Vodič za transformaciju (Startup način - 7. deo)
„Ako je Startup način mogao da transformiše saveznu vladu – što i jeste bio slučaj – može da transformiše i vaše preduzeće. Za svakoga ko je pomislio ‘mora da postoji bolji način’, ovo je dokaz da postoji, kao i priručnik o taktikama koje ga ostvaruju.“
— Dženifer Palka, osnivač i izvršni direktor Code for America i bivši zamenik tehnološkog direktora Sjedinjenih Država
„KO GOVORI I O ČEMU RAZGOVARAMO?“
Kada mi ljudi kažu da misle da ove metode rada neće funkcionisati u njihovim organizacijama, volim da im ispričam priču o HealthCare.gov. Naravno, vaša organizacija može biti politička i birokratska, ali uporedite je sa Ministarstvom zdravlja i socijalne zaštite (oko 80.000 zaposlenih sa tendencijom porasta) i političkim vrtlogom Obamakera. Da li je vaša situacija zaista teža od toga?
U oktobru 2013. godine Majki Dikerson, inženjer za pouzdanost sajtova u kompaniji Google, obavio je telefonski razgovor koji je promenio ne samo njegov život, nego i živote miliona Amerikanaca. Radio je u kampanji predsednika Baraka Obame za ponovni izbor 2012. godine i sa užasavanjem pratio nedavne vesti o HealthCare.gov, tehnološkom središtu Zakona o dostupnoj zdravstvenoj zaštiti (Affordable Care Act) koji je Obamina administracija pokrenula 1. oktobra.
Onlajn prodavnica, napravljena po ceni od 800 miliona dolara u periodu od tri godine, sa pedeset pet različitih ugovornih strana, odmah je pala. Na kraju prvog dana, samo šestoro ljudi uspelo je da se prijavi za osiguranje. Do kraja drugog dana, broj je porastao na jednako neubedljivih 248. HealthCare.gov, krunsko dostignuće višedecenijskog teškog političkog rada, nije bilo samo katastrofa, nego veoma javna katastrofa. Neuspeh sajta bila je glavna vest u svakom programu, na svakom veb-sajtu i kanalu društvenih medija čime je skoro uništen kamen temeljac Obaminog nasleđa. Kada mu je prijatelj iz vremena njegove kampanje dao telefonski broj i rekao mu da pozove određenog petka ujutru, Dikerson je mislio da će saznati više o problemima kroz koje prolazi sajt. Prolazeći kroz brojeve u tami ranog jutra, u Kaliforniji je bilo 5:30, pripremio se za ono za šta je mislio da će biti rutinski konferencijski razgovor.
Ono što je dobio bilo je nešto sasvim drugo. Kako se ispostavilo, on se uključio u sastanak koji je već bio u toku, na kojem su „ljudi govorili o onome što će da urade i kako će ovaj tim raditi na HealthCare.gov“, priseća se. „Na kraju sam morao da uskočim i kažem ‘Ko govori i o čemu razgovaramo?’ Ne razumem šta se dešava.’“
Tada se predstavio Tod Park, tadašnji glavni direktor Sjedinjenih Država za tehnologiju, za koga Dikerson nikada nije čuo, a kamoli poznavao. On je predstavio i sve ostale, uključujući Dikersona, koji je bio zauzet traženjem svakog imena na Vikipediji i pokušajem da utvrdi da li je telefonski poziv bio stvaran. „Ovo nije bio pravi konferencijski razgovor sa planom i agendom za razgovor o tome kako ćemo da rešimo ovaj problem, za čime tragamo i da li smo zainteresovani“, shvatio je. Umesto toga, bio je uvučen u konverzaciju sa većim brojem ljudi iz državne uprave i izvan nje, koji su pažljivo odabrani za tim koji će raditi na veb sajtu. „Ovo je bilo veoma konfuzno i čudno iskustvo dok sam u pet i trideset ujutru sedeo u vrećastoj fotelji u svojoj dnevnoj sobi“, priseća se Dikerson. Uprkos tome, tri dana kasnije bio je u avionu za Vašington.
Po dolasku, Dikerson je zajedno sa manjim timom tehnologa koji je sastavio Tod Park uronio u problem koji je u početku imao veoma malo toga zajedničkog sa tehnologijom. Pre svega, u tome su učestvovale desetine ugovornih strana iz različitih preduzeća koje su radile na projektu sa više lokacija, bez mehanizma koordinacije. To nije bilo, kako je Dikerson ubrzo otkrio, nimalo netipično za državnu administraciju. Ali to je bila anatema za sve što je on znao iz privatnog sektora. „Potrošili smo tri ili četiri sedmice, a jedina vidljiva stvar koju smo postigli je da svi dođu na isto mesto“, seća se on. „Kada bi stvari krenule po zlu, samo bismo otišli i našli odgovornu osobu.“
Pored toga, arhitektura sajta bila je toliko loša da je i najmanji problem imao potencijal da obori čitavu stvar. Nije bilo načina da se vodi evidencija o događajima i nije postojala nikakva tolerancija ili otpornost na greške tokom rada kakve je tako veliki sistem morao da sadrži. Suočen sa ovom kaljugom, tim je postavio jednostavno pitanje: „Zašto sajt nije radio 22. oktobra?“ Potom su radili unazad, primenjujući prakse upravljanja i tehnologije koje bi do sada već trebalo da budu poznate: brzo ponavljanje, metrika odgovornosti i kultura transparentnosti bez straha od odmazde. Ovo poslednje pitanje bilo je naročito neukrotivo. Dikerson je održavao po dva kraća sastanka dnevno, u 10:00 ujutru i 6:30 popodne i objašnjavao tri pravila prema kojima bi mogao da se sprovodi proces oporavka, a koja je postavio na vrata prostorije nazvane „ratna soba“:
PRAVILO 1: Ratna soba i sastanci služe za rešavanje problema. Postoji dosta drugih mesta gde ljudi mogu da posvete svoju kreativnu energiju svaljivanju krivice.
PRAVILO 2: Oni koji treba da govore su ljudi koji znaju najviše o dotičnom pitanju, ne oni sa najvišim rangom. Ako se neko nađe u situaciji da sedi pasivno dok menadžeri i direktori govore iznoseći manje precizne informacije, onda smo skrenuli s puta i želeo bih da znam ako se to desi.
PRAVILO 3: Potrebno je da ostanemo fokusirani na najurgentnija pitanja, poput stvari koje će nam naneti štetu u narednih 24 do 48 časova.
Drugim rečima, Dikerson je pomogao u usmeravanju timova na načine za koje je, zbog svog rada u kompaniji Google, znao da će biti najkorisniji – metode koje bi trebalo da zvuče poznato iz prethodnih poglavlja. Okupio je ljude u istoj prostoriji, naterao ih je da rade zajedno, odredio je prioritete, uveo je kulturu meritokratije i tražio je iskrenost. Dva meseca kasnije, četvoro od petoro ljudi koji su želeli da se prijave za osiguranje moglo je to da uradi, a sajt se popravljao iz dana u dan. Prema Washington Post-u, „Preokret je iskovan najviše zahvaljujući nagloj promeni kulture u kojoj državni direktori, ugovorne strane i uvezena tehnologija rade ruku pod ruku.“
Delimično zahvaljujući Dikersonovom rukovođenju, do 1. decembra sistem je mogao da podnese 50.000 korisnika istovremeno, popravljeno je više od 400 bagova, a vreme dostupnosti sajta povećano je sa 43 procenta na početku novembra na 95 procenata.
„KAKO“ U POZADINI STARTUP NAČINA
Koliko god bila uzbudljiva ova priča o spasavanju HealthCare.gov, to je samo mali deo mnogo veće priče o masivnoj, aktuelnoj promeni u načinu na koji savezna vlast primenjuje i reguliše svoju digitalnu dimenziju. Ostali delovi priče koji, poput one u GE, sadrže početne napore kojima su otkriveni agenti promene, a potom period rasta, samo su primeri onoga o čemu govori ovaj deo knjige. Drugi deo bavi se stvarnim i teškim detaljima o tome kako da pomerimo organizaciju prema efikasnijem, više preduzetničkom načinu rada i daje odgovore na tri osnovna pitanja:
- Šta su, zapravo, sistemi i strukture koje treba da primenimo?
- Kako, zapravo, uveravamo i menadžere i zaposlene da pokušaju nešto drugačije od onoga što su znali tokom svojih celokupnih karijera? (Imajte na umu, čak i u startupu sa ogromnim rastom, većina zaposlenih nije bila tu kada je preduzeće osnovano.)
- Kada je tačno preduzeće spremno da napravi ovu transformaciju?
TRI FAZE
Drugi deo je strukturiran oko tri opšte faze transformacija koje sam primetio. Prva faza odnosi se na postavljanje temelja kroz eksperimentisanje, prilagođavanje i prevođenje. Reč je o pripremama za trenutak kada odlučna promena postaje moguća izgradnjom kritične mase uspešnih priča i pokazivanjem da novi način rada nije samo održiv nego i poželjan. U državnoj upravi, posvećena grupa tehnologa već je bila tu, sprovodeći prvu fazu, sakupljajući podatke i pripremajući se za veću ulogu.
Kada taj trenutak dođe, organizacija prelazi u Drugu fazu, koja se odnosi na brzi rast i aktiviranje. Tada se pokazuju svi koji pružaju otpor i imaju primedbe. Transformacija razvija svoju političku težinu ili umire. Kada je Majki Dikerson primio onaj telefonski poziv, zapravo je upao u sredinu priče o transformaciji državne uprave.
Ako ovi početni napori budu uspešni, na kraju će biti dovoljno snage za Treću fazu: hvatanje u koštac sa dubokim sistemima korporacije. Ovde konačno postaje moguće da se bavimo strukturama koje dovode do toga da se ljudi stalno vraćaju na stare načine rada. Za Dikersona i državnu upravu to je značilo uspostavljanje Digitalne službe Sjedinjenih Država, a kasnije Službe za tehnološku transformaciju. Ako to zanemarimo, svaka promena će biti samo privremena. Ali ako pokušamo da dodirnemo ovaj treći nivo prerano, nećemo imati dovoljno snage da to prevaziđemo.
Članak je deo knjige „Startup način“ autora Erika Risa
3 lekcije Stiva Džobsa šefici Pepsija: Ne budi tako fina
Kada je Indra Nuje postala izvršna direktorka Pepsika 2006, otišla je kod Stiva Džobsa po savete i pomoć. Želela je da vidi kako je uspeo da transformiše Epl. "Ljubazno se saglasio da provede neko vreme sa mnom“, rekla je jednom prilikom Noje i dodala da su razgovarali skoro tri sata. Lekcije koje je podelio sa mnom bile su fenomenalne, rekla je, mnoge je i sama primenjivala tokom svog mandata kao glavni izvršni direktor kompanije Pepsiko.
Nuje, jedna od najmoćnijih žena na svetu, odlazi 3. oktobra posle 12 godina sa čela giganta za proizvodnju hrane i pića.
Evo tri lekcije koje je naučila od osnivača Epla Stiva Džobsa.
1. Držite se svog oružja
Jedna od najkritičnijih lekcija koje je Nuje naučila iz posla bila je važnost toga da ostanete verni vašoj viziji.
Naučio ju je kako da "uzmete nešto za šta zaista verujete i držite se toga", objašnjava Nuje, jer, često „spoljni svet želi da se promenite."
To je promenilo način njenog razmišljanja i počela je na Pepsi da gleda kao na svoju kompaniju i kao njen lider, smatrala je da je imala pravo da sprovede promene.
To joj je i omogućilo da ostane na toj poziciji toliko godina, jer je donosila nekada možda radikalne odluke.
2. Ostavite svoj pečat
Prvo pitanje koje je Stiv postavio Nuje bilo je kako je nameravala da ostavi svoj pečat u Pepsiju.
Za Nuje, dizajn je bio prioritet, i shvatila je važnost povezivanja sa svakodnevnim životom kupaca. Gledala je kako promene na pakovanju utiču na mušterije i brinula se o tome kako su postavljeni proizvodi na police.
Nikada nije zaboravila ovaj njegov savet – tokom prvih nekoliko godina na mestu direktorke, obilazila je prodavnice svake nedelje, fotografisala proizvode Pepsika i slala kritike svojim timovima za dizajn i marketnig.
Takođe, naredila je svom timu da fotografiše bilo šta za šta su smatrali da je dobar dizajn i posle tri meseca, rezultati su je uplašili:
Neki uopšte nisu napravili album, neki su angažovali svoje bližnje za fotografije, a neki angažovali profesionalnog dizajnera. Tada je videla gde se kompanija može popraviti i kako da promeni način na koji radnici gledaju na dizajn proizvoda.
3. Budi malo zla
Nuje je bila načisto s jednom stvari u vezi s poslom: "Ne budi previše fin“.
Stiv joj je rekao: „Ako nekada ne dobiješ to što želiš, a veruješ da je to prava stvar za kompanuju, u redu je da bacaš stvari okolo“.
