koriste:

1. Odvojite vrednost od dostojnosti

Inkluzija je ključ koji otključava kognitivnu raznolikost tima, ali ta inkluzija mora biti izgrađena na osnovnom prihvatanju vrednosti bilo kog pojedinca - a ne njihove vrednosti, što podrazumeva test učinka da bi se ispunio standard ili neki zahtev. Ako procenjujemo nečiju kompetenciju u određenoj oblasti kao što je korisnička služba, test dostojnosti/učinka je validan i prikladan. Ali kada je u pitanju inkluzija, ne postoji test performansi. Samo to što ste čovek kvalifikuje vas za uključivanje.

Ako želite da se zaposleni osećaju samopouzdano da govore, prvo moraju da imaju osećaj prihvatanja zasnovanog na njihovoj fiksnoj, suštinskoj vrednosti. Ako njihove potrebe za pripadanjem nisu zadovoljene, ako je njihovo prihvatanje podložno testu dostojnosti, zašto bi rizikovali dalje društveno odbacivanje govoreći? Govorenje nije ništa manje nego izraz nečijeg autentičnog ja. Ljudi će se povući od mogućnosti da budu autentični ako je to skupo. Ali ako je njihova vrednost odvojena i različita od vrednosti njihovog doprinosa, mišljenja i stavova, oni će biti spremniji da koriste svoj glas.

U ovoj društvenoj razmeni, ko ima obavezu prvog pokretača? Jasno, organizacija. Pojedincu mora dokazati da je njihova vrednost konstanta o kojoj se ne može pregovarati. Kako to jedna organizacija može da uradi? Tretiranjem prema svakom zaposlenom sa jednakim poštovanjem bez obzira na učinak — ne kao štit od odgovornosti, već kao vodič za poštenu, pravičnu i saosećajnu odgovornost. Niko nema posebnu dispenzaciju od odgovornosti, a ipak svi imaju pravo na isto dostojanstvo zasnovano na unutrašnjoj vrednosti. Kada ljudi veruju da su uključeni takvi kakvi jesu, bez straha od odmazde zbog toga što govore, oni govore.

2. Odvojite lojalnost od dogovora

Jednom sam prisustvovao izvršnom sastanku na kojem bi generalni direktor često pitao: „Da li smo usklađeni?“ na šta bi svi u prostoriji klimnuli glavom i rekli da. U ovoj kulturi, lojalnost je značila sporazum - zagušujući sporazum koji je ućutkao tim da se pridržava pravila, a ne posvećenosti.

Kada lojalnost postane uslovljena dogovorom, ona proizvodi izmanipulisani konformizam, što uopšte nije lojalnost. Prava lojalnost, koja se odnosi na istinsku brigu i posvećenost najboljim interesima institucije i njenih ljudi, mora ne samo da dozvoljava, već i podstiče nezavisno mišljenje. Osim ako organizacija ne odvoji lojalnost od dogovora, pritisak da se pristane može proizvesti opasno grupno razmišljanje.

U nekom trenutku, skoro svaki zaposleni se privatno zapita da li njihov posao dolazi sa glasom. Zatim gledaju, slušaju i posmatraju. Ako se neslaganje smatra nelojalnim, verovatno će biti svedoci zastrašivanja. Ali ako vide rigoroznu debatu i konstruktivno neslaganje bez straha od odmazde, osećaće se ohrabreno da učestvuju i da im je dozvoljeno da dovode u pitanje bilo kakav nedostatak u organizaciji. Na kraju, kada lojalnost i neslaganje mirno koegzistiraju, kultura govora može cvetati.

3. Odvojite status od mišljenja

U ljudskim hijerarhijama, udaljenost od moći često sprečava ljude da govore. Asimetrični odnos moći između zaposlenih obično vrši pritisak na osobu nižeg statusa da se složi sa osobom sa višim statusom.

Nažalost, mnoge organizacije razvijaju iscrpljujuću normu koja stigmatizuje — pa čak i kažnjava — suprotno mišljenje, motivišući svaku osobu da postane sopstvena zatvorena zajednica. Sve dok je ta norma na snazi, strah zahteva porez na otvoreni dijalog. Ali to ne mora biti tako. Pametni ljudi ne čine pametan tim osim ako ne mogu da iskoriste svoju kolektivnu inteligenciju umrežavanjem svojih umova i angažovanjem u multidisciplinarnom učenju. Ovo zavisi od njihove sposobnosti da pozovu i obrade neslaganje.

