Naše najnovije priče, uvidi i saveti

CSV - Customer Surplus Value - višak vrednosti kupaca

Koliku vrednost vaši kupci dobijaju od vaših proizvoda? Neto rezultati su jedan alat za odgovor na to pitanje, ali autori nude još jedan: višak vrednosti kupaca. Ideja, izvučena iz ekonomije, je da pitate kupce koliko novca im treba dati da bi se odrekli vašeg proizvoda na određeno vreme. Što bi im više novca bilo potrebno da prihvate, to je proizvod vredniji. Eksperiment na LinkedIn-u pokazuje kako ova mera dopunjuje NPS rezultate kao način merenja zadovoljstva kupaca.

U domenu metrike povratnih informacija kupaca, malo njih je privuklo toliko pažnje i usvajanja kao Net Promoter Score (NPS). Pre dve decenije predstavio Frederick Reichheld u svom značajnom članku Harvard Business Reviev, „Jedan broj koji vam je potreban za rast“, ​​NPS se pojavio kao revolucionarni pristup hvatanju i predviđanju rasta kompanije. Najavljen zbog svoje jednostavnosti – jedino pitanje koje meri verovatnoću kupaca da preporuče proizvod ili uslugu drugima – postao je instrumentalno sredstvo za preduzeća za merenje povratnih informacija kupaca. Kompanije u različitim sektorima i regionima usvojile su metriku, pronalazeći korelacije između visokih NPS rezultata i poboljšane profitabilnosti, zadržavanja i rasta.

NPS meri zadovoljstvo kupaca, ali ne nužno koliko lako bi mogli da pređu na alternativu. Još jedna moćna metrika, vrednost viška kupaca (CSV) dopunjuje NPS fokusirajući se na osnovni koncept iz mikroekonomije: višak potrošača. To je razlika između onoga što su potrošači spremni da plate za proizvod ili uslugu i njegove cene. Ako biste platili najviše 5 dolara za šoljicu kafe, a kupili jednu za 3 dolara, dobićete 2 dolara potrošačkog viška. Menadžeri bi to trebalo da smatraju „drugim brojem koji treba da rastete“.

Jedan od nas (Kolis) je predstavio pionirski metod iza CSV-a u Harvard Business Review-u 2019. godine, ali kao način za merenje vrednosti digitalne ekonomije. Od tada, kompanije su primetile i koriste ovaj metod da vrednuju svoje proizvode i usluge. Ova CSV metrika meri ukupnu vrednost u dolarima koju potrošač dobija kupovinom proizvoda ili usluge. Taj intuitivan i ekonomski utemeljen koncept dobro odjekuje rukovodiocima i menadžerima i omogućava im da prate koliku vrednost kompanija stvara za kupca.

Merenje viška vrednosti kupaca (CSV)

Merenje CSV-a je zasnovano na eksperimentima binarnog izbora koji traže od kupaca da naprave izbor između zadržavanja pristupa proizvodu ili usluzi ili odricanja od istog na mesec dana u zamenu za novčanu nadoknadu. Na primer:

Kada se novčana kompenzacija nasumično rasporedi po kupcima, rezultati pokazuju krivu potražnje koja predstavlja proporciju kupaca koji bi se odrekli dobra po različitim cenama.

Na primer, kada nudimo samo 1 dolar za odustajanje od određene usluge, primećujemo da bi je većina kupaca zadržala – što znači da od kupovine dobijaju više od jednog dolara. Međutim, nezanemarljiv procenat kupaca bi takođe prihvatio novac; to su kupci sa niskom vrednovanjem i koji su verovatno u opasnosti od odliva.

Suprotno se obično dešava kada se klijentima nudi veoma velike količine novca da napuste uslugu, na primer, 1.000 dolara na mesec dana. Neki korisnici veoma cene određene usluge, tako da nisu voljni da ih puste čak ni kada im se ponudi velika suma novca. Ovo se takođe dešava kada se odluka donosi posledična, a ne hipotetička, tako što se kupcima nudi pravi novac. Koristimo tačku cene po kojoj je polovina kupaca spremna da se odrekne nekog dobra kao zbirnu meru CSV-a (tj. srednja vrednost).

Ovi eksperimenti obuhvataju ono što nazivamo „spremnost da se prihvati“ (VTA), što se može suptilno razlikovati od uobičajenih ideja poput spremnosti da se plati i potrošačkog viška. Bez obzira na to, to su intuitivno slične ideje: veće CSV vrednosti znače da potrošač dobija veću vrednost od vašeg proizvoda. U nastavku prikazujemo bruto procenu na nivou brenda, bez prilagođavanja kupovne ili pretplatničke cene.

Gornja tabela upoređuje CSV metriku sa drugim pokazateljima povratnih informacija kupaca u studiji sa najistaknutijim američkim brendovima. Sve u svemu, primećujemo da i NPS i CSV pružaju uvid u to kako kupci vrednuju kompanije i proizvode, ali ne pričaju uvek istu priču.

Na primer, obe metode visoko ocenjuju Apple, što je istaknuto najvišim NPS rezultatom i činjenicom da bi kupci želeli značajnu nadoknadu (711,50 USD) da bi se odrekli Apple proizvoda i usluga na mesec dana, što je prvenstveno zbog iPhone-ovog CSV-a (400 USD, mereno odvojeno). Nasuprot tome, McDonald's pokazuje manju privlačnost i za NPS i za CSV, pri čemu kupci žele samo 81 cent da prestanu da koriste njihove usluge na mesec dana.

Druge kompanije poput Amazona i AT&T pokazuju zanimljive kontraste. Amazon se često preporučuje (visok NPS), ali ima nižu CSV vrednost (19,01 USD mesečno), što sugeriše prilagođeno njima se to sviđa, ali ne vide to kao suštinsko ili teško zamenjivo. Nasuprot tome, AT&T, uprkos negativnom NPS-u, ima veoma visoku vrednost CSV-a, što ukazuje na osnovne usluge ili visoko zaključavanje.

Primer Majkrosofta ilustruje važnost konteksta u ovim eksperimentima. Iako Microsoft ima samo prosečan rezultat među klijentima sa CSV od 98 USD i NPS od 1, kada smo sproveli isti eksperiment sa zaposlenima u kontekstu njihovog rada, otkrili smo da učesnici zahtevaju značajan podsticaj — više od 1.000 USD mesečno — za odustajanje samo od Microsoft Excel-a. Visoka procena verovatno odražava integralnu ulogu koju Excel igra u svakodnevnoj poslovnoj upotrebi, pri čemu mnogi profesionalci smatraju da je neophodan za svoje radne funkcije, čime se povećava njegova korisnička vrednost.

U suštini, vidimo da je CSV snažno povezan sa nastojanjem da se dobiju i zamene usluge ili proizvodi (tj. „trošak“ zamene), dok je NPS kao mera zadovoljstva snažno povezan sa „korišću“ koja je dobro generisanje. Obe strane, koristi i troškovi, su od suštinskog značaja za potpuno razumevanje različitih dimenzija vrednosti kupaca.

Korišćenje CSV-a na LinkedIn-u

Mi (Marco) smo radili sa LinkedIn-om (Rogier) da bismo koristili CSV metod za merenje i praćenje vrednosti njegovih usluga i funkcija među njegovim premium i besplatnim korisnicima. Pored toga, LinkedIn takođe često koristi NPS kao metriku povratnih informacija kupaca. Ovo nam je omogućilo da potvrdimo CSV metod i uporedimo njegove prediktivne performanse u poređenju sa NPS među 1.581 LinkedIn premium korisnika u SAD, koji su se odlučili za plaćene pretplate za pristup naprednim funkcijama.

Na ovom tržištu vidimo, na primer, da klevetnici (oni koji ocenjuju 0-6 na NPS pitanju) vrednuju LinkedIn samo na 10% vrednosti koju neutralni (ocena 7-8 na NPS pitanje) percipiraju, dok promoteri ( ocenite 9-10 na pitanje NPS) vrednuju uslugu 4,9 puta više od neutralnih.

Da bismo videli kako se NPS i CSV porede, analizirali smo koji od kupaca su ostali kao premium korisnici 1,5 godine nakon što smo sproveli studiju i koji su korisnici „prebacili“ na besplatan nalog. I NPS i CSV značajno su predvideli lojalnost. Efekti su slično jaki u smislu prediktivne moći. Ali korišćenje oba zajedno je prediktivnije od bilo koje metrike za sebe. Dakle, obe metrike su najjače kada se koriste u kombinaciji jedna sa drugom.

Kada je LinkedIn koristio kombinaciju CSV-a i NPS-a, omogućio je timu da razume razlike između klevetnika i promotera u pogledu njihove percipirane vrednosti na detaljnijem nivou. Ovo je obezbedilo podatke potrebne za mnogo informisaniju diskusiju sa rukovodstvom i bolju bazu znanja o tome gde dati prioritet.

Šta CSV može, a šta ne može

Kada se razmatra primena CSV metodologije, neophodno je razumeti njena ograničenja da biste u potpunosti iskoristili njene uvide. CSV, kao i NPS, služi kao agregatna metrika koja predstavlja krivu potražnje za određeni segment kupaca, pružajući srednju procenu. Međutim, to ne dozvoljava da se naprave detaljni zaključci na individualnom nivou.

S tim u vezi, kao zbirnu meru koristimo cenu koju bi 50% uzorka zahtevalo da napusti određeni proizvod ili uslugu. U zavisnosti od oblika funkcije tražnje, moglo bi biti interesantno izvesti i cene po kojima bi je napustilo 10%, 25%, 75% ili 90% uzorka.

U našim studijama smo otkrili da korišćenje jednomesečne apstinencije dobro funkcioniše. Kraći periodi možda neće biti dovoljni da klijenti propuste proizvod ili uslugu (ili im se čak sviđa kao oblik digitalne detoksikacije, u zavisnosti od usluge). Korišćenje dužih perioda omogućava kupcima da nauče da žive bez njega i pronađu odgovarajuće zamene.

Štaviše, iako može biti primamljivo koristiti CSV za određivanje cena, ovaj pristup treba izbegavati. CSV, kao mera potrošačkog viška, ne predstavlja spremnost potrošača da plate i ne prevodi se direktno u optimalne strategije cena.

Za menadžere, razumevanje povratnih informacija kupaca je ključno. Predlažemo CSV kao direktan i diferenciran pristup za merenje vrednosti kupaca u dolarima, što ga čini intuitivnim za marketinške rukovodioce da shvate i primenjuju. Dok NPS pomaže da se identifikuju mogućnosti rasta merenjem interesovanja potencijalnih novih kupaca, CSV baca svetlo na lojalnost postojećih kupaca. Kombinovanje ove dve metode vrednovanja dovodi do snažnijeg i nijansiranog razumevanja vrednosti kupaca.

Istraživanje Gartner-a je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da izvrše — i počinju da se povijaju pod pritiskom: 54% pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da obezbedi personalizovanu podršku. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora. Dalja analiza je pokazala da je 48% menadžera izloženo riziku od neuspeha na osnovu dva kriterijuma: 1) nedoslednost u trenutnom učinku i 2) nedostatak poverenja u sposobnost menadžera da dovede tim do budućeg uspeha. Ovaj članak nudi četiri prediktora neuspeha menadžera i nudi sugestije za organizacije kako da ih reše.

Posao menadžera postao je neizvodljiv. Organizacije su svake godine sve ravnije. Broj direktnih potčinjenih prosečnog menadžera porastao je za 2,8 puta u poslednjih šest godina, prema istraživanju Gartnera. Samo u poslednjih nekoliko godina, mnogi menadžeri su morali da naprave seriju zaokreta — od prelaska na rad na daljinu do nadgledanja hibridnih timova do sprovođenja mandata za povratak u kancelariju.

Istraživanje Gartnera je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da upravljaju — a ipak oni ostaju nosivi stubovi organizacije. Oni nose težinu očekivanja lidera na vrhu, dok odgovaraju na očekivanja zaposlenih u bazi.

Menadžeri počinju da klecaju pod pritiskom. Pedeset četiri procenta menadžera pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da pruži personalizovanu podršku svojim potčinjenima. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora.

Kopajući dublje, naša analiza podataka prikupljenih od više od 9.000 zaposlenih i menadžera otkrila je da je skoro polovina menadžera – 48% – u opasnosti od neuspeha, na osnovu dva kriterijuma:

1. Nedoslednost u trenutnom učinku: Da li je tim menadžera bio nedosledan u ispunjavanju poslovnih ciljeva u poslednjih 12 meseci?

2. Slabi izgledi za budućnost: Da li menadžer oseća uverenje u sopstvene sposobnosti? Da li je tim uveren u sposobnost svog menadžera da ih dovede do budućeg uspeha?

Opasnost je značajna: 91% manja je verovatnoća da će zaposleni koji izveštavaju menadžere pod rizikom od neuspeha imati dobre rezultate, tri puta je veća verovatnoća da će želeti da napuste svoje organizacije i četiri puta je veća verovatnoća da će imati lošiji učinak kako u pogledu zadovoljstva kupaca tako iu pogledu inovacija.

Šta predviđa rizik od neuspeha menadžera?

Naša analiza više od 100 mogućih prediktora pokazala je da, suprotno konvencionalnoj mudrosti, izazovi kao što su nemogućnost da se odredi prioritet, nedostatak tehničkih veština, promene bez presedana i neefikasnost trenera nisu glavni prediktori neuspeha menadžera. Prva četiri prediktora rizika od neuspeha menadžera su:

1. Kada menadžerima nedostaje samosvest

Uglavnom, menadžeri se ne bore jer im nedostaju prave veštine, jer je 82% menadžera izjavilo da imaju veštine potrebne za njihov trenutni posao. Međutim, u anketi kompanije Gartner iz marta 2023. koja je obuhvatila skoro 100 HR lidera, samo je svaki peti rekao da je menadžer u njihovoj organizaciji svestan svojih snaga i razvojnih oblasti. Menadžeri koji nisu svesni svojih snaga i oblasti razvoja imaju skoro tri puta veću verovatnoću da će propasti nego oni koji poseduju ovu samosvest.

Znaci upozorenja da menadžeru nedostaje samosvest uključuju:

• Postati defanzivni kao odgovor na konstruktivne povratne informacije
• Ne vole da delegiraju zadatke, čak i kada nemaju odgovarajuće veštine za njih
• Traženje odobrenja od viših zainteresovanih strana za odluke koje bi trebalo da budu u mogućnosti da donose nezavisno

Jedan od načina na koji lideri mogu da izgrade samosvest kod menadžera je da preduzmu ranu akciju – pre nego što pojedinačni saradnik bude promovisan u ulogu menadžera ljudi. Na primer, jedna kompanija za zdravstveno osiguranje sa sedištem u SAD razvila je program simulacije kako bi potencijalne menadžere izložila najtežim delovima uloge pre nego što preuzmu posao. Program uključuje module o ključnim sposobnostima kao što su ranjivost, ključni razgovori, nesigurnost i otpornost i autentičnost. Svaki modul uključuje interaktivne vežbe povezane ili nepovezane sa poslom koje omogućavaju zaposlenima da razmisle o sopstvenim relevantnim životnim iskustvima kako bi izgradili samopouzdanje u rukovanju najtežim delovima uloge menadžera.

2. Kada je empatija jednosmerna ulica

Vrednost empatije koju vodi menadžer ne može se preceniti, a poslednjih godina je postala još važnija. Šezdeset devet odsto rukovodilaca ljudskih resursa reklo je Gartneru da očekuju da menadžeri u njihovoj organizaciji budu više empatičniji prema potrebama pojedinačnih zaposlenih nego pre pandemije.

Dok su menadžeri uglavnom odgovorni za izgradnju empatičnog timskog okruženja, empatija je dvosmerna ulica. Istraživanje Gartnera je pokazalo da nedostatak timske empatije povećava rizik od neuspeha menadžera za 3,7 puta. Kad se pokvarimo faktore koji doprinose nedostatku timske empatije, nalazimo da je 35% uzrokovano nedostatkom empatije naviše koju zaposleni pokazuju prema svom menadžeru. Znaci da zaposleni nemaju empatiju prema svom menadžeru uključuju:

• Veruju da imaju veštine potrebne za obavljanje posla svog menadžera
• Nespremnost ili nesposobnost da se prilagode stilu rada svog menadžera
• Veruju da su njihovi menadžeri isključivo odgovorni za postizanje timskih ciljeva

Mnoge organizacije imaju razvojne programe koji pomažu menadžerima da nauče empatiju, ali samo 9% organizacija ima programe kojima se zaposleni podučavaju empatiji. Jedan od načina na koji progresivne organizacije grade uzlaznu empatiju je angažovanje timova u vežbama u kