Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi promovisao učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.

Zapošljavanje je jedna od najizazovnijih kompetencija za savladavanje, ali je to jedna od strateških i najuticajnijih menadžerskih funkcija. Mekinzijeva studija je kvantifikovala da je superiorni talenat do osam puta produktivniji, pokazujući da je odnos između kvaliteta talenta i poslovnog učinka dramatičan. Organizacije koje traže rast ili jednostavno opstanak u teškim vremenima moraju uspešno angažovati talente sa A liste, lidere misli i stručnjake za predmet. Ovo se često radi u vremenskim ograničenjima, jer morate brzo da popunite ključnu poziciju. U suštini, obavezujete se na dugoročnu vezu nakon nekoliko vrlo kratkih sastanaka.

Sada razmotrimo tipičan proces zapošljavanja talenata. Primarni alat koji koristimo za procenu talenata je skup intervjua za posao. Tipičan proces intervjua je format pitanja i odgovora u kojem se kandidatu postavlja neka verzija uobičajenih pitanja: Recite nam nešto o svojoj prošlosti. Zašto želite da radite za nas? Podelite izazov sa kojim ste se suočili na poslu i kako ste se nosili sa njim. Na šta ste najviše ponosni? Kakav uticaj ste imali? Zašto ste najbolja osoba za posao? Šta je Vaše najveće dostignuće? Koje su Vaše slabosti?

Iako je mnogo rečeno u prilog i protiv vrednosti samih intervjua, tipičan proces intervjua za posao za pitanja i odgovore ne uspeva da proceni jednu od najvažnijih, ako ne i najvažniju veštinu koju treba da tražite od ljudi koje angažujete — kritičko razmišljanje. Kritičko mišljenje je traženje informacija iz različitih izvora, procena njihove verodostojnosti i utvrđivanje njihove relevantnosti i istinitosti. Često klasifikovano kao veština višeg reda, kritičko mišljenje nije jedna veština, već skup veština koje uključuju rezonovanje, konstruisanje zdravih argumenata i identifikaciju mana, predrasuda, logike ili nedoslednosti situacije. Kritičko mišljenje se razlikuje od kreativnog mišljenja. Kreativno mišljenje je sposobnost generisanja novih, inovativnih ideja. Kritičko razmišljanje zahteva od kandidata da pažljivo i logično analizira činjenice i formira sud.

Kritičko mišljenje je u osnovi proces postavljanja pitanja

Ključni uvid iz našeg istraživanja, zasnovanog na anketiranju i podučavanju hiljada rukovodilaca, jeste da najpametnija osoba u prostoriji nije ona koja ima odgovor, već osoba koja postavlja pitanje. Oni su radoznali, angažovani, neuplašeni, radoznali i spremni da istraže novi domen koji možda još nema odgovore. Po prirodi svojih pitanja, oni pokazuju posmatranje, analizu, zaključivanje, ispitivanje, tumačenje i objašnjenje. Kritički mislioci su radoznali. Pokazalo se da je urođena radoznalost povezana sa sledećih osam osobina — entuzijastičnim učenicima, onima koji rešavaju probleme, aktivnim slušaocima, samovoljom, visokom produktivnošću, načinom razmišljanja o rastu, uspešnim i jakim u upravljanju zainteresovanim stranama. Osam osobina se čita kao lista želja sa kvalifikacijama za ljude za koje želite da budu deo vašeg tima.

Konsultantske firme i tehnološke kompanije pogurale su standardnu proceduru pitanja za intervju koristeći pitanja zasnovana na scenariju ili ponašanja: Koliko treba da naplatite za košenje travnjaka u Atlanti? Zašto su komunalne rupe okrugle? Kako biste dizajnirali stalak za vino za slepe? Ako biste dobili 5 miliona dolara za rešavanje globalnog problema, kojim biste se pitanjem bavili i kako?

Ovo je dobar korak napred u proceni sposobnosti kandidata da postavljaju pitanja, ali dok će odgovori na ova pitanja analizirati veštine kandidata za rešavanje problema, sposobnost da se nose sa dvosmislenošću i kreativno razmišljanje, to neće ukazati na to da li su radoznali, samostalni, početnici, ili strastveni prema svojoj kompaniji, proizvodima, kulturi ili bilo kojoj od osam osobina navedenih ranije.

Ali kako da identifikujete pojedince sa ovom svestranom i ubedljivom mešavinom kritičkog mišljenja i radoznalosti? Hrabro okrenite proces intervjua.

Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi unapredio učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.

Flip intervju

Pustite kandidata da intervjuiše Vas. Flip intervju je alternativni metod da se otkriju suštinske snage kandidata, preferirani načini rada i način na koji razmišljaju. Intervju će pokazati kandidatovo razmišljanje i proces donošenja odluka i pokazati da li kandidat pokazuje liderske osobine.

Flip  intervju ide dalje od toga da kandidati postavljaju otvorena pitanja poput: Šta je kultura kompanije? ili Kako je raditi za kompaniju? Anketar dolazi na diskusiju sa poslovnim scenarijem, razumevanjem relevantnih informacija i pozivom sagovorniku da vodi otkrivanje kroz niz pitanja.

Ispitanik može da koristi četiri tipa pitanja, čija je stepen složenosti i uključenosti sve veći.

• Pitanja o činjenicama: Pitanja koja imaju jasne odgovore zasnovane na činjenicama ili svesti.
• Konvergentna pitanja: Zatvorena pitanja sa konačnim odgovorima. Obično ova pitanja imaju jedan tačan odgovor.
• Divergentna pitanja: Otvorena pitanja koja podstiču mnoge odgovore. Ova pitanja su sredstvo za detaljniju analizu situacije, problema ili složenosti i podstiču kreativno razmišljanje.
• Evaluativna pitanja: Pitanja koja zahtevaju dublje nivoe razmišljanja. Pitanja mogu biti otvorena ili zatvorena. Evaluativna pitanja izazivaju analizu na više nivoa i iz različitih perspektiva kako bi se došlo do novosintetizovanih informacija ili zaključaka.

Sprovođenje flip intervjua: proces u četiri koraka

Koristite sledeći okvir da biste maksimizirali vrednost razgovora sa regrutima:

1. Uokvirivanje

Ukratko opišite scenario. Navedite unapred da ste izvor informacija za scenario i zamolite sagovornika da narednih 8-12 minuta postavlja pitanja u vezi sa scenarion. Ovde se kandidati neizbežno zaglave, pa ih podstaknite da se otvore i pozovite ih još jednom da postavljaju pitanja.

Evaluacija anketara: U koraku uokvirivanja procenjujete kako oni uokviruju problem. Da li oni situaciju uzimaju kao nominalnu vrednost ili ispituju da bi došli do suštine situacije? Kvalitet pitanja koja postavljaju treba da dovede do određivanja informacija koje su im potrebne, potrebnog napora i otkrivanja suštinske odluke koju treba doneti. Ovaj prvi korak je više u pronalaženju problema nego u rešavanju problema.

2. Povezivanje

Kada definišu problem, pozovite ih da postavljaju pitanja o kontekstu. „S obzirom na to kako su uokvirili scenario, koje druge informacije bi želeli da znaju da bi radili na preporuci?“

Evaluacija anketara: Tražite da vidite da li ih njihova pitanja navode da stave scenario u kontekst. Kontekst je kralj. Da bi situaciju zaista stavili u kontekst, njihova pitanja bi trebalo da im omoguće da je trianguliraju posmatrajući je u 1) apsolutnim terminima, 2) tokom vremena i 3) u odnosu na ono što se dešava na tržištu, sa kupcima ili akcijama konkurenata.