Radio sam sa nekoliko izvršnih direktora koji su uspešno odvojili mišljenje od statusa. Oni to rade podučavanjem i modeliranjem umetnosti neslaganja. Na primer, oni objašnjavaju razlike između agitatora i inovatora na osnovu namere iza neslaganja. Zatim traže promišljeno neslaganje isporučeno u dobroj nameri. Kada lideri nagrađuju izazivanje statusa kvo od vrha do dna hijerarhije na ovaj način, oni ubrzavaju formiranje kulture govora.

4. Odvojite dozvolu od usvojenja

Većina zaposlenih razume da kultura govora znači da imaju dozvolu da iznesu svoje mišljenje i iznesu svoje predloge, mišljenja i zabrinutosti. Nažalost, neki zaposleni pogrešno veruju da ih treba uvek poslušati. To, naravno, nije moguće - ne možete reći DA na sve.

Što nas dovodi do četvrtog koraka: Uklanjanje pogrešnog shvatanja da se dozvola za govor pretvara u obavezu usvajanja predloga.

Lideri ne samo da treba da razjasne ovo razdvajanje između dozvole i usvajanja zaposlenima, već i da ukažu na to da odaju priznanje i pohvale onima koji govore, čak i kada nećete prihvatiti njihov predlog. Da bi progovorio, zaposlenom su potrebni dokazi o prijemčivosti organizacije. Da li neko sluša? Da li je to uopšte važno? Hoće li to napraviti razliku? U nedostatku usvajanja, naglasite prepoznavanje. Svima nam je potrebno uveravanje da kada je odgovor ne, sam čin govora se ceni i ohrabruje.

. . .

Jedna od primarnih odgovornosti lidera je da izvrši testiranje stvarnosti. U stvari, održivost organizacije zavisi od njene sposobnosti da tumači i reaguje na stvarnost. Ali nijedan lider to ne može učiniti sam. Kada zaposleni na svim nivoima govore, oni šire lokalno znanje, proširuju univerzum korisnih ideja i sprečavaju kolektivnu viziju tunela. I neretko, stavovi manjina se pretvaraju u nova rešenja. Kada zaposleni dosledno govore i iznose svoje stavove i brige, kada osporavaju status kvo, oni pronalaze veću svrhu u profesionalnom životu i doprinose većoj vrednosti organizaciji.

Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt zdravog odnosa zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. U ovom članku, autor navodi pet koraka koje treba preduzeti ako ste u neprijatnoj poziciji da ne verujete nekom od svojih zaposlenih: 1) Odvojite činjenice od pretpostavki i usredsredite se na specifična problematična ponašanja. Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do Vašeg nepoverenja? 2) Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete. 3) Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do nepoverenja. 4) Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji. 5) Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.

Poverenje je jedan od najvažnijih oblika kapitala koji lider može imati. Kada zaposleni veruju svojim liderima, to oslobađa veći učinak. Zaposleni su angažovaniji, produktivniji i inovativniji. Oni doživljavaju niži nivo stresa i sagorevanja i veća je verovatnoća da će ostati na svom poslu. Dobri lideri razumeju ove prednosti i aktivno rade na tome da zarade i razviju poverenje svojih članova tima i kolega.

Ali ponekad, nedostatak poverenja teče u suprotnom smeru, i lideri se nađu u neprijatnoj situaciji da ne veruju nekome u svom timu.

U ovom jedinstvenom dobu udaljenog i hibridnog rada, možda i nije iznenađenje da je nedostatak poverenja među liderima za njihove zaposlene sada na vrhuncu svih vremena, perspektiva je potvrđena u nedavno objavljenom indeksu Microsoft Work Trends Index. Nedostatak poverenja u zaposlenog dovodi do problematičnih ishoda. To može dovesti do toga da se lideri osećaju anksiozno i frustrirano, da oklevaju da delegiraju i da su skloni mikromenadžmentu. Nažalost, štetni efekti nepoverenja lidera takođe mogu da se protežu dalje od specifičnog odnosa lider-zaposleni, prikriveno umanjujući inovacije, moral i učinak šireg tima.

Koraci koje treba preduzeti kada nemate poverenja u svog zaposlenog

Dvosmerno poverenje je najvažnije za zdrav i produktivan odnos lider-zaposleni. Ako se nađete u neprijatnoj situaciji da ne verujete članu tima, evo pet koraka koji će pomoći da rešite problem i krenete napred.

Odredite izvor svog nepoverenja.

Često čujemo (i pravimo!) komentare poput „Ne verujem im“ ili „Nisu verni“. Govorimo o poverenju u terminima sve ili ništa, ali poverenje nije neki globalni entitet – poverenje je specifična situacija. Retko ćete imati nepoverenje u baš sve u vezi sa nekim. Na primer, možete verovati tehničkoj stručnosti člana tima, ali ne i njegovoj sposobnosti da efikasno predstavi svoje ideje klijentima.

Istraživanja pokazuju da se poverenje može podeliti na tri komponente:

• Kompetentnost
• Konzistentnost
• Karakter

Poverenje u nečiju kompetenciju podrazumeva veru u njegovu sposobnost da obave posao. Doslednost je uverenje da je osoba pouzdana - radi ono što kaže da će učiniti i da radi kako se očekuje. Konačno, poverenje u njihov karakter znači verovanje da imaju integritet i da im je stalo do drugih i njihovih potreba, kao i sopstvenih. Svaka komponenta poverenja je ključna u vezi.

Da biste prešli preko crno-belog ćorsokaka „Nisu verni“, zapitajte se: Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do mog nepoverenja? Odvojite činjenice od pretpostavki i fokusirajte se na specifična problematična ponašanja.

Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete.

Napravite listu oblasti u kojima verujete svom zaposlenom i razmislite o tome kako biste postepeno mogli da nadograđujete ove oblasti na niskorizične načine. Evo kako bi ovo moglo da izgleda:

• Ako verujete da će zaposleni efikasno komunicirati unutar tima, pokušajte da ga uključite u međufunkcionalne sastanke ili šire diskusije.
• Ako verujete tehničkim veštinama svog zaposlenog, pokušajte da ga zamolite da bude mentor novijem članu tima ili da ga vodi kroz složen zadatak.
• Ako verujete u sposobnosti svog zaposlenog da rešava probleme, pokušajte da dodelite sve složenije zadatke ili obezbedite više autonomije u rešavanju problema i pronalaženju sopstvenih rešenja.

Usredsredite se na jasnu i čestu komunikaciju dok delegirate i nadograđujete se na njihove zadatke i odgovornosti. Saopštite svrhu i željeni ishod zadatka, svoja specifična očekivanja i standarde, rokove i njihov nivo ovlašćenja u donošenju odluka u vezi sa zadatkom.

Takođe je važno održavati redovne provere jedan na jedan kako biste bili sigurni da ostanete usklađeni, ponudite pravu količinu podrške i stvorite poverenje. Da biste smanjili oklevanje da Vam se obrati između ovih redovno zakazanih sastanaka, recite da imate politiku „otvorenih vrata“.

Kada se osećamo kao da nekome ne možemo da verujemo, plašimo se šta bi se moglo dogoditi ako proširimo svoje poverenje, što često dovodi do šireg mikromenadžmenta. Dakle, to je kritično - dajete ovoj osobi priliku da dokaže svoju pouzdanost. Preterana kontrola i nadzor će verovatno smanjiti njihovu motivaciju i produktivnost, što bi moglo dovesti do ponašanja koje dodatno narušava vaše poverenje.

Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do vašeg nepoverenja.

Podsetite se koja od tri komponente poverenja je niska (kompetentnost, doslednost i karakter) i navedite ponašanja koja su degradirala poverenje. Na primer, recimo da ste identifikovali da je izvor nepoverenja nedostatak doslednosti. Koje ste tačno ponašanja primetili zbog kojih osećate da se ne možete osloniti na njih? Propušteni rokovi, neispunjavanje navedene obaveze ili neuspeh da odgovori u razumnom roku?

Obezbedite deskriptivne i specifične povratne informacije o problematičnim ponašanjima, opišite rezultirajući negativni uticaj i uskladite se kako biste napredovali produktivno. Na primer, možete reći: „U poslednje dve nedelje propustili ste nedeljni rok za izveštaj o statusu projekta. Shodno tome, nisam bio u mogućnosti da pružim kompletno ažuriranje projekta izvršnom timu. Možemo li da razgovaramo o tome šta je uzrok kašnjenja i da napravimo plan za ispravljanje situacije?"

Visokokvalitetne povratne informacije jačaju odnose sa članom vašeg tima i izgrađuju poverenje. Zapamtite da niko sebe ne smatra nepoverljivim, pa izbegavajte da koristite reč „poverenje“ tokom razgovora.

Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji.

Svaka osoba oblikuje dinamiku i ishod veze, tako da je neophodno razmotriti svoju ulogu u trenutnoj situaciji. Poverenje može narušiti kada zaposleni nemaju jasno razumevanje svojih uloga, odgovornosti i očekivanja. Da li je moguće da niste dali dovoljno jasnoće ili uputstva?

Poverenje je inherentno recipročno. Drugim rečima, što Vam neko više veruje, veća je verovatnoća da ćete mu verovati. Pokušajte da povećate poverenje u ovoj vezi tako što ćete pomeriti fokus sa onoga što ova osoba treba da uradi da bi povratila vaše samopouzdanje na to kako biste mogli da signalizirate svoju pouzdanost. Opet, podsetimo se tri komponente poverenja. Kako možete pokazati svoju rasuđivanje i stručnost, integritet i brigu o njima, kao i svoju pouzdanost? Na primer, da li biste mogli da pokažete svoj karakter tako što ćete biti iskreni, transparentni i odgovorni za nedavnu grešku?

Takođe, razmislite da li nedostatak vidljivosti može doprineti nepoverenju. Sa ređim ličnim interakcijama, ima više prostora za negativne i neosnovane pretpostavke o drugima. Da li bi zakazivanje više vremena licem u lice sa ovom osobom bilo od pomoći? Alternativno, da li treba da prestanete da „gledate“ kako rade i da se umesto toga fokusirate na uticaj?

Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.

Dok je poverenje opipljiva prednost koju možete stvoriti u vezi, ponekad je situacija ozbiljno nepopravljiva; na primer, otkrivanje da je član vašeg tima lagao, prekršio poverljivost ili se ponašao sa velikim nepoštovanjem. Ako je član tima prešao određene granice, ispravan pravac akcije - za integritet rukovodstva i zdravlje vašeg tima - može biti da se odmah pokrene istraga ili razmotri otpuštanje.

Ova nesrećna situacija se takođe može razviti kada je ponašanje manje ozbiljno, ali posvećeni napori za izgradnju poverenja nisu doveli do poboljšanja. U ovim slučajevima, konsultovanje sa HR-om i razmatranje rastanka takođe može biti opravdano.

Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt odnosa zdravih zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. Napravite plan na osnovu gore navedenih koraka, dajte mu vremena i znajte da se poverenje može ponovo izgraditi u većini slučajeva, što će dovesti do srećnijeg i produktivnijeg radnog mesta za sve.

Ovih dana mnogi zaposleni se osećaju kao da stalno dobijaju niz loših ili zbunjujućih vesti koje utiču na njihov rad na nepredvidive načine. Kada od svojih lidera čuju samo jednostavne sažetke o pitanjima za koja znaju da nisu tako jednostavna, timovi mogu biti frustrirani, pa čak i ljuti. Sledeći put kada osetite da bi trebalo nešto da kažete, ali niste sigurni šta da kažete, isprobajte ove tri strategije: 1) Prepoznajte moć „i“ – omogućava da uskladite dve naizgled odvojene misli, kao što je „stvari su teško i stvari će biti u redu.” 2) Koristite prošlost da naoružate budućnost. Povezivanje prošlosti i sadašnjosti može pomoći da stvorite više sigurnosti. 3) Usvojite eksperimentalniji način razmišljanja. Ovo može pomoći da se promene osećaju manje rizično.

„Haos u našoj organizaciji je ogroman“, otkrila je Lara tokom naše sesije. U to vreme, njena kompanija je upravo zaposlila novog generalnog direktora, a efekti promena su se širili po celoj organizaciji. „Moram da zadržim svoj tim fokusiran i ohrabren, ali sve što kažem deluje lažno i ometajuće. Treba li samo da ćutim dok se stvari ne smire?"

Kada razgovaram sa drugim menadžerima kao što je Lara, znam da nije usamljena u pitanju šta da kaže svom timu. Naučeni smo da je našim ljudima potrebno više komunikacije u teškim vremenima, a ipak brinemo da će se deljenje naših iskrenih zapažanja izjaloviti.

Ćutanje može izgledati kao sigurniji pristup. Međutim, to samo generiše ono što profesor INSEAD-a Nejtan Fur naziva „neproduktivnom neizvesnošću“, gde se ništa ne kreće napred. Iako bismo želeli da možemo da napravimo pauzu i sačekamo da se konfuzija razjasni, znamo da taj trenutak možda nikada neće doći. Umesto toga, evo tri načina da drugačije razmišljate o onome što kažete, tako da možete sa sigurnošću razgovarati sa svojim timom bez obzira na sve.

Prepoznajte moć „i“

Jedno verbalno sredstvo koje lideri mogu primeniti je da namerno koriste reč „i“. To nam omogućava da uskladimo dve naizgled odvojene misli — stvari su teške i sve će biti u redu. Na primer:

• „Pravimo fantastičan napredak na našem glavnom projektu, a novi izvršni direktor razmatra da promeni pravac tog posla. Nastavićemo da se fokusiramo na naš napredak i poverenje u naše iskustvo koje ćemo prilagoditi ako zatreba.”
• „Naš tim se mučio dok je Mara na porodiljskom odsustvu, a ovo nam daje priliku da ponovo razmislimo o procesima i zahtevima na kojima radimo.“
• „Dobavljač kasni mesec dana, tako da možemo da preusmerimo pažnju na projekat.“
Češće korišćenje „i“ osigurava da tim neće da brine o lošem. Vaši ljudi su pametni - znaju da ništa ne može biti savršeno.

Koristite prošlost da naoružate budućnost

U većini kompanija težimo brzom napredovanju i ne zadržavamo se na prošlosti. Ali podsećanje tima na vreme kada su oni - i kompanija - napredovali, oslobađa dokaze da možete ponovo uspeti. Možete koristiti istoriju svoje kompanije i tima, bez obzira da li ste je živeli lično ili ne. Evo primera koje su moji klijenti koristili:

• „Mnogi od vas su novi ovde i možda se ne sećaju kada smo prošli kroz poslednju recesiju. Evo nekoliko stvari koje su se tada desile i kako smo ih rešili.”
• „Anđela, kladim se da se sećaš naših izazova pre, za vreme i posle poslednje akvizicije poput ove kojom sada upravljamo. Da li biste podelili sa nama nekoliko priča?"
• „Dok sam još uvek nov u kompaniji, nisam nov u našoj oblasti, i ako je od pomoći, evo šta sam naučio tokom poslednjeg puta kada sam doživeo ovu vrstu promene.“
Čak i ako se tim sastoji od novih zaposlenih, postoji istorija zašto posao postoji i bol ili problem koji rešava. Korišćenje prošlosti i povezivanje sa sadašnjošću pomaže da stvorite više sigurnosti u budućnosti.

Usvojite eksperimentalni način razmišljanja

Kada stvari idu naopako i posao je haotičan, očigledno je da tim ili kompanija treba da isprobaju nešto novo. Ali posvećenost novom pravcu u vreme promena može biti ogromno i rizično.

Zato aktivno podsticanje malih eksperimenata, probnih izvođenja ili pilot programa može biti plodonosan način da se iznesu nove ideje uz ublažavanje anksioznosti zaposlenih o budućnosti. U stvari, Lindzi Mekgregor i Nil Doši su u svom istraživanju na 9.700 američkih radnika otkrili da su zaposleni koji su ovlašćeni da eksperimentišu više motivisani.

Moja klijentkinja, Šona, je vodila svoj tim kroz nepredvidivo vreme na poslu. Razgovori sa njenim timom otkrili su da im je u danu jednostavno potrebno više prostora da se prilagode svim promenama koje dolaze. Razmislili su o brojnim eksperimentima kako bi pokušali da dodaju sate i energiju u sve svoje rasporede:

• Otkazivanje sedmičnog sastanka
• Korišćenje tajmera za odbrojavanje na svim zakazanim sastancima da bi preostalo vreme ostalo vidljivo
• Pauziranje rada na nedeljnom izveštaju da se testira da li je propušten ili može da se izvršava ređe

Eksperimenti – posebno oni koji su mali, specifični i vremenski ograničeni — radite u vremenima neproduktivne neizvesnosti, jer ometaju trenutni obrazac razmišljanja mozga, dajući timu podsticaj da bude radoznao i istražuje različite perspektive. Šonin tim se iznenadio kada je otkrio da male promene mogu napraviti veliku razliku.

Ovih dana, mnogi zaposleni se osećaju kao da stalno dobijaju niz loših ili zbunjujućih vesti koje utiču na njihov rad na nepredvidive načine. Kada od svojih lidera čuju samo jednostavne sažetke o pitanjima za koja znaju da nisu tako jednostavna, timovi mogu biti frustrirani, pa čak i ljuti. U stvari, Čelsi R. Lide sa Stanforda i Frensis J. Flin su otkrili da je devet puta veća verovatnoća da će lideri biti kritikovani zbog nedovoljno komuniciranja nego prekomerne komunikacije.

Međutim, kada promišljeno komuniciramo koristeći gorenavedena načela, mnogo je veća verovatnoća da će moći da protumače svoje brige i osećaju veću kontrolu nad svojim radom, čak i usred promena, zastoja i stresora koji i dalje pristižu.