Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Većina kompanija i dalje posmatra veštačku inteligenciju (AI) prilično usko, kao alat koji ublažava troškove i neefikasnost ponavljajućeg ljudskog rada i povećava kapacitet organizacija da proizvode, obrađuju i analiziraju gomilu podataka. Ali kada se upari sa  „mekim“ veštinama povezanim sa istraživanjem, može pomoći ljudima da postavljaju bolja pitanja i budu inovativniji.

Postoje dva različita, ali povezana, pristupa tome. 1) Koristite tehnologiju da promenite ritam i obrasce svojih pitanja: veštačka inteligencija povećava brzinu postavljanja pitanja, raznolikost i novinu pitanja. 2) Koristite veštačku inteligenciju da transformišete uslove i okruženje u kojima ljudi rade tako da se mogu pojaviti pitanja koja izazivaju promene – ono što nazivamo „katalitička“ pitanja. Ovo gura lidere iz njihove zone komfora i stavlja ih u poziciju intelektualne greške, emocionalne nelagode i ponašanja koje je tiše i refleksivnije, što, ispostavlja se, podstiče inovativno razmišljanje i akciju.

Pre samo nekoliko godina, poslovanja su se borila sa veštačkom inteligencijom uglavnom apstraktno – kao problemom „budućnosti posla“ sa kojim će se suočiti u budućnosti. Sada? Više od polovine kompanija širom sveta aktivno uvodi veštačku inteligenciju. Iako su investicije posebno visoke u industrijama poput zdravstva, upravljanja podacima i obrade, računarstva u oblaku i finansijske tehnologije, sve vrste organizacija i funkcija su uključile veštačku inteligenciju u svoje operacije. I generativni alati veštačke inteligencije poput ChatGPT-a prisiljavaju lidere da se zapitaju gde i kako veštačka inteligencija može pomoći njihovim poslovima.

Ipak, većina kompanija i dalje posmatra veštačku inteligenciju prilično usko, kao alat koji ublažava troškove i neefikasnosti ponavljajućeg ljudskog rada automatizovanjem običnih fizičkih zadataka (kao što je premeštanje robe u skladištima) i povećava kapacitet organizacija za proizvodnju, obradu i analizu gomila podataka. Ali tehnologija može mnogo više od toga.

U kombinaciji sa „mekim“ veštinama povezanim sa istraživanjem, kao što su kritičko razmišljanje, inovacije, aktivno učenje, rešavanje složenih problema, kreativnost, originalnost i inicijativa, ova tehnologija može dodatno produbiti naše razumevanje sve kompleksnijeg sveta, omogućavajući nam da se bavimo apstraktnijim pitanjima i pomeramo fokus sa identifikacije ka ideaciji. U našem istraživanju i radionicama sa izvršnim direktorima, uviđamo da kompanije imaju mnogo toga da dobiju tretirajući veštačku inteligenciju kao saradnika u oblastima kao što su dizajn proizvoda, efikasnost procesa i inženjering prompta. Partnerstvo sa tehnologijom na ovaj način može pomoći ljudima da postavljaju pametnija pitanja, što ih, zauzvrat, čini boljim rešavaocima problema i inovatorima. Takođe vidimo početne uticaje više AI sistema koji su svesni konteksta (kao što je ChatGPT), i kako se nastavljaju poboljšavati, veština postavljanja pitanja (ili kreiranje upita) postaće još vrednija u procesu otkrivanja..

ako su stručnjaci prepoznali potrebu da softverski inženjeri postavljaju pametna pitanja unapred, prilikom razvoja automatizovanih alata (kako bi ugradili manje pristrasnosti i pretpostavki), malo se govorilo o suprotnoj strani odnosa između veštačke inteligencije i istraživanja: potencijalu tehnologije da pomogne ljudima da postanu znatiželjniji, kreativniji rešavaoci problema na poslu. Cilj nam je bio da ispravimo ovu propust kroz sesije dizajniranja i opsežne razgovore sa liderima u tehnološki vođenim biznisima iz različitih zemalja i industrija. Takođe smo sproveli istraživanje sa oko 200 lidera iz više od 30 zemalja koji su učestvovali u našim izvršnim obrazovnim programima na MIT-u - kako bismo saznali kako veštačka inteligencija utiče na obrasce postavljanja pitanja i ponašanja inovacija i ishoda u njihovim organizacijama. (Za ovo istraživanje, definisali smo „veštačku inteligenciju“ široko da uključuje mašinsko učenje, duboko učenje, robotiku i nedavnu eksploziju generativne veštačke inteligencije.)

Otkrili smo dva različita, ali povezana, pristupa koje lideri prate da ojačaju mišiće za istraživanje (kako svoje, tako i svojih timova) koristeći snagu veštačke inteligencije u njihovom radu postavljanja pitanja.

Prvim putem, mogu koristiti tehnologiju da promene ritam i obrasce svojih pitanja: veštačka inteligencija povećava brzinu postavljanja pitanja, raznolikost pitanja i novinu pitanja. Rezultati našeg kontinuiranog istraživanja pokazuju da veštačka inteligencija može značajno povećati sve ove aspekte.

Na drugom putu, veštačka inteligencija može pomoći da se transformišu uslovi i postavke gde ljudi rade, tako da mogu da se pojave pitanja koja pokreću promene – ono što nazivamo „katalitička“ pitanja. Ovo tera lidere izvan njihove zone komfora i stavlja ih u poziciju intelektualne greške, emocionalne nelagode i ponašanja koje je tiše i reflektivnije, što, ispostavlja se, podstiče inovativno razmišljanje i akciju.

Pogledajmo kako svaki od ovih puteva može dovesti do prodornih ideja.

Povećanje brzine, raznolikosti i novosti

Partnerstvo sa veštačkom inteligencijom kako bi se povećala brzina, raznolikost i novost pitanja zahteva od kompanija da obuče algoritme da samostalno odgovaraju na osnovna, laka (da/ne) pitanja i da otkriju duboko skrivene obrasce u podacima. Kada se postavi ova osnova, ljudi mogu da počnu da istražuju moćnije kontekstualne i nijansirane postavke pitanja za koje AI tehnologije još uvek nisu sposobne da odgovore samostalno.

Brzina postavljanja pitanja

Algoritmi mogu odmah dati odgovore na pitanja koja postavljaju lideri, omogućavajući im da postavljaju više – i češća – pitanja. U našem istraživanju, otkrili smo da je 79% ispitanika postavljalo više pitanja, 18% je postavljalo isti broj pitanja, dok je 3% postavljalo manje.

U kompaniji za sajber bezbednost Cybereason, istraživači se oslanjaju na veštačku inteligenciju i mašinsko učenje da bi odmah odgovorili na osnovna pitanja o tome šta se dogodilo u očiglednom prekršaju kako bi tim brže mogao da se okrene formiranju dubljih pitanja o tome zašto se dogodilo. Ranije, rekao je izvršni direktor Lior Div, nalazi su bili crno-beli: „To je napad. To nije napad. To je dobro ili loše.” Ali brzina kojom je veštačka inteligencija popunjavala te praznine otvorila je potpuno nov niz pitanja o nameri – i čemu hakkeri zapravo teže u datoj situaciji.

Naravno, postoje rizici u korišćenju veštačke inteligencije za generisanje brzih nizova pitanja. Pre svega, ljudi mogu nastaviti da postavljaju sve više i više pitanja, a da ne pronađu put ka operativnom rešenju, zbog čega je važno prepoznati kada proces prestaje da bude produktivan. Zatim, više pitanja ne znači nužno i bolja pitanja, što znači da će i dalje biti potrebno koristiti ljudsku procenu u odlučivanju kako dalje postupiti.

Raznolikost pitanja

AI pomaže u otkrivanju obrazaca i korelacija u velikim količinama podataka – veza koje ljudi lako mogu propustiti bez tehnologije. Saznanje da imaju ovaj alat na raspolaganju oslobađa lidere da postavljaju pitanja šireg opsega i istražuju nove ideje koje inače ne bi razmatrali. U našem istraživanju smo otkrili da je angažovanje sa veštačkom inteligencijom navelo ispitanike da postavljaju drugačija pitanja nego što bi inače postavili 94% vremena.

Razmotrimo ovaj primer: Kli Pappas, direktor prediktivne analitike u Colgate-Palmolive-u, rekao nam je da je njegov tim koristio veštačku inteligenciju da bi razumeo kako je drveni ugalj postao veoma popularan sastojak u potrošačkim proizvodima kako bi mogli da „pronađu sledeći ugalj“. Njihov algoritam je generisao i odgovorio na hiljade pitanja na osnovu njihove početne pretrage podataka, skicirajući decenijama dugu putanju od pilinga ugljem u Južnoj Koreji pre 20 godina do uglja koji se pojavljuje u gelovima za pranje lica u SAD, a zatim u svim vrstama proizvoda širom sveta. Podaci generisani veštačkom inteligencijom naveli su tim da postavi stotine manje očiglednih pitanja kako bi podstakli kreativno razmišljanje o budućim trendovima koji možda vrebaju na neočekivanim mestima. „Gledamo unazad kroz kategorije i pokušavamo da vidimo kako se trendovi kreću između kategorija od nege kose, preko nege kože, do nege usne duplje“, rekao je Pappas. „Samo to što radimo stavlja nas deceniju ili više ispred krive.”

Pitanje novina

AI takođe olakšava dublje uvide pomažući korisnicima da stignu do novih pitanja „preskakanja kategorija“ – zlatnog standarda inovativnog istraživanja – koji primenjuju razumevanje iz jedne oblasti u potpuno drugačiji prostor. Naše istraživanje pokazuje da je veštačka inteligencija navela ispitanike da postavljaju jedinstvena pitanja koja su promenila pravac njihovog tima, organizacije ili industrije 75% vremena.

Kada znate da tehnologija može da prođe kroz mnogo više podataka i poveže više tačaka, nego što biste ikada mogli sami, ona vam daje dozvolu da postavljate luđa pitanja – stvari koje nikada ne biste pitali da morate sami da odgovarate na njih, jer su nerešiva za ljudski mozak ili se na neki način protive ukorenjenim kognitivnim predrasudama.

Iako se pitanja o preskakanju kategorija neće pojaviti u svakom susretu sa sistemima veštačke inteligencije, otvorenost za mogućnosti i dozvola za slobodu istraživanja može utrti put za više slučajeva. Evo kako je Mir Imran, medicinski inovator i osnivač InCube Labs-a, opisao pozitivne strane kada smo razgovarali: „AI može uzeti zaista nejasne varijable i uspostaviti nove veze. Kada se ove skrivene veze spoje, to dovodi do toga da preoblikujete svoje pitanje i isporučite distruptivne inovacije.“ Drugim rečima, nove veze veštačke inteligencije mogu da izazovu vaša nova pitanja, što vas zauzvrat može navesti da istražujete rešenja o kojima drugi još nisu ni sanjali – poput robotskih pilula koje je Imranov tim nedavno napravio za zamenu spoljašnjih injekcija unutrašnjim.

Stvaranje uslova za postavljanje boljih pitanja

AI može izvući vođe iz njihovog uobičajenog načina rada i naterati ih da prepuste kontrolu nad tim gde će ih njihova pitanja odvesti. To je dobra stvar. Povećana brzina postavljanja pitanja, raznovrsnost i posebno originalnost olakšavaju prepoznavanje gde ste intelektualno pogrešili, i postajete emocionalno neprijatni i sa suzdržanim ponašanjem – upravo uslovi koji, kako smo otkrili, obično rezultiraju promenama igre u ispitivanju. Jeff Vilke – bivši izvršni direktor Amazon Consumer Worldwide, sada suosnivač Re:Build Manufacturing – prihvatio je ove uslove ne samo u svom svakodnevnom radu kao tehnološki izvršni direktor, već i tokom svoje karijere, neprestano revidirajući svoje mentalne modele dok se selio iz uloge u ulogu. Kada smo razgovarali, imao je ovo da kaže: „Ako tražite stvari koje ne znate, a imate hrabrosti da pogrešite, da budete u neznanju, da morate da postavljate još pitanja i možda budete socijalno neprijatni, onda smatram da gradite kompletniji model, a taj model će vam dobro služiti tokom života.”

Ali postoji problem u udruživanju sa veštačkom inteligencijom: istraživanja sugerišu da ljudima može biti izazovno da to čine na prijatan način jer nadljudske sposobnosti i nepredvidljivi potezi veštačke inteligencije mogu sprečiti puno poverenje i angažovanje sa tehnologijom. To se poklapa sa onim što smo primetili u organizacijama i naučili iz razgovora sa liderima.

Zato potražite načine da to neutrališete i ne prepustite samo veštačkoj inteligenciji da stvori uslove za revolucionarno razmišljanje i rešavanje problema. Razmislite kako drugačije možete to postići. Gde ima prostora u vašim procesima rešavanja problema za sintezu stvari koje ne izgledaju povezane? Kako biste mogli da iskoristite te prilike da ljude izbace iz ravnoteže kako bi generisali pitanja koja prevazilaze ono što intelektualno znaju da je ispravno, ono što ih emocionalno čini komfornim i ono na šta su navikli da govore i rade? Istovremeno, kako možete stvoriti psihološku sigurnost za ljude u vašoj organizaciji da postavljaju širok spektar pitanja i efikasnije koriste veštačku inteligenciju za učenje od njih, što na kraju dovodi do postavljanja boljih pitanja? Kada postoji psihološka sigurnost, ljudi mogu reći, bez posledica, „grešim“, „neugodno mi je“ i „još uvek razmišljam“?

Umesto da uredno rešavaju sve te tenzije, lideri i timovi moraju da nauče da sede sa neizvesnošću koja dolazi od postavljanja pitanja koja ih vode u nove teritorije. Iako proces nije lak, rezultati su uzbudljivi, što je možda i najvažnija prednost saradnje sa sistemom veštačke inteligencije. Uzbudjenje daje zamah i motivaciju da se izdrži kroz težak proces, podstičući dalju kreativnost.

Usklađivanje slabosti veštačke inteligencije sa ljudskim sposobnostima

Veštačka inteligencija može biti nadljudska na neke načine, ali isto tako ima značajne slabosti. Pre svega, tehnologija je suštinski orijentisana unazad, obučena na podacima iz prošlosti – a budućnost možda uopšte neće ličiti na prošlost. Štaviše, netačni ili na drugi način problematični trening podaci (na primer, podaci izobličeni inherentnim pristrasnostima) dovode do loših rezultata.

Lideri i njihovi timovi moraju upravljati takvim ograničenjima ako nameravaju da koriste AI kao partnera u kreativnom razmišljanju. Kako? Fokusiranjem na oblasti gde ljudski mozak i mašine nadopunjuju jedni druge. Dok veštačka inteligencija povećava obim podataka koje možemo obraditi i stepen kompleksnosti kojim možemo upravljati, naši mozgovi rade reduktivno; generišemo ideje i zatim ih objašnjavamo drugim ljudima. Dok mašinama nedostaje mašta i moralni sud, mi možemo iskoristiti te ključne veštine dok nam veštačka inteligencija pomaže da povećamo brzinu, raznovrsnost i originalnost pitanja koja postavljamo radi rešavanja problema u našim organizacijama. Takve razlike su osnova plodne saradnje – i njihovo optimizovanje može smanjiti pretnju veštačke inteligencije ljudskom radu.

Kada ljudi i veštačka inteligencija rade na svojim odgovarajućim snagama, mogu transformisati nepoznate nepoznanice u poznate nepoznanice, otvarajući vrata za revolucionarno razmišljanje: logičke i konceptualne skokove koje nijedan ne bi mogao napraviti bez drugog. Iskorišćavanje ovog potencijala zahtevaće od lidera da gledaju na veštačku inteligenciju drugačije – manje u smislu uštede troškova, efikasnosti i automatizacije, a više u smislu inspiracije, mašte i inovacije. Takođe će zahtevati izgradnju kulture koja podržava, stimuliše i nagrađuje postavljanje velikih pitanja – i ne nužno poznavanje odgovora.

Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.

Organizacione promene zahtevaju od lidera da se okrenu novim prioritetima, delegiraju stare i promene način na koji komuniciraju sa svojim timovima. Tokom proteklih 30 godina konsultovanja i podučavanja otkrio sam da lideri često obraćaju malo pažnje na to kako će razviti specifična ponašanja potrebna za vođenje organizacionih promena, što potencijalno može izbaciti nove inicijative iz koloseka. Ima smisla da se lideri oslanjaju na ponašanje koje ih je dovelo tamo gde jesu. Ali da bi bili uspešni u vođenju promena, moraju da nauče da prepoznaju i deluju kada je potrebno da razviju sopstveno ponašanje.

Peter je izgubio posao izvršnog direktora, jer projekat transformacije koji je vodio nije dao rezultate. Naomi nije unapređena kada su njeni pokušaji da promeni kulturu svoje nove kompanije potrajali duže nego što se očekivalo. Jusef je skoro napustio kompaniju u kojoj je bio tokom cele karijere zbog onoga što je smatrao neusklađenošću vrednosti.

Svako je drugačije objasnio svoja neoptimalna iskustva. Peter je rekao da su loši tržišni uslovi u njegovoj zemlji učinili projekcije prihoda kompanije neizvodljivim. Naomi je mislila da je tržište rada u njenoj zemlji izazvalo veći promet od očekivanog u njenom timu, usporavajući promenu kulture. Jusef je krivio transakcione vrednosti mlađe generacije lidera sa kojima je radio za njegovu nesposobnost da se uklopi.

Svo troje, međutim, nisu shvatili kako su doprineli sopstvenim problemima.

Da bi uspeo, Piter je morao da se usredsredi isključivo na smanjenje organizacione neefikasnosti, ostavljajući prihode u rukama svog vođstva prodaje. Ova nova podela rada je funkcionisala sve dok nisu izgubili veliki posao. To je navelo Pitera da se ponovo uključi u prodaju, smanjujući njegovu pažnju na neefikasnosti, a organizacija je zaostajala i u pogledu prodaje i efikasnosti.

Naomi je angažovana da transformiše kulturu svog novog tima iz birokratskog načina razmišljanja koji ispunjava porudžbine u agilan način razmišljanja koji odgovara kupcima. Znala je da to može učiniti samo slušanjem i ublažavanjem zabrinutosti svog tima u vezi sa promenama. Ipak, suočavajući se sa velikom promenom, njeno strpljenje je palo i vratila se na više direktivno rukovodstvo, što je izazvalo još veći otpor.

Jusef je preuzeo poziciju menadžera u svojoj kompaniji da bi se približio svojoj široj porodici. Ranije je imao više globalne uloge u kompaniji. Nije mu smetala niža naknada i bio je zahvalan što mu je kompanija omogućila fleksibilnost. Međutim, nije prestajao da razmišlja o tome kako će morati da se ponaša sa novim pretpostavljenima koji su bili mlađi i manje iskusni od njega.

Promena ponašanja je proces

Piter, Naomi i Jusef nisu obraćali pažnju na to kako treba da promene svoje ponašanje. Piter i Naomi su morali da se promene da bi uspešno izvršili projekte transformacije. Jusef je morao da se prilagodi novoj ulozi.

Promena ponašanja može biti teška, kao i svako ko je to pokušao može potvrditi. Ovaj članak opisuje proces u četiri koraka koji će vam pomoći da promenite svoje ponašanje kada je to potrebno. Ovo sam uspešno koristio i sa liderima i sa timovima u svojoj privatnoj praksi iu višestrukim programima za rukovođenje.

Korak 1: Povećajte svoju samosvest

Lideri mogu da promene svoje ponašanje samo kada su svesni kako ga drugi percipiraju i misli i osećanja koje doživljavaju dok pokušavaju da se promene.

Piter nije znao da je njegov odbor predložio da se usredsredi na troškovnu efikasnost, jer su ga smatrali uskim grlom u procesu prodaje. Da je znao, možda bi razmislio da se vrati u prodaju.

Gubitak posla potresao je Pitera. „Ne želim da se to ponovi“, rekao mi je dok je razmišljao o budućim mogućnostima za posao. „Kada su vremena bila dobra, pitao sam svoj tim za povratnu informaciju o mom ponašanju. Kada su stvari postale teške, stao sam. Rekao sam sebi da sam previše zauzet. Možda nisam želeo da čujem ono što sam podsvesno znao da će mi reći."

Petar je dao dva važna zapažanja o samosvesti. Prvo, lideri moraju redovno da traže povratne informacije o tome kako ih doživljavaju, a ne da to prepuštaju spoljnim okolnostima. Drugo, treba da budu oprezni prema mislima i osećanjima koja sugerišu da su povratne informacije ili nepotrebne ili neprikladne. Uočavanje takvih misli je prvi korak ka njihovom prevazilaženju.

Korak 2: Preuzmite obaveze

Dok svest o tome kako nas drugi doživljavaju sama po sebi može biti katalizator promene (otuda izreka „najmoćniji pokretač promene je ogledalo“), preuzimanje obaveza prema drugima povećava verovatnoću uspeha.

Naomi se suočila sa izborom kada je saznala da neće biti unapređena. Mogla bi da potraži drugi posao, ili bi mogla da ostane, da postane bolja u pokretanju promene kulture i da se nada da će biti unapređena u budućnosti. Odabrala je ovo drugo.

Naomi je osetila da je preskočila rešenja bez pažljivog slušanja zbog svog neumerenog straha od „gubljenja vremena“. Trebala joj je pomoć da više sluša. „Obećavam da ću više slušati“, rekla je. „Mislim da će nam to pomoći da efikasnije unesemo promene. Ali potrebna mi je vaša pomoć.” Zamolila je svoj tim da je pozove kada nije slušala.

U nedeljama koje su usledile, sećanje na njenu posvećenost ju je često sputavalo kada bi osetila potrebu da se prebaci na rešavanje problema. Kada je nesvesno iznela rešenje, članovi njenog tima su odgovorili osmehom i rekavši: „Rekli ste da ćete slušati!“

Korak 3: Savladajte smetnje

Uprkos kredibilnim namerama da se promene, lideri se mogu mučiti kada naiđu na misli koje izbace njihove namere.

Jusefova nova uloga menadžera u zemlji bila je dva koraka ispod njegove prethodne globalne marketinške uloge. Pripremio se tako što se sastao sa svojim novim šefom pre nego što je preuzeo posao i razgovarao o tome kako bi mogli da rade zajedno. Ali nije očekivao njegove reakcije na komentare njegovih novih kolega koji su kritikovali politiku kojoj je ranije vodio.

Njegov šef je kritikovao politiku kompanije koja zahteva od svih regiona da prodaju novi proizvod, rekavši da to ne odražava realnost njihovog regiona. Jusef je reagovao defanzivno, jer je prethodno promovisao tu politiku. „Sedište razume razlike između regiona“, odgovorio je, „ali i dalje treba da podstaknu prodaju novih proizvoda. U suprotnom, regioni možda neće dovoljno gurati ove potencijalno vredne proizvode.

Njegov šef i kolege smatrali su da im Jusef govori s visine. Borili su se da prodaju skupe nove proizvode u regionu koji je veoma osetljiv na cene i smatrali su da bi Jusef mogao da pruži veću podršku.

Ali na Jusefovu reakciju uticale su misli koje je jedva primetio. „Radio sam u centrali i razumem korporativnu strategiju bolje od vas“, bio je jedan. „Kako se usuđujete da kažete da su naše politike bile nepromišljene“, bio je drugi. Ležeći tik ispod površine njegove svesti, ove misli su ometale njegovu želju da bude podrška i izazivale neproduktivne, odbrambene reakcije.

Upoznao sam Jusefa sa ACT, kognitivnom terapijom zasnovanom na svesnosti, i pokazao mu kako može da „razblaži“ svoje misli. Jednostavan način da to uradite je tako što ćete zatvoriti oči i zamisliti da gledate u misao kao da se pojavljuje na ekranu ispred vas. Činilo se da je Jusefa najviše pokrenula misao: „Ja razumem vrednosti ove kompanije bolje od vas“.

Smanjujući ovo i srodne misli, Jusef je uspeo da stvori jaz između komentara koji su ga izazvali i njegove reakcije, što je omogućilo produktivnije razgovore. Pošto je bio blizu toga da želi da odustane, Jusef je umesto toga evoluirao u ulogu mentora za mlađe kolege koji su želeli da uče iz njegovog iskustva u kompaniji — sve zahvaljujući ublažavanju efekata misli koje je ranije jedva primećivao.

Korak 4: Vežbajte

Retko kada lideri otkriju da mogu postaviti lični cilj promene, izabrati put i izvršiti bez problema. Uspešne promene obično proizilaze iz pokušaja i grešaka, što zahteva namerno vežbanje. Lideri rade bolje kada praktikuju male, namerno potrebne promene, učenja polazeći od iskustva, umesto da cilja na veliki prasak svih potrebnih promena.

Naomi je znala da je slušanje svog tima samo jedno od nekoliko novih ponašanja koje treba da usvoji. Takođe je morala da prestane sa mikromenadžmentom, više delegira i svom timu da veću agenciju. Znala je da će joj ovo ponašanje biti teško, pa je povremeno praktikovala male promene.

Ona može započeti sastanak tima sa kratkim krugom pitanja koje bi članovi tima želeli da iznesu na sto, ili zamoliti člana tima da vodi sastanak umesto nje. Ove male promene ponudile su joj prilike da nauči ne samo kako tim funkcioniše, već i kako će reagovati. Vremenom, Naomi i njen tim su se približili radnom obrascu koji je više pogodovao kulturnim promenama koje je njena kompanija želela da vidi.

. . .

Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.

U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.

Facebook je učinio „Pokreni se brzo i reši stvari“ neformalnim motom kompanije. Ali stručnjaci za liderstvo Frensis Frej i En Moris tvrde da je ovo uverenje duboko pogrešno — i da sprečava lidere da grade veliku kompaniju.

Najbolji lideri se kreću brzo i popravljaju stvari — rešavaju teške probleme dok svoje organizacije jačaju. U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i rešavaj stvari (Harvard Business Review Press), Frei i Morriss navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene:

1. Identifikujte svoj pravi problem.
2. Izgradite — ili ponovo izgradite — poverenje zainteresovanih strana.
3. Stvorite inkluzivne uslove koji omogućavaju celom timu da napreduje.
4. Ispričajte ubedljivu priču o promeni koju treba da napravite.
5. Izvršite svoj plan sa osećajem hitnosti.

Nije svaka organizacija željna da reši svoje probleme. U odsustvu očigledne krize učinka, lideri se često drže za status quo i potcenjuju rizike. Ova vrsta otpora promenama može se pojaviti u mnogim oblicima, od kojih je neke teško dešifrovati. Evo 10 znakova da kompanija možda pokušava da Vas uspori, odakle god da pokušavate da vodite u hijerarhiji.

1. Radna grupa je dodeljena problemu.

Mali, neustrašivi tim reformatora je jedna stvar; zaista, to je stvar koju često preporučujemo da ubrzamo akciju. Većina radnih grupa, ispostavilo se, ne odgovara ovom profilu. Kako možete da kažete? Ako se od Vas traži da se oslonite na strukturu ili proces koji nema status, legitimitet ili prava na odlučivanje – ili sponzorstvo nekoga ko ima bilo šta od gore navedenog – onda je malo verovatno da će pomoći da napravite razliku.

2. Zahvaljuju Vam se na vremenu i trudu.

Ako sumnjate da Vam se povlađuje, onda verovatno tako i jeste. Uzgred, ovo nije isto što i neslaganje, što je sasvim prihvatljiv odgovor gde god da Vas dijagnostika vodi. Vaša obaveza kao kreatora promena je da ubedljivo obrazložite svoje ideje. Obaveza kolega je da se sa njima sarađuje u dobroj veri, a ne da se nekritički slažu sa Vama.

3. Ljudi sumnjaju da li organizacija (zaista) ima problem.

Budite spremni da će neke od Vaših kolega odbiti pretpostavku da kompanija ima problem. S teškim istinama se, po definiciji, teško suočiti; ovo posebno važi za podatke koji ukazuju na kulturna pitanja kao što je nedostatak pune uključenosti. Ostanite jaki. Budite tečni u dokazima koje danas prikupite da problem zaista postoji - i u rezonantnim pričama o ceni koju organizacija plaća za to.

4. Od Vas se traži da odgovorite na ozbiljne zabrinutosti neidentifikovanih kritičara.

Ove razmene često počinju nekim varijacijama na temu: „Kao tvoj prijatelj, mislim da bi trebalo da znaš šta ljudi govore. Ovo je obično taktika da Vas neko drži pod kontrolom, a ne da Vam pruži korisne informacije. Ne grizite mamac i reagujte na glasine i priče. Ohrabrite svoje kritičare da se otkriju kako biste mogli direktno da se pozabavite njihovim brigama, što bi moglo biti opravdano.

5. Poziva se na bauk „pravnih pitanja“.

Protivotrov za ovo je direktan rad sa pravnim timom, koji se često sastoji od ljudi koji su daleko kreativniji, fleksibilniji i orijentisaniji na rešenja od klevetnika koji koriste njihovo ime. Advokati su retko netolerantni na rizik od strane ne-advokata, pa se udružite sa njima što pre.

6. Vaše kolege ukazuju na sve ostale probleme koje treba rešiti.

Ovaj odgovor pretpostavlja da postoji neka vrsta merljive granice kapaciteta firme da apsorbuje pozitivne promene - i opasno se približavate toj liniji. Ljudi imaju tendenciju da potcenjuju sposobnost svoje kompanije da se prilagodi boljoj stvarnosti (kao i stvarnu cenu kontinuirane neaktivnosti). Problem koji iznesete zaslužuje brz odgovor koji odražava frustraciju, osrednjost i, u nekim organizacijama, pravi statusa quo.

7. Stalno slušate o budućoj državi u kojoj će uslovi za promene biti mnogo, mnogo bolji.

Ovo je možda najčešći izraz otpora koji vidimo: fantazija da će biti lakše promeniti stvari u nekom trenutku u budućnosti. Prema našem iskustvu, to skoro nikada nije slučaj. Jasnoća i zamah koji trenutno imate su ogromna sredstva, ali su i kvarljiva. U većini slučajeva, „trenutna hitnost“ pobeđuje, posebno kada su u pitanju uspeh i dobrobit ljudi oko vas.

8. Vremenski okvir za akciju raste.

Ovo je još jedna uobičajena taktika odlaganja, predloženi protivotrov za zabrinutost izraženu u tačkama 6 i 7. Vaša dijagnoza je prihvaćena na konceptualnom nivou, ali predloženi raspored za promene je dug i nejasan. Tretirajte ovaj razvoj kao egzistencijalnu pretnju. Kada je u pitanju rešavanje kritičnih problema, sada je pravo vreme za akciju.

9. Vaše kolege misle da mogu da Vas sačekaju.

Vođa menadžmenta Earl Sasser ovo naziva „upravljanje kamenom u bubregu“ – pretpostavka da će i ovo proći. Objasnite da ne idete nigde, po mogućnosti sa osmehom. Ako niste šef, onda se pojavite u njegovoj kancelariji sa šoljicom kafe, baš onako kako on voli, svako jutro dok ga ne naterate da se angažuje. Taj potez nas, inače, nikada nije izneverio.

10. Stalno čujete: „To smo već probali.“

Kompanija se možda već borila sa nekom verzijom problema na koji ste se pojavili, sa malo čime što može da pokaže, osim nasleđa frustracije i cinizma. Ako jeste, uradite svoj domaći zadatak i naučite sve što možete iz svega što je pošlo po zlu. Bez obzira na to, kontekst se menja, uključujući i sam materijalni kontekst Vaše spremnosti da vodite u ovim pitanjima.

Pričanje priča je važna liderska veština, a rukovodioci koji žele da uspeju treba da savladaju pet tipova narativa: priče o viziji, koje inspirišu; priče koje modeliraju put; akcione priče koje podstiču napredak i promene; priča koje prenose znanja i veštine drugima; i priče koje pomažu ljudima da razumeju, povežu se sa Vama i veruju u Vas.

Istoričarku Doris Kerns Gudvin su jednom pitali koja bi pitanja postavila Abrahamu Linkolnu ako bi joj se ukazala prilika. „Osećam se kao loš istoričar“, odgovorila je, „ali bih ga verovatno zamolila da mi ispriča priču“. Kao što je i sama dokumentovala, 16. američki predsednik nije bio samo veliki politički lider, već i majstorski sagovornik, koji je koristio priče da zabavi, obrazuje i inspiriše.

Pripovedanje je važna liderska veština. Kao što su psiholozi Gordon H. Bover i Michal C. Clark sa Stanforda prvi put primetili 1969. godine, 7 puta je veća verovatnoća da ćemo se setiti činjenice kada je umotana u priču. Pričanje priča takođe može pomoći u svih pet efikasnih liderskih praksi koje su profesori sa Univerziteta Santa Klara Džejms M. Kouzes i Beri Z. Pozner izneli u svojoj knjizi Izazov liderstva: 1) modelirati način, 2) inspirisati zajedničku viziju, 3 ) izazvati proces, 4) omogućiti drugima da deluju i 5) ohrabriti srce. Ali važno je naučiti koje vrste priča dovode do kojih ishoda. Evo primera.

Priča o poverenju

Kao što je navedeno u knjizi Kako ispričati priču, „Kada odlučite da podelite svoju priču, delite deo sebe. Na taj način počinjete da gradite poverenje i povezujete se na nove načine sa svojim slušaocima. Priče o poverenju Vas humanizuju kao lidera i omogućavaju Vam da ohrabrite srce svog tima.

Tasunda Braun Daket, predsednica i izvršna direktorka TIAA, povezuje svoja sećanja na to da je bila jedina crnkinja u fudbalskom timu koja nije pozvana na rođendansku zabavu saigrača, da je često bila jedina žena i obojena osoba na sastanku. Kada pokažete ranjivost tako što ćete podeliti ličnu priču, drugi će biti inspirisani da Vam uzvrate, stvarajući vrli krug poverenja.

Teaching Story

Brene Braun definiše lidera kao „svakoga ko vidi potencijal u ljudima i ima hrabrosti da razvije taj potencijal“. Veliki lideri moraju biti veliki učitelji. Priče omogućavaju da pojednostavite složene teme pružanjem modela ponašanja i veština koje je lako pratiti.

Kao predsednik i izvršni direktor Love'sa, Marvin Elison koristi priče iz svog života da podučava svoj tim. Na početku svoje karijere, kada je radio u Target-u, viši lider iz kompanije posetio je njegovu prodavnicu i tražio od zaposlenih povratne informacije. Kada se niko nije oglasio, Elison je dobrovoljno rekao da novi sistem ne funkcioniše kako je predviđeno. Na kraju, sistem je popravljen i Elison je prepoznat po tome što je govorio. Sada, on priča ovu priču kada posećuje Loveove lokacije kao način da omogući drugima da deluju iskreno i promovišu kulturu zasnovanu na povratnim informacijama.

Dok se priča o poverenju gradi oko Vas, priča koja prenosi znanje i ostala tri tipa takođe mogu biti indirektni narativ – koristeći tuđu priču, izmišljenu ili parabolu da biste preneli svoju poruku. Samo se pobrinite da publika može da se identifikuje i saoseća sa protagonistom tako da želi istu stvar za sebe.

Akcione priče

Veliki deo posla lidera je da inspiriše akciju — a jedan od najboljih načina da se to uradi je kroz priču koja ostavlja publiku na razmišljanje: „Ako uradimo ovo (ovde unesite željenu akciju), onda ćemo to dobiti ( željeni rezultat).“

Preduzetnici mogu koristiti akcione priče za pokretanje novih poslovnih ideja. Osnivač i izvršni direktor Canve Melani Perkins sanjala je da grafički dizajn učini dostupnim. Da bi to uradila, morala je da napravi novu priču za investitore. „Ljudi se plaše dizajna“, kaže Perkins. „Oni su ceo život uslovljeni da misle da nisu kreativni. Rane priče o uspehu uključivale su ljude koji su ispunjavali jednostavne dizajnerske izazove i kreirali biografije koji su im pomogli da pronađu poslove.

Akcione priče se takođe mogu koristiti za inspirisanje organizacionih promena. Bivši izvršni direktor Indra Nooiy je iskoristio priču da izazove proces u PepsiCo-u, prebacujući portfelj proizvoda koji je prvenstveno bio zasnovan na šećeru u nešto više zdravstveno osvešteno. Želela je da zadrži osećaj zabave, ali i da se uveri da je to i dobro za Vas. „Reči koje govore ljudskim srcima su važnije od govora njihovim mislima“, kaže Nooiy. Ona je razvila indirektni narativ da bi dobila podršku od svog odbora, koristeći priču da ilustruje nove trendove evoluirajućeg ukusa potrošača.

Priča o vrednostima

Ako želite da Vaš tim prihvati Vaše organizacione vrednosti, ispričajte priču koja pokazuje da neko živi u njima kao sredstvo za modeliranje načina na koji će i oni to učiniti.

Na primer, da bi modelirao porodični način razmišljanja u Zoom-u, osnivač i izvršni direktor Erik Juan često priča o tome da je zakasnio na božićnu zabavu u kompaniji, jer je putovao sa košarkaškim timom svog sina. Čobanijev izvršni direktor i osnivač Hamdi Ulukaja često deli priče o odrastanju duguje korupciji u Turskoj i objašnjava kako ga je to navelo da poželi da postane etičniji poslovni lider. Ove priče komuniciraju lične i organizacione vrednosti i podstiču ponašanje vođeno vrednostima kod drugih.

Vizionarske priče

Istorija je puna primera lidera koji koriste priče o viziji. Nakon evakuacije u Denkerku, Vinston Čerčil je slikovito opisao Britaniju koja će se „boriti na morima i okeanima“ i „nikada se neće predati“. U svom kultnom govoru „Imam san“, Martin Luter King mlađi je koristio priču kako bi naslikao svet u kome „čovek ne bi bio suđen po boji kože, već po sadržaju njegovog karaktera“.

U poslu, izvršna direktorka GM-a Mery Bara koristi priču da ilustruje budućnost sa „nula sudara, nula emisija i nula zagušenja“. Preuzevši uzde kao prvi izvršni direktor Microsoft-a koji nije osnivač, Satija Nadela je morao da interno promeni kulturu sa „sve-sve“ na „sve-uči“. Da bi promovisao način razmišljanja „nauči sve“, Nadela je podelio priču o svom tati. „Imao je dnevnik u koji bi pisao svaki dan - ljudi su se sreli, generisali ideje za delovanje. To je kontinuirani sistem."

Priče čine da nevidljiva budućnost bude živa i stvarna, inspirišući zajedničku viziju kojoj će se slušaoci posvetiti i prema kojoj će napredovati.

Kao što naslov Kouzesa i Posnera implicira, liderstvo je izazov. Ali priča može pomoći u svih pet praksi efikasnog liderstva. Priče o viziji inspirišu zajedničku. Priče o vrednostima modeliraju način. Akcione priče mogu da izazovu promene i, zauzvrat, izazovu proces. Podučavajuća priča prenosi znanje i veštine drugima, omogućavajući im da deluju. A kada podelite svoju priču, gradite poverenje i ohrabrujete srce.