3. Interpretacija

Na osnovu prvobitnog scenarija, u kombinaciji sa onim što su naučili, pitajte: „Koja je suštinska odluka koja je potrebna?“ ili „Kako se promenilo njihovo razumevanje situacije?“

Evaluacija anketara: Da li su sposobni da počnu da formulišu narativ? Vi procenjujete da li je njihov narativ rezime ili sinteza: Rezime = izjava podataka; Sinteza je podatak + sud. Kritički mislilac će pokazati kako mogu da konzumiraju i sintetišu različite delove informacija paralelno da bi došli do dubljeg razumevanja scenarija ili potrebne odluke.

4. Nastavite

U ovom poslednjem koraku, pitajte: „Koji bi bili neposredni sledeći koraci koje biste preduzeli?“

Evaluacija anketara: Ako počnu da postavljaju pitanja o ključnim zainteresovanim stranama, uticajnim akterima u senci, zagovornicima ili nepredviđenim glasačima koje treba ubediti, kandidat razmišlja kritički. Da li žele da nauče o čeonim i zadnjim vetrovima kako bi im omogućili da krenu napred? Imajte na umu da se ne radi o rešavanju problema ili proceni da li su razvili preporuku, već jednostavno o tome kako pristupaju rešavanju problema i odlukama.

Koristeći flip intervju, možete proceniti logiku i strast kandidata za ulogu na osnovu njihovih pitanja. Da li su pitanja suvišna ili posledična? Da li su pitanja opšta ili specifična? Da li postavljaju ne samo činjenična ili konvergentna već i divergentna i evaluativna pitanja? Da li se kandidat okreće, zaroni duboko i ponovo razmatra temu iz različitih uglova? Da li su pitanja utemeljena u kontekstu problema i njegovog okruženja? Dok postavljaju pitanja, to će Vam omogućiti da utvrdite da li ih aktivno slušaju prilagođavanjem pitanja u realnom vremenu, okretanjem i ispitivanjem.
Vešt ispitivač stvara kooperativni dijalog kako bi izvukao novo učenje kroz niz pitanja. Oni angažuju drugu osobu. Njihova pitanja bi trebalo da dovedu do zaključaka i veza i da otvore gledišta koja nisu očigledna. Ovaj istraživački način razmišljanja podstiče pokušaje i ponavljanje; neočekivano učenje može proisteći iz diskusije.

Microsoft

Iako nije označen kao flip intervju, kandidat se prijavio za posao u Microsoftu 1998. i našao se na jednom. Tokom intervjua, regruter ga je zamolio „Prodajte mi toster.“ Kandidat je zastao. Ne propuštajući ritam, kandidat je postavio nekoliko pitanja: „Koliko je ljudi u porodici?“ „Ima li male dece u kući?“ „Koji je uzrast korisnika tostera u porodici?“ „Da li žive u malom prostoru, kao što je stan ili velika kuća?“ „Da li oni veliki jedu doručak ili je njihov glavni obrok večera?“ "Koliko često jedu vani?" Tri minuta je bio niz pitanja o demografiji, psihografiji i fizičkom prostoru. Regrutor je zamolio kandidatkinju da stane i pitao je kakve to veze ima sa prodajom tostera. Kandidat je odgovorio: „Sve.

Važno je otkriti i razumeti kontekst „okruženja tostera“ kako biste bili sigurni da ću Vam prodati ono što Vam treba. Ako karakteristike i funkcije tostera uskladim sa Vašim potrebama, uspeh prodaje se povećava, a Vi ćete biti zadovoljan kupac. Da li Vam treba toster pećnica, toster sa 2 klizača, toster sa 4 kriške, toster sa širokim rezovima, toster sa pokretnim trakom, komercijalni toster ili konfekcijska pećnica? Možda bi panini presa najbolje poslužila Vašim potrebama.“ Vežba se nije odnosila na toster, regrut je tražio da vidi kako se kandidat nosi sa nejasnoćom. Da li je bio kritički mislilac? Da li je odmah zaronio sa prodajnim predlogom ili je pauzirao, okrenuo se i učio? U slučaju da se pitate, kandidat je dobio posao.

Izgradnja znatiželjne kulture

Veliki lideri grade velike kulture. Velike kulture su izgrađene na radoznalosti.

Izgradnja tima sa uravnoteženom radoznalošću je put do pobede. Tim sa različitim pozadinama dodatno pojačava uticaj kulture radoznalosti unoseći različite skupove znanja u rešavanje problema, koji se mogu nadograđivati jedni na druge. Ugrađivanje ove kritičke kompetencije na samom početku, počevši od procesa intervjua, brzo će omogućiti da izgradite kulturu kreativnih mislilaca. Pojedinci koji napreduju u flip intervjuu kontinuirano uče. Oni će iskoristiti ovu priliku — kao pojedinci i kao dinamičan tim — i trčati s njom. Oni će pokazati urođenu radoznalost i stalno će se pitati "zašto?" ili "pa šta?" i, što je još važnije, "šta sada?".
Postavljanje pitanja je kako smo prirodno povezani. Osamnaest meseci. To je uzrast, prema psiholozima, kada deca počinju da traže informacije. Sa oko 36 meseci, ova nova radoznalost se pretvara u verbalna pitanja. Pitanja mogu izgledati bezbrojna i nasumična, koja se kreću od jedne teme do druge naizgled neselektivno. Zašto pada kiša? Od čega je napravljen mesec? Kako ptice lete? Gde je otišao pas? Kada možemo da idemo u park?

Ali ova nezasitna radoznalost da se uči ispitivanjem često se okreće kada dete krene u osnovnu školu. Polako, fokus obrazovanja se pomera sa postavljanja pitanja na dobijanje odgovora. Nova navika se ukorenjuje kada se od dece traži da podignu ruke ako znaju odgovor. Ovaj način razmišljanja — očekivanje da se pruži odgovor, a ne postavlja više pitanja — samo se produbljuje kako mladi ljudi nastavljaju svoj obrazovni put.

Dok počnemo da radimo, usađeno nam je da moramo da imamo odgovore. U radnom okruženju, vrednost ispitivanja se često, u velikoj meri i pogrešno zanemaruje. Zagovaraju se odgovori; rešenja se očekuju; više pitanja je implicitno obeshrabreno. Da, rezultati su važni, ali da li su ti rezultati mogli biti značajniji i postignuti sa manje rizika kroz inteligentniju alokaciju resursa ili kreativnijom strategijom? Prečesto zanemarujemo činjenicu da su vrhunski izvođači ti koji postavljaju pitanja i aktiviraju kritičko razmišljanje koje može otkriti slabosti strategije ili otkriti alternativni put.

Put nazad do našeg mladog, radoznalog JA je kratak. U stvari, zavisi od toga da sebi postavimo jedno pitanje koje povezuje naš profesionalni i lični život: Kako rastemo? Ovo pitanje stoji u osnovi svakog projekta, svakog zahteva, svakog sastanka, pa čak i mesta na kome biramo da radimo i živimo. Retko se postavlja ovako direktno, ali odgovor na ovo osnovno pitanje je šta oblikuje naše karijere i živote. Rastemo kroz ispitivanje. Razumevanje ove tačke stvara skelu koja pomaže da se utvrdi kako da se poveća lično zadovoljstvo ili tržišni udeo kompanije, da se poveća baza klijenata, da se poveća upotreba proizvoda ili da se podstaknu obnove. Ako tražite rast, morate stimulisati kritičko razmišljanje. Za to su vam potrebna moćna pitanja. Ovo je osnova za model flip intervjua. Iako smo od malih nogu naučeni da postavljamo pitanja, retko smo naučeni da efikasno razvijamo veštinu postavljanja pitanja. Prečesto u poslu previđamo važnost ispitivanja. Propuštamo da cenimo ispitivanje kao sastavnu veštinu za obavljanje našeg posla. Ne ulažemo dovoljno vremena i energije u obuku sebe i drugih da budemo efikasni ispitivači.

Uspešan kandidat s u flip intervjuu će pokazati kritičko razmišljanje. Ovo se razlikuje od poznavanja analitičkih alata i metoda. Filozofija kritičkog mišljenja je veština koju traži skoro svaki lider, a mnogim timovima nedostaje. Analitičko razmišljanje uključuje biti jasan o svrsi suštinskog pitanja, a ne lutati šumom podataka, biti radoznao ne iz statističke perspektive, već preispitivanje početne nominalne vrednosti, biti u stanju da poveže tačke putem sinteze i, na kraju, da bude u stanju da kaže informativnu priču koja se zasniva na dubljim istinama, prosuđivanju i kontekstu, a ne samo ponavljanju početnih činjenica.

. . .

Reaktivnost, uvid i domišljatost su potrebni da bi kompanije napredovale. Tražite agilne mislioce koji mogu da budu šampioni rasta, koji govore istinu, upravitelji kupaca i kreatori uvida. Kandidat koji može da konceptualizuje problem, uokviri situaciju i postavi promišljenija pitanja nadmašiće one koji se oslanjaju na odgovore iz udžbenika. Angažovanje talenata sposobnog da postavlja promišljena pitanja je ključ za izgradnju uspešnih timova.

Konačno, kada uspešno regrutujete neverovatne ljude, morate da stvorite okruženje u kome su zaposleni motivisani da rade kolektivno, a da se osećaju cenjenim i priznatim zbog toga što su radoznali. Cela organizacija sa načinom razmišljanja o rastu koji obuhvata pitanja i radoznalost može preformulisati izazove kao prilike i slobodnije se kretati kako bi se prilagodila uslovima poslovanja.

Pre više od tri decenije, Vojni koledž američke vojske razvio je okvir za razumevanje kako lideri uspevaju u vremenima nestabilnosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. O okviru, poznatom kao VUCA, od tada se naširoko raspravlja i usvaja, ali se pokazalo da je bolji u opisivanju onoga što uspešni lideri rade nego da podučava sve lidere kako da uspeju. Autori predstavljaju ažurirani pristup koji je generisao pozitivne rezultate u vojnom, poslovnom i sportskom kontekstu

Vaše okruženje se brzo menja. Nedostaju vam podaci da biste donosili samopouzdane odluke. Vaše operacije su prepune procesa. Uočavate trendove koji bi mogli biti dobri - ili ne.

Ovo su četiri izazova promenljivosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. Oni su danas realnost poslovanja. Ali oni nisu novi. Oni su suštinski za tržišta, prodaju, proizvodnju - i život uopšte. Pa zašto neke organizacije bolje reaguju? Kako uspevaju kada se drugi bore ili čak predaju?

Krajem 1980-ih, nakon što je pad Sovjetskog Saveza izazvao nagli porast globalne nestabilnosti, Ratni koledž američke vojske krenuo je da pronađe odgovore. Oni su razvili koncept VUCA, akronim za volatilnost, neizvesnost, složenost i dvosmislenost (prim. prev. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). I utvrdili su da lideri koji su bili najbolji u VUCA imaju kapacitet da kreiraju i saopšte priču o budućnosti, priču dovoljno široku da se prilagodi promenljivim okolnostima, ali dovoljno tačnu da donesu konkurentsku prednost. Ovu veštinu su nazvali „vizijom“.

Nakon globalne finansijske krize 2008. godine, Harvard Business Review je objavio seriju od četiri dela o VUCA koja detaljno opisuje ključne karakteristike vizionarskog liderstva: fleksibilnost, saradnja, predviđanje, aktivno slušanje, jasna komunikacija. Od tada je teorija Ratnog koledža postala standardni resurs za moderno poslovanje u vremenima neizvesnih promena.

Ali tokom 2010-ih vojni istraživači su popisali VUCA i otkrili da je teorija Ratnog koledža bolja u opisivanju vođa nego u njihovom stvaranju. Objasnilo je šta su dobri lideri uradili u VUCA, ali nije objasnilo kako da neguju to ponašanje kod manje uspešnih lidera.

Da bismo popunili tu prazninu, mi (autori ovog članka) smo se vratili na VUCA. Dvojica od nas imaju decenije iskustva u obuci vojnih komandanata; treći je stručnjak za NLP i saopštavanja planova i drugih narativa. Radeći sa specijalnim operacijama američke vojske, razvili smo skup novih tehnika za obuku mozga za pokretanje efikasnih planova i strategija u mračnim okruženjima koja se brzo menjaju. Testirali smo ove tehnike van vojske u profesionalnom sportu (kao što je NFL) i u poslu (od Fortune 15, kao što je Cardinal Health do tehnoloških firmi vrednih milijardu dolara kao što je Faire). I mi smo svoje nalaze sintetizovali u metod koji je američka vojska zvanično priznala medaljom za pohvalu za „revolucionarno istraživanje“.

Evo te metode, počevši od onoga što psiholozi nazivaju promenom razmišljanja.

Donošenje odluka se ne poboljšava uvek sa više podataka

Kada je život stabilan i transparentan, više podataka vodi do boljih odluka. Ali kada život postane nemiran ili mutan, podaci postaju krhki i neuhvatljivi. Više podataka nije opcija — a njihovo traženje proizvodi pasivnost, puzanje misije i oklevanje.

Ključ za inteligentno liderstvo u VUCA je donošenje odluka sa malo podataka. Donošenje odluka sa malim brojem podataka je nemoguće za računare, zbog čega nestabilnost uzrokuje da AI postane krhka i sklona katastrofalnim greškama. Ali donošenje odluka sa malim brojem podataka je inherentna moć mozga, koja je evoluirala da napreduje u nepredvidivim okruženjima.

Da biste aktivirali tu moć, ciljajte „izuzetne informacije“. Izuzetne informacije su izuzetak od postojećeg pravila. To je početni znak nove pretnje ili prilike, kao kada je inženjer glavnog računara Stiv Voznijak video Altair 8800 mikroračunar na prvom sastanku Homebrew Computer Cluba 5. marta 1975. Drugi inženjeri mejnfrejma su odbacili Altair kao premali da bi bio koristan . Ali u neobičnoj malenosti Altaira, Voznijak je nazreo novu priču o budućnosti: svet u kome su kompjuteri korišćeni za rad i igranje igrica kod kuće. Odjurio je nazad u svoj dom i konstruisao Apple I.

Ako mislite da ne možete da uočite izuzetne informacije osim ako niste tako briljantni kao Voznijak, razmislite ponovo. Uradili ste to kao dete, kada su neobične pukotine na trotoaru i jedinstveni oblaci na nebu naveli vaš mozak da zamisli: Šta ako? Da biste se vratili na taj raniji način razmišljanja, napustite pristrasnost mozga odraslih ka apstraktnom zaključivanju. Umesto toga, usredsredite se na to da identifikujete šta je jedinstveno u svakoj osobi koju sretnete i svakom mestu koje posetite – na primer kako računovođa kompanije provodi večeri učeći nigerijsku poeziju ili kako lokalni kuvar meša dva začina kao niko drugi. Znaćete da shvatate izuzetne stvari ako osetite da iskusite tu detinju moć sanjanja novog sutra, zamišljajući šta bi moglo da se desi sledeće.

Nove tehnike rukovođenja

Sada kada ste promenili način razmišljanja, evo tri tehnike za obuku da bolje vodite u VUCA.

Ne oslanjajte se na aktivno slušanje. Koristite novu nauku o aktivnom ispitivanju.

Aktivno slušanje je ugledna poslovna metoda, koju su 1950-ih definisali Karl Rodžers i Ričard Farson, koja može biti efikasna kada postoji mala hitnost i visoka transparentnost. Ali u VUCA ćete povećati svoju efikasnost upotrebom aktivnog ispitivanja.

Aktivno ispitivanje otkriva izuzetne informacije pomoću jednostavne tehnike: odložite pitanje zašto. Kada pitamo zašto, mozak traži odgovore u postojećim pravilima i prethodnim sudovima, koji odbacuju ili objašnjavaju novo i neočekivano. Umesto toga dajte prioritet šta, ko, kada, gde, kako – fokusirajući se na odgovore koji izazivaju iznenađenje. To iznenađenje je pokazatelj izuzetaka koji pritiskaju mozak da razvije nova pravila i presude. Što više tih izuzetaka može da se prikupi i zadrži istovremeno u vidu, to efikasnije lider može da zamisli novu budućnost.

Nedavno smo radili sa finansijskom kompanijom Fortune 50 koja je od 2019. gubila sve veći deo svog mlađeg talenta. Da bi razumeo šta se dešava, HR je pitao one koji odlaze: „Zašto idete kod naših konkurenata?“, a oni su odgovorili: „Novac“. Tako je kompanija povećala svoje ponude za zadržavanje - ali je nastavila da gubi talente.

Da bismo pomogli kompaniji da efikasnije odgovori na ovaj novi izazov, obučili smo njeno osoblje za ljudske resurse da odloži pitanje Zašto i umesto toga angažuje mlađe talente pitanjima poput: Šta radiš vikendom? Sa kim to radiš? Gde idete na odmor? Iz ovih pitanja, HR je utvrdio da mlađi talenat kompanije pati od raznih izvora niskog zadovoljstva životom. Novac nije bio dubok razlog za njihovo nezadovoljstvo; to je bilo samo surogat objašnjenje, korišćeno da se saopštava njihov osećaj da nešto nedostaje i da se racionalizuje zašto su želeli da istraže druge mogućnosti karijere.

Koristeći aktivno ispitivanje da bi se identifikovalo šta zapravo nedostaje u životima svojih mlađih zaposlenih, kompanija je postala znatno efikasnija u zadržavanju talenata. Jedan mlađi izvršni direktor bio je nezadovoljan, jer su se on i njegova partnerka borili da začnu dete. Kompanija je platila tretmane za neplodnost - a zatim je organizovala proslavu kada su ostali u drugom stanju.

Ne optimizujte plan. Optimizujte planer.

Godine 1957., američki predsednik Dvajt Ajzenhauer održao je govor u kome se prisetio kako je svoje prve dane proveo na Koledžu vojnog osoblja planirajući ratove koji se nikada nisu dogodili. Bio je to gubljenje vremena, rekao je - osim što nije, jer je proces obučio njega i njegove kolege da budu spremni na sve. „Razlog zašto je toliko važno planirati,“ rekao je svojoj publici, „je da ostanete utopljeni u karakter problema koji ćete jednog dana možda morati da rešite“. Drugim rečima, kako je on čuveno rekao u tom govoru, „Planovi su bezvredni, ali planiranje je sve.

Ne tako davno, radili smo sa kompanijom za prodaju od 100 miliona dolara koja je imala neobično visok procenat viših menadžera koji nisu uspešno prešli na liderstvo. Povezali smo se sa njima i otkrili da oni veruju da je ključ za liderstvo razvoj optimalnog plana. Njihovi viši menadžeri su razmotrili svaki mogući izazov ili priliku, utvrdili verovatnoće i razvili veliku strategiju. Za slučaj da se nešto neočekivano dogodi, oni su takođe napravili plan B. Ipak, uprkos tome što su imali planove za svaku moguću nepredviđenu situaciju, njihovi optimalni planovi su se iznova i iznova rušili, kao i njihovi plan B - u tom trenutku su izgubili poverenje u svoje liderstvo, što je navelo i njihove timove da izgube samopouzdanje.

Ovi menadžeri se postavljaju za neuspeh verujući u plan B. U VUCA, plan B nije ništa drugo do varijacija plana A. Oba su zasnovana na istim osnovnim metodama i pretpostavkama, tako da ako jedan ne uspe, drugi sledi.

Da bismo pomogli višim menadžerima da pređu u liderstvo, obučili smo ih da prevaziđu plan B i generišu čitav niz planova koji obuhvataju ne samo najverovatnije nepredviđene situacije već i sve moguće nepredviđene situacije, sa posebnim naglaskom na ekstremnim i bez presedana. Cilj ovog procesa nije bio da se prave bolji planovi. Trebalo je napraviti bolje planere, koji su dinamično reagovali kada su im planovi propali tako što su ponovo planirali. Prema internim pokazateljima kompanije, ovaj pristup je više nego udvostručio stopu po kojoj su viši menadžeri prešli u lidere.

Ne odvajajte se od straha i besa. Koristite resetovanje emocija.

Strah i bes se popularno okarakterišu kao negativne emocije. Lideri se uče da ih potiskuju ili zaobilaze kroz svesnost, meditaciju, pop-stoicizam i druge disocijativne tehnike. Ali iako strah i ljutnja mogu dovesti do negativnog ponašanja, oni nastaju, kao i sve emocije, iz pozitivnih razloga — posebno da signaliziraju početak reakcije „beži ili se bori“. Taj odgovor se pokreće kada nervni sistem detektuje nestabilnost životne sredine i druge indikatore VUCA.

Ako ignorišete ili potiskujete strah i bes, lišavate se sistema upozorenja, podešenog kroz milione godina biološke evolucije, jer upozorava kada ste pod pretnjom i morate da promenite svoju viziju liderstva.

Taj sistem upozorenja nije savršen. Ali možete ga poboljšati. Sledeći put kada osetite strah ili bes, prisetite se do detalja vremena kada ste se uspešno nosili sa sličnom situacijom, podsećajući svoj mozak da ste to radili ranije. Ovu tehniku nazivamo „resetovanje emocija“. Omogućava vam da brzo procenite da li je borba prilagođen vašem okruženju. Ako se strah i bes smire kada izvršite resetovanje emocija, onda je reakcija „beži“ preterana reakcija. Zamišljate više VUCA nego što je stvarno prisutno, tako da je najbolji način delovanja da se držite svojih postojećih planova i nastavite da prikupljate podatke. Ali ako strah i bes ostaju konstantni kada izvršite resetovanje emocija, onda je VUCA stvaran, a okolnosti su hitne. Reagirajte energično da biste odgovorili na tu hitnost tako što ćete brzo ponovo planirati i delovati odlučno.

Radili smo na ovome sa NFL kvoterbekom koji je previše improvizovao tokom utakmica. Da bi obuzdali njegovo ponašanje, njegovi treneri su ga uvežbavali da se drži plana igre. To ga je sprečilo da improvizuje, ali je negativno uticalo na njegov učinak, pretvarajući ga u robota koji je izgubio osećaj za igru.

Da bismo mu pomogli da nastavi da improvizuje bez preterivanja, proučili smo njegov način za igru. Primetili smo da se njegova stopa improvizacije povećala nakon neuspešnih igranja, što sugeriše da je često bila vođena preaktivnom borbama ili bekstvom. Da bismo mu omogućili da bolje proceni pouzdanost svog odgovora „bori se ili beži“, radili smo sa njim na resetovanju emocija. Sa načina igre smo istakli primere kada je uspešno izveo planirane poteze i naterali smo ga da mentalno pregleda ove prilike, iznova i iznova, sagledavajući ih detaljno. Ovo je pripremilo uspomene u njegovom mozgu za brzo pamćenje. Zatim smo ga naterali da napravi „okidač“, uspomenu koju je povezao sa tim sećanjima. Upotrebio je okidač u sledeću igru i pogledao ga posle svake loše igre, sećajući se da je to radio ranije. Resetujući svoje emocije, sprečio je sebe da postane nepotrebno anksiozan ili agresivan, držeći se doslednije plana igre trenera. I ne prisiljavajući sebe da se robotski drži tog plana, zadržao je sposobnost improvizacije u VUCA, vodeći svoj tim tako što je izmišljao nove planove kada je to bilo potrebno.

. . .

Sutra je puno magle i nestabilnosti. Tržišta, lanci snabdevanja, tehnologija i potrošački trendovi su magloviti i menjaju se. Ali možete dovesti svoju organizaciju do uspeha. Originalna Vojna teorija VUCA definisala je vizionarsko liderstvo. A sada, koristeći ono što smo izložili u ovom članku, imate metod specijalnih operacija da ga kultivišete u sebi - i svojim budućim timovima.

Često se događa da inovacije, uključujući nove proizvode, nove HR politike za privlačenje i zadržavanje talenata i nove proizvodne procese, razvijene u jednom delu poslovanja, ostanu tamo. Ostale grupe koje bi mogle imati koristi od njih ne znaju da postoje. To dovodi do gubitka prihoda i većih troškova, jer se timovi širom sveta često suočavaju s dupliciranjem (ili čak višestrukim dupliciranjem) ulaganja u rešavanje zajedničkih problema. Ovaj članak identifikuje tri uobičajene prepreke za skaliranje inovacija i opisuje način kako ih prevazići.

Poslovne prednosti obima i opsega široko su prepoznate, ali velike globalne kompanije često ne uspevaju potpuno da ih ostvare kada je reč o inovacijama. Inovacije koje su razvijene u jednom geografskom regionu ili poslovnoj jedinici – novi proizvodi koji će oduševiti korisnike, nove HR politike za privlačenje i zadržavanje talenata, novi proizvodni procesi koji povećavaju efikasnost – često ostaju unutar tih regiona umesto da se šire kroz čitavu kompaniju.

Razmotrimo iskustvo globalne kompanije za robu široke potrošnje i tri njena regionalna poslovna odeljenja. (Innosight je bio konsultant kompaniji). Region 1 je razvio novu marku usmerenu na mlađe potrošače koji sve više traže zdrave proizvode. Region 2 je promenio svoje proizvodne procese na načine koji su povećali profitabilnost. Region 3 je razvio nove modele poslovanja usmerene na održivost. Iz razloga koje smo često viđali, regioni koji bi mogli da uvedu ove inovacije su ih odbacivali ili, još gore, nisu bili ni svesni njihovog postojanja, dok su se inovacije razvijale izolovano.

Nisu sve inovacije potrebne na globalnom nivou. Lokalne inovacije za lokalna tržišta su važne. Ali postoji značajna negativna strana neširenja mnogih inovacija koje su lokalno nastale, ali imaju značajan globalni potencijal. Ovo uključuje gubitak prihoda, jer novi proizvod koji potiče iz jednog regiona može biti prodavan korisnicima u drugim regionima, uz više troškova, jer se timovi širom sveta često suočavaju s dupliciranjem (ili višestrukim dupliciranjem) ulaganja u rešavanje zajedničkih problema. CEO kompanije McDonald's, Chris Kempczinski, istakao je to u nedavnom memorandumu, u kome je napomenuo da nedovoljna saradnja između regiona znači da „pokušavamo rešavati iste probleme više puta, ne delimo uvek ideje i možemo biti spori u inovacijama“.

Drugi nedostaci koji proizilaze iz nedovoljnog globalnog širenja su manje očigledni, ali takođe su važni. Kada regionalna preduzeća koja su počela sa sličnim portfoliom proizvoda ne dele inovacije i umesto toga se razvijaju izolovano jedno od drugog, ti portfoliji postaju različitiji tokom vremena. To dovodi do proliferacije proizvodnih linija, što otežava centralnom sedištu optimalno dodeljivanje resursa i akcionarima da vrednuju kompaniju i razumeju njene izglede za rast.

Postoje tri uobičajene prepreke za skaliranje inovacija sa jednog na više tržišta. Da bismo ilustrovali kako prepreke i rešenja za njih prevazići, koristićemo slučaj globalne poslovne banke koju je Innosight savetovao.

Zablude o lokalnoj jedinstvenosti

Iako je svaki region različit, lokalni lideri često precenjuju jedinstvenost svojih tržišta, svojih kupaca i uslova pod kojima posluju. Ali često, nove proizvode i druge inovacije – i sposobnosti i saznanja koja dolaze iz njihovog razvoja – mnogo su prenosiviji nego što pretpostavljaju, posebno kada su usklađeni sa inovacionim prioritetima koji se dele širom regiona. Inovacioni prioritet, ili „strateško fokusno područje inovacija“, suštinski je široko polje za inovacije. Na primer, u kompaniji za potrošačke proizvode, jedan inovacioni prioritet bio je ambalaža, što je dovelo do specifičnih inovacija u materijalima, veličini i formatu.

Pogledajmo sada banku. Jedno od njenih regionalnih odeljenja uložilo je značajna sredstva u razvoj digitalne platforme za aplikaciju za hipoteku koja je dodatno automatizovala proces apliciranja za hipoteku kako bi bio brži i korisniku prijateljski. Iako su hipoteke bile važna linija proizvoda u svim regionima, većina je bila neprijateljski nastrojena prema tome da razmotri usvajanje ove inovacije, tvrdeći da su različiti načini regulisanja hipoteka u njihovim pojedinačnim tržištima činili to neprihvatljivim.

Regulatorni okviri se naravno razlikuju od zemlje do zemlje, ali ne na način koji bi sprečio da se ova inovacija široko usvoji, jer se implementacija platforme mogla prilagoditi razlikama u regulatornim zahtevima u svakom tržištu, na sličan način na koji su postojeći procesi za apliciranje za hipoteku prilagođeni lokalnim tržištima. Štaviše, platforma se poklapala sa inovacionim prioritetima koji se dele širom regiona, uključujući digitalizaciju i poboljšanje korisničkog iskustva u okviru postojećih korisničkih putanja i povećanje profitabilnosti hipotekarnog davanja.

Da bi prevazišla ovu prepreku, centralni korporativni tim za strategiju banke olakšao je proces identifikacije zajedničkih inovacionih prioriteta širom regiona. Prvo su regioni bili zamoljeni da definišu svoje individualne inovacione prioritete na standardan način (na primer, „nove e-trgovinske opcije plaćanja i finansiranja“), identifikuju ciljnu segmentaciju kupaca, probleme kupaca koje treba rešiti i široke vrste tehnologija i sposobnosti koje su potrebne. Svaki od četiri regiona banke definisao je između pet i 10 inovacionih prioriteta.

Zatim je korporativni tim za strategiju olakšao seriju razgovora među višim liderima svakog regiona kako bi uporedili i identifikovali zajedničke prioritete inovacija. To je rezultiralo brojnim prioritetima koji su se delili širom sva četiri regiona. Osim onih koji se odnose na platformu za apliciranje za hipoteku, uključivali su razvoj novih mobilnih proizvoda samo za milenijalce i Generaciju Z, kao i smanjenje korišćenja i vremena čekanja u kontakt centrima.

Inovacije koje su se poklapale s tim prioritetima mogle su se tada identifikovati kao deljive, bez obzira odakle potiču. Svest o zajedničkim inovacionim prioritetima među timovima širom regiona takođe je dovela do toga da se zajednice prakse među dizajnerima i razvojnim timovima spontano razvijaju. Ove zajednice se redovno sastajale kako bi razmenjivale ideje, širile saznanja i zajedno kreirale nove inovacije koje su se poklapale s tim zajedničkim prioritetima.

Nesklad podsticajai kulture

Različite formalne i neformalne destimulacije predstavljaju još jednu prepreku za skaliranje inovacija. Na primer, bonuse regionalnih lidera obično čine rezultati dobiti i gubitka njihove jedinice, što ih može učiniti neprijateljski nastrojenim da troše vreme, energiju i resurse na izvoz inovacije koja će koristiti drugom regionu. S druge strane, mentalitet „nije izmišljeno ovde“ može naterati menadžere da budu neprijateljski nastrojeni prema idejama koje su razvijene eksterno.

Bonus planovi banke značajno su kažnjavali lokalne lidere koji nisu ispunili ambiciozne ciljeve profitabilnosti. To ih je učinilo neprijateljski nastrojenim prema ulaganju resursa za izvoz inovacija. Takođe je postojao široko rasprostranjen mentalni sklop „nije izmišljeno ovde“ – od regionalnih lidera koji su želeli da dokažu svoju sposobnost za samostalnu inovaciju do razvojnih timova koji su radije pisali svoj sopstveni kod umesto da koriste softver razvijen od strane kolega iz drugih regiona.

Da bi rešila ove probleme, banka je nudila olakšice na nivou P&L regionima od slučaja do slučaju, omogućavajući im da odstupaju od ciljeva profitabilnosti bez rizika za svoje bonuse kako bi mogli da ulože svoje resurse u širenje inovacija za korist drugih regiona. Takođe je uspostavila centralni fond i tim za podršku globalnim naporima u skaliranju.

Regioni koji su razvijali inovacije koje su mogle da adresiraju zajedničke prioritete su pozvani da podnesu kratke „zahteve za globalno širenje resursa“ koji su sumirali dodatna ulaganja potrebna za širenje na druge regione, osim na svoje. Zahtev može biti pokrivanje troškova izgradnje proizvoda na način koji ga, na primer, čini upotrebljivim u globalnom okruženju tehnologije ili timski sati potrebni za obuku i podršku korisnicima u drugim regionima, kao i potencijalni trade-off u dobiti i širi operativni izazovi koji bi nastali tokom godine.

Globalni komitet za skaliranje, sastavljen od korporativnih izvršnih lidera i izvršnih lidera za strategiju i finansije, odlučivao je koje zahteve odobriti. Većina zahteva za resursima podnetih za skaliranje inovacija koje su adresirale zajedničke prioritete je odobrena.

Lideri banke su takođe pokušali promeniti stavove tako što su javno slavili menadžere koji su delili inovacije svojih regiona i one koji su usvojili inovacije koje su kreirali drugi. Istakli su globalne inicijative u celodnevnim kvartalnim poslovnim pregledima koje su prisustvovali visoki regionalni izvršni lideri, gde su regioni koji izvoze i uvoze zajedno raspravljali o inovacijama i procesu njihovog širenja. Lideri banke su takođe isticali takve inovacije i timove uključene u ove napore u korporativnim biltenima.

Konačno, lideri banke su podsticali i često podsećali regionalne menadžere da postave sebi niz pitanja pre nego što odbace potencijalne inovacije koje su razvijene u drugim regionima. To je uključivalo:

• Da li bismo mogli bolje da služimo svojim trenutnim korisnicima ili ciljanim korisnicima usvajanjem ove inovacije?
• Ako inovacija nije specifična za jedan ili više lokalnih uslova – na primer, ako je razvijena u kontekstu drugačijeg tehnološkog, regulatornog ili konkurentskog okruženja ili zahteva način proizvodnje ili distribucije koji nam nedostaje – može li se prilagoditi?
•  I možda smo krivi što imamo mentalni sklop „nije izmišljeno ovde“ ako nam je prvi instinkt da odbacimo ovu inovaciju?

Nedostatak transparentnosti

Kao što smo već pomenuli, jedan od glavnih razloga zbog kojih poslovne jedinice ne dele inovacije i često umesto toga dupliraju napore je nedostatak informisanosti o tome šta su druge jedinice razvile ili sprovele. Jedan od načina da se to reši je stvaranje centralnog mehanizma koji olakšava regionima deljenje znanja o svojim inovacijama u njihovim najranijim fazama.

Razmotrimo jedan inovacioni prioritet koji smo pomenuli, a koji je zajednički svim regionima banke: razvoj proizvoda namenjenih isključivo milenijalcima. Inovacije koje su bile u skladu s ovim prioritetom u različitim regionima uključivale su različite proizvode za plaćanje, štednju i investicije; nove karakteristike proizvoda poput zaokruživanja štednje, povrata novca i nagrada; inovacije za pojednostavljenje putanja korisnika unutar aplikacija samo za mobilne uređaje i integraciju s alatima za budžetiranje i deljenje računa koji su privlačili ove korisnike. Međutim, regioni nisu bili svesni napora drugih i u nekim slučajevima su čak duplirali troškove razvoja istih stvari.

Banka je rešila ovaj problem na dva načina: uspostavljanjem procesa za identifikaciju zajedničkih inovacionih prioriteta među regionima koje smo već opisali i uvođenjem sistema za upravljanje portfolijom inovacija radi njihovog profiliranja i praćenja. Regioni su morali uneti opis svakog projekta inovacija u IT sistem, uključujući povezani inovacioni prioritet, ciljnu segmentaciju korisnika, potencijal prihoda i predviđene investicione zahteve.

Osim što podržava globalno širenje, ovaj sistem je pomogao svakom regionu da bolje razume i upravlja sopstvenim inovacijskim kanalom. Kada su se pojavili slučajevi u kojima su regioni nehotice duplicirali napore jedni drugih, mogli su da sarađuju i deluju zajedno, razmenjujući svoja saznanja, razvojne sposobnosti i podatke.

Previše globalnih preduzeća ne iskorišćava potpuno lokalne inovacije. Sistematičnim prevazilaženjem prepreka za njihovo širenje, mogu ih brže i efikasnije širiti i ostvariti znatno veći povrat na ulaganja u inovacije.

Opšte pravilo finansija preduzeća je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i lagano rastu čim se okruženje smiri. Sredinom 2023. godine, daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a u zapadnim tržištima su depresivno ravne, inflacija se pokazuje kao prilično tvrdoglava, a ti poremećaji se nastavljaju. Teško je očekivati značajan porast budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Godišnje istraživanje Gartner-a koje obuhvata stotine direktora marketinga prati razvoj troškova marketinga u skorijoj prošlosti, pružajući smernice za to kako lideri preduzeća mogu postići rezultate i izgraditi sposobnosti za podršku rastu u vreme manjih resursa.

Digitalna transformacija marketinga donela je sa sobom nezapamćeni rast, kako u obimu funkcije, tako i u moći potrošnje. Nove kanale, nove tehnologije i nove sposobnosti zahtevale su nove nivoe investicija. Ali dobra vremena nisu mogla trajati zauvek, a pandemija je donela novo, strožije doba budžeta. Ovo je stavilo šefove marketinga (CMO) pod pritisak da smanje troškove na delovima svog portfolija koji su ranije bili neprikosnoveni, kao što je marketing tehnologija.

Gartnerova godišnja anketa stotina CMO-a prikazuje evoluciju marketinške potrošnje tokom nedavne istorije, nudeći smernice za to kako lideri preduzeća mogu da isporuče rezultate i izgrade sposobnosti za podsticanje rasta u kraćem vremenu.

Niko nije otpušten zbog trošenja na više digitalnih i tehnoloških proizvoda

Kada ste se prvi put digitalizovali? Ja sam prvi posao dobio sa rečju „digitalno“ u naslovu pre 20 godina, što me čini nekom vrstom veterana digitalnog marketinga. Tada sam potrošio skoro isto toliko vremena na izgradnju poslovnih slučajeva kao i na aktiviranje kampanja. Lako je zaboraviti, ali prelazak sa offline na digitalno sredinom 2000-ih godina daleko je bio od odluke bez razmišljanja. Lideri digitalnog marketinga uvek su bili gladni za više – više budžeta, više tehnologije, više podataka, više ljudi, više pažnje od menadžmenta.

Ovo je bio početak perioda više. Digitalizacija je snažno uticala na marketing, a mogućnosti za angažovanje, povezivanje i transakciju sa potrošačima i korisnicima stvorile su ogromnu priliku. Takođe je postavila izazov za CMO, koji su se borili da izbalansiraju zahteve budžeta svojih ambicioznih lidera digitalnog marketinga sa ne-digitalnim liderima. Prvi su pružili ubedljiv argument: neprestano smo isticali prednosti digitalnog marketinga kao ekonomičnog, merljivog i optimizovanog izbora. Nasuprot tome, sve što je bilo van digitalnog izgledalo je zastarelo, staromodno i, pa, analogno.

Niko nije otpušten zbog trošenja (čak i više) na digitalne i tehnološke proizvode

Period više je trajao dugo vremena. Digital je gladna zver, sa beskrajno primamljivim alatima, tehnologijom, talentom i kanalima. Postao sam analitičar marketinga početkom 2016. godine – vreme kada su martech i digitalni kanali činili ozbiljan deo ukupnih budžeta za marketing. Tada je naše godišnje istraživanje Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO izveštavalo o prosečnim budžetima za marketing preduzeća o ogromnih 12,1% od ukupnih prihoda preduzeća. Više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing bilo je alocirano za tehnologiju u 2016. godini, a svaki od tri najvažnija kanala prema potrošnji bio je digitalan.

Iako 2016. godina možda predstavlja visoku tačku u pogledu ukupnog budžeta za marketing, sigurno nije bila izuzetak – naprotiv, potrošnja tehnologije kao deo ukupnih budžeta za marketing dostigla je vrhunac od gotovo trećine (29,2%) budžeta za marketing 2018. godine. Budžeti za marketing u proseku su iznosili impresivnih 11,2% ukupnih prihoda preduzeća između 2016. i 2020. godine.

Manje, ali i dalje više

Kada smo anketirali CMO početkom 2020. godine, pre pandemijskih zatvaranja, CMO nisu mogli da predviđaju puni obim uticaja Covid-19: uništeni budžeti za marketing i poremećena putovanja kupaca. Ali pandemija je takođe donela dodatni impuls za digitalne tehnologije. Brendovi koji su ranije zaostajali za svojim konkurentima sada nisu imali drugog izbora osim da pređu na digitalne kanale kako bi privukli i ostvarili transakcije sa zatvorenom publikom. Brendovi koji su već uložili puno u digitalne tehnologije nisu imali izbora osim da ubrzaju investicije.

Dakle, čak i kada je bilo manje, bilo je više. Više elektronske trgovine, više digitalnih kanala i više tehnologije. Kada smo ispitivali CMO 2020. godine, izjavili su da su više skloni da zaštite svoje investicije u tehnologiju nego druge elemente mešavine resursa, kao što su plaćeni mediji ili agencije, jer su verovali da će tehnologija biti neophodan alat koji će im pomoći da rastu posle pandemije – kada budemo ušli u „novo normalno“.

Dugi put ka povratku nakon Covid-a

Kao šargarepa koja visi na kraju štapa, „novo normalno“ bilo je frustrirajuće u poslednjih nekoliko godina. Svetska zdravstvena organizacija možda je proglasila kraj globalne pandemije zbog Covid-19, ali još uvek smo daleko od normalnog stanja. Od nedavnih neuspeha velikih banaka do nestabilnosti različitih društvenih medija, ovi problemi opterećuju sve članove izvršnog odbora, bez obzira na stepen izloženosti njihovim uticajem. Ova navodno beskrajna serija poremećaja ima za posledicu niz kočnica rasta za preduzeće:

• Više kamatne stope koje utiču na ROI potencijal novih investicija. U trenutnom makroekonomskom okruženju, investitori danas prioritetizuju profit i novčani tok umesto čekanja budućeg rasta. Više kamatne stope slabe tražnju u ekonomiji, usporavajući rast.
• Tvrdoglavo tržište za talente sa većom stopom fluktuacije osoblja, povećanim takmičenjem za strategijski važne uloge, smanjenim poverenjem zaposlenih u menadžment i napetostima u vezi sa hibridnim i radom na daljinu.
• Usporavanje digitalne transformacije, sa izveštajem Gartner-ove Komisije direktora iz 2023. godine koji je prijavio da 81% odbora nije napredovalo prema ili postiglo svoje ciljeve transformacije digitalnog poslovanja. Štaviše, anketa Gartner-a iz 2022. godine otkrila je da 67% CFO smatra da troškovi za digitalno poslovanje u poslednje tri godine nisu ispunili očekivanja preduzeća.

Iako je praktično okarakterisati nedavnu istoriju preduzeća u izrazima pre i posle pandemije, možda je došlo i do druge tačke preokreta. Preduzeća su se okrenula periodu koncentrisanih investicija u alate i sposobnosti koje podržavaju rast vođen digitalnom tehnologijom, u eri kada ove investicije treba da počnu da se isplaćuju.

Kada investicije u tehnologiju i digitalni marketing više nisu kul i drugačije, postaju menjnstrim. Prema Gartneru, takve investicije prešle su sa sistema inovacija – transformišućeg, izazovnog i uglavnom neproverenog – na sistem evidencije – gde je prevladavajuća strateška sila operativna efikasnost, a preduzeće očekuje predvidljivost, pouzdanost i stabilnost.

Neće nam trebati veći brod

To nas dovodi do 2023. godine. Podaci iz godišnjeg istraživanja Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO objavljenog krajem maja sugeriraju da je era više došla kraju. Prvo (i najočiglednije), otkriva da se budžeti za marketing od 400+ severnoameričkih i evropskih CMO koje smo ispitivali nisu oporavili na nivoe pre-Covid-a. U stvari, dobit prijavljena u istraživanju za 2022. godinu se smanjila, a prosečni budžeti su pali sa 9,5% ukupnih prihoda preduzeća u 2022. godini na 9,1% u 2023. godini.

Možda je još više zabrinjavajuće od trenda na vrhu budžeta pritisak na moć potrošnje marketinga. Povećani troškovi (talenata i digitalnih medija) i smanjeni prinosi (stopa iskorišćenosti marketing tehnologije) stvorili su krizu troškova marketinga sličnu onoj koju su iskusili potrošači na mnogim tržištima u poslednjih 18 meseci. Jednostavno rečeno, svaki dolar za marketing kupuje manje. Dakle, u vrlo stvarnim terminima, prešli smo iz ere više u eru manje.

Finansijski i psihološki uticaj ere manje se jasno čuje u odgovorima na ovogodišnje istraživanje. Više od 70% ispitanika izveštava da njihova preduzeća nemaju dovoljno budžeta ili resursa da uspešno sprovedu svoju strategiju marketinga u 2023. godini. Sedamdeset pet procenata ispitanika izjavljuje da njihova preduzeća od njih traže da rade više sa manje, a 86% izveštava da su pod pritiskom da naprave značajne promene u načinu rada marketinga kako bi postigli održive rezultate.

Možda najiznenađujući nalazi ovogodišnjeg istraživanja odnose se na nestrpljenje preduzeća prema investicijama u tehnologiju. Tri četvrtine ispitanika izveštava da ih preduzeće pritiska da smanje investicije u martech – nezamislivo samo pre nekoliko godina. Šta više: navodni nesavladiv uspon digitalnih medija je stao. Kada pogledamo proporciju troškova medija dodeljenih digitalnim u odnosu na offline kanale, pala je za jedan procentni poen na 55% u 2023. godini. U 2023. godini je potpuno moguće da budete otpušteni zbog veće potrošnje na digitalno i tehnologiju. Da parafraziram klasični film iz 1975. godine, Ajkula: Neće nam trebati veći brod; trebaće nam efikasniji.

Prilagođavanje eri manje

Govoreći o klasičnom filmu iz '70-ih godina, Francis Ford Kopola je rekao o svom velikom opusu Apokalipsa danas iz 1979. godine, „Bilo nas je previše, imali smo previše novca, previše opreme, i malo po malo postajali smo ludi.“ Ovo ne znači da su CMO doživeli vrstu viška o kojem govori Kopola, ali se odnosi na jedan od glavnih izazova više: ponekad više može zapravo doneti manje. Ili, da to preformulišem, ponekad možete dobiti više od manje.

Međutim, dostizanje više sa manje je jedan od tih užasnih klišea – lako reći, ali znatno teže postići. To je izazovno jer je više prirodno stanje za većinu lidera preduzeća. U hiljadama razgovora koje sam vodio sa CMO i liderima marketinga tokom godina, znatan deo odnosi se na varijaciju teme „Kako mogu izgraditi poslovni slučaj za povećanje mog budžeta za marketing?“ Drugi razuman deo? „Kako da definišem stvari koje mogu da priuštim da smanjim i stvari koje ne mogu da izgubim?“

Odgovori na ova osnovna pitanja ne mogu se naći u sjajnim novim tehnologijama; umesto toga, to je strateška verzija jedenja zdrave hrane. Kao lider, morate imati čvrst plan koji definiše obim marketinga i biti bolno jasni o tome kako se obim funkcije povezuje sa ciljevima preduzeća.

Takođe, vaš plan mora biti usmeren na obe akcije u bliskoj budućnosti koje će doneti potencijalne klijente i prodaju koja održava svetla danas, zajedno sa investicijama koje će doprineti diferencijaciji i rastu sutra. Ovo zahteva nijansiranu priču koja definiše marketinški vrednosni predlog preduzeću – kako marketing donosi povrat na ciljeve uz povrat na investiciju. I to zahteva prihvatanje činjenice da posao izgradnje ove vrednosne priče nije o ekonometrijskim modelima ili analizi atribucije; ovo su sredstva za postizanje cilja, ne cilj sam po sebi. Ovo se odnosi na zajedničko razumevanje sa zainteresovanim stranama o tome kako marketing donosi vrednost.

Takođe se radi o prihvatanju i istraživanju neizvesnosti koja vlada i korišćenju osnovnih strateških alatki za analizu scenarija i analizu osetljivosti kako biste razumeli trenutne probleme koji su materijalni za uspeh, omogućavajući vašem timu da razvija odgovarajuće strateške opcije.

Vraćanjem na osnovne principe zdravog strateškog upravljanja, marketinški stručnjaci će kreirati plan koji će ih osloboditi suvišnih stvari, omogućavajući fokusiranje na manje stvari koje će najverovatnije podržati postizanje ciljeva.

Da to formulišemo na nešto drugačiji način, u Gartner-u govorimo o tome kako CMO mogu osloboditi sebe od tiranije fokusiranjem na tri ključne liderske osobine:

• Jasnoća. Izbor je važan. CMO moraju donositi jasne odluke o tome šta će – i neće – biti podržano tokom trajanja strategije. Jednaku pažnju i razmatranje treba posvetiti inicijativama koje neće proći, i jasnoći o tome zašto je to tako.
• Hrabrost. Lideri moraju imati hrabrosti da postave teška pitanja svom timu. Identifikuju netačne pretpostavke, strategijsku sentimentalnost i štetne kulturne norme. Na primer, CMO moraju odbaciti pristrasnost u vezi sa smanjenim troškovima – „samo zato što smo potrošili 100.000 dolara na program, ne znači da bismo trebali potrošiti još 100.000 dolara.“ Slično tome, CMO moraju da se bore protiv istorijskih pretpostavki o vrednosti: Samo zato što je investicija imala smisla pre tri godine, ne znači da će poslovni slučaj automatski ostati isti iz godine u godinu. Sve veće investicije treba da se opravdaju na osnovu merljivog doprinosa budućim ciljevima, a ne onima iz prošlosti.
• Povezanost. Uspeh je skoro uvek zajednički poduhvat. Početak uspešne saradnje je komunikacija i razumevanje. CMO moraju sarađivati sa CFO, CSO, CIO i drugima, sa jasno definisanim i deljenim razumevanjem kako programi marketinga doprinose poslovnim ciljevima. Takođe, moraju razumeti gde se marketing preseca sa drugim funkcijama preduzeća, kako bi se identifikovali potencijalni konflikti i prilike za sinergiju. Kako CMO ulazi u eru manje, ovi su se elementi saradnje i komunikacije još više pojačali.

Čekajte, a šta je sa veštačkom inteligencijom?

Možda se pitate „sigurno veštačka inteligencija menja sve?“ Možda će moć transformacije veštačke inteligencije uneti novu eru digitalnih investicija.

Ali stvarnost je komplikovana iz nekoliko razloga.

Prvo, veštačka inteligencija nije posebno nova u marketingu – već je tu, skrivena u vašem tehnološkom arsenalu (i arsenalima vaših partnera i agencija) već godinama. Drugo, iako obećanja generativne veštačke inteligencije povećavaju interesovanje i entuzijazam, sve se to dešava u trenutku kada su stope korišćenja tehnologije drastično pale. Gartner-ovo istraživanje o tehnologijama marketinga za 2022. godinu je prijavilo da je stopa korišćenja martech-a samo 42%. Dakle, za svaki dolar koji potrošite na martech, koristite manje od polovine investicije. S obzirom na to da je tehnologija marketinga dosledno činila više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing, ovaj nivo prinosa predstavlja više od rizika vezanog za tehnologiju – to je fiskalni rizik.

Ovaj fiskalni rizik ne sprečava CMO da razmatra nova tehnološka rešenja. Ali to ih stavlja u poziciju da duboko razmisle pre nego što se upuste u nove obaveze.

Da li će ikada biti više?

Opšte pravilo u poslovnom finansiranju je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i rastu poput pera čim se okolina smiri. Sredinom 2023. godine daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a na zapadnim tržištima su depresivno niske, inflacija se pokazuje kao prilično uporna, a ometanja se neprestano dešavaju. Teško je videti značajno povećanje budžeta za marketing u bliskoj budućnosti.

Međutim, slika je pomalo složena. Prosečni podaci prikrivaju varijacije, a budžeti se značajno razlikuju u različitim industrijama i geografijama. Ako ste CMO koji se bavi marketingom potrošačkih proizvoda, verovatno je da je vaš budžet u 2023. godini mnogo zdraviji od vaših kolega u finansijskim uslugama. I ako ste smešteni u Nemačkoj, verovatno je da je vaš budžet manje zdrav od vaših kolega iz Ujedinjenog Kraljevstva. Međutim, u svim industrijama i tržištima koje smo istraživali u 2023. godini, budžeti zaostaju za nivoima pre pandemije.

A šta će biti u 2024. godini? Predviđanje budućnosti oduvek je bila besmislena. Možda ćemo opet videti eru više kako nove tehnologije, iskustva i kanali otvaraju hrabre nove prilike za marketing. I možda ćemo naučiti dragocene lekcije iz ere manje koje će marketing učiniti efikasnijim, čak i uz povećanje finansiranja. Možda.