Za posao, takvi „ispadi“ su nekada način da se skrene pažnja na stvari koje su zaista važne.
„Ljudi će pričati o tome i znaće da je to važno za vas."
Nuje je kasnije razgovarala s partnerima Epla i uverila se da je Stiv bio takav – ako bi mu neko doneo dizajn proizvoda koji mu se nije dopao, razbacao bi papire po kancelariji i naterao tim da radi celu noć.
Nuje je, kaže, prvo bacala novine, a kasnije naučila da baca i stolice, i da podigne glas više nego što je umela ikada radnije.
„To pokazuje strast koju imam prema onome što radim", rekla je.
Mobing - kako ga prepoznati i kome se obratiti
Radni sporovi traju dve ili tri godine, i preporuka je da osobe koje trpe mobing idu na medijaciju, u Agenciji za mirno rešavanje sporova, kao korak koji je brži i efikasniji, kažu gosti Novog dana. Zaposleni nisu dovoljno upoznati sa svojim pravima, pa trpe mobing, a ključni problem je nedostatak primarne prevencije - na nivou same organizacije.
Mediji periodično ukazuju na probleme zaposlenih, nehumane uslove u kojima rade, pa se upravo na osnovu tih primera postavlja pitanje u kojoj meri se štite zagarantovana prava radnika koja su definisana Zakonom o radu, a naročito ona koja se tiču mobinga.
Mile Radivojević, direktor Agencije za mirno rešavanje sporova pri Ministarstvu rada, kaže da i dalje postoje mnoge nedoumice kod zaposlenih, pa je važno da se građani bolje upoznaju sa svojim pravima i da se u javnosti više o tome govori. Navodi da je Agencija uvela besplatnu telefonsku liniju koja se zove "SOS mobing" 0800 300 601, putem koje građani mogu da se informišu. "Najčešće ljudi nemaju informacije da te radnje koje se vrše nad njima predstavljaju radnje zlostavljanja", navodi Radivojević. Pored poziva, građani mogu i od pravnika u Agenciji da dobiju pravno valjan savet, dodao je.
Govoreći o radnim sporovima, ocenjuje da je sudska praksa slaba. Što se tiče same Agencije, oni su rešavani u postupku arbitraže, kaže gost Novog dana. Ocenjuje da je spor pred Agencijom veoma efikasan, i kaže da arbitri u roku od 30 dana mogu da donesu arbitražnu odluku. Ističe da je to bilo teško - u roku od 30 dana doneti odluku da li je neko mober ili nije. Od pre mesec dana, izmene i dopune zakona su na neki način drugačije regulisale način rešavanja ove vrste sporava, pa smo se vratili na neku vrstu medijacije, i arbitri se trude da dođu do neke vrste sporazuma koji je dobar i za zlostavljano lice i za poslodavca, prenosi.
U jednom periodu su zaposleni mnogo češće donosili odluku da se obrate Agenciji nego da idu na sud, naveo je Radivojević, dodajući da svaki sudski postupak koji se pokrene ima epilog tek posle nekoliko godina, i da su tu problem i troškovi. Ističe da se arbitri trude da svoje odluke zasnivaju na sporazumu.
Psihološkinja Sarita Bradaš kaže da se pod mobingom podrazumevaju akcije prema pojedincu ili grupi od jednog ili više lica koja za cilj imaju da naruše njegov/njihov integritet, dostojanstvo, ličnost sa krajnjom posledicom eliminacije sa radnog mesta.
Kaže da je ključna stvar ovog problema izostanak primarne prevencije - onog što bi trebalo da se dešava na nivou organizacije.
Postoji čitav niz akcija koje preduzima zlostavljač da se izoluje osoba, uskraćuju joj se informacije, izvrgava se podsmehu, ne poziva se na sastanak, navodi. Imali smo situaciju da žena koja je bila knjigovođa, bude prebačena u kamenolom da prebacuje kamen s jedne gomile na drugu, jer joj je muž bio sindikalac, prenosi gošća N1.
Ona ističe da mobing na zaposlenog deluje razarajuće - da dolazi do gubitka samopouzdanja, samopoštovaja, do anksioznosti, depresije, ali i do fizičkih manifestacija kao što su tahikardije, glavobolje, nesanica, agresivnost (usmerena prema drugima ili prema sebi - kao samopovređivanje) povlačenje od drugih, alkoholizam, pušenje...
Psihološkinja ističe i jednu novu pojavu - "strateški mobing" koji vrše upravljačke strukture, najčešće kad dođe do promena u njima, i koje označe neželjene radnike nad kojima se sprovodi mobing. Jedan od načina je uručivanje aneksa ugovora o radu iz meseca u mesec.
Bradaš kaže da su i muškarci i žene jednako zlostavljani, a da svakom mobingu prethodi konflikt od koga sve počinje.
Nataša Nikolić, pravnica Beogradskog centra za ljudska prava, kaže da je preporuka da lice koje trpi zlostavoljanje na radu piše dnevnik svakodnevnog postupanja prema njemu - kako mu se neko obratio, šta je od njega tražio, da li ga je neko uvredio...
I mi preporučujemo dnevnik, jer često se dešava da u takvim situacijama zaposleni zaborave šta im se sve događalo, dodaje Radivojević.
Dnevnik jeste relevantan dokaz na sudu, kao i iskazi svedoka, drugih zaposlenih, ali kod nas se dešava da oni, često ne žele da se zamere u strahu od gubitka posla, kaže Nikolićeva. Ona ističe da treba otići i u medicinu rada i tražiti izveštaj lekara o psihičkom stanju.
Ukoliko nema svedoka, izjave oštećenog su takođe dokazi, tu su i materijalni dokazi - dokumentacija, lekarska dokumentacija, mejl prepiska, svaki drugi materijalni akt koji može da bude pravno valjan dokaz kojim može da se donese sudska odluka, dodaje Radivojević.
Nikolićeva ističe da zakon daje mogućnost svakom licu da ima pravo da podnese zahtev za zaštitu na radu, i postupak po tom zahtevu je hitan, a poslodavac je dužan da da spisak posrednika koji bi mogli da posreduju u tom slučaju.
Zaposleni odlaze u medicinu rada, uzimaju izveštaj o svom psihičkom stanju, i imaju pravo na odbijanje da rade, kaže Nikolićeva. O tome treba da obaveste poslodavca, da odbijaju da rade, i od tada su zaštićeni od otkaza dok postupak posredovanja traje, dodaje.
"Radni sporovi traju dve ili tri godine, uvek je preporuka da se ide na medijaciju, kao korak koji je brži i efikasniji, a i samo rešavanje problema je efikasnije nego sačekati sudsku odluku", navodi Nikolićeva.
Govoreći o seksualnom uznemiravanju, kaže da ono spada i u mobing, ali može da ima i opis krivičnog dela.
Polno uznemiravanje može da bude i neslana šala koja ima polnu konotaciju, zahtevi za ličnim podacima koji zaposleni nije dužan da da, davanje zadataka mimo radnog vremena, ucena da će ostati bez posla, poziv na seksualni čin, poziv na ručak ili kafu van radnog vremena, nabraja gošća Novog dana.
Pod polno uznemiravanje se podvodi i pričanje "masnog" vica, a ukoliko se osobi koja ga govori stavi do znanja da povoj drugoj to smeta, ističe Nikolićeva.
Opšti je utisak u našem društvu da treba da ćutimo i trpimo, zbog posla, a nereakcija je podstrek zlostavljačima da nastave dalje, saglasni su gosti Novog dana.
Šta lideri mogu da nauče od odlazeće direktorke Pepsika
Lideri na bilo kom nivou mogu mnogo naučiti od odlazeće izvršne direktorke kompanije “Pepsiko” (PepsiCo) Indre Nuji.
Ona je prva žena koja je bila na toj poziciji u kompaniji, a zadržala se na tom mestu 12 godina.
Nuji je istakla ono što bi liderima trebalo da bude važno:
Mirnoća treba da bude zarazna. “Lider treba da bude samoouzdan, a ako nije, neka uradi šta treba da postane. Dobri lideri znaju da moraju stalno da testiraju svoje ideje kako bi se zaštitili od viška samopouzdanja. Mirno poverenje zapravo doziva sve što treba”.
Kompanijama treba raznoliko razmišljanje. “Kompanije obično traže raznolikost u grupama, ali ona zapravo treba da počne u umu lidera. Divergentno razmišljanje i pragmatizam su pobednička formula”.
Ljudski um i memorija privlače početke i krajeve. “Novi lider mora da ima prednost i iskoristi novinu kako bi pokazao budući pravac.Odlazeći lider treba da pomogne ljudima da se ponose onim što je postignuto i podseća na njihove kapacitete koji će se nastaviti u budućnosti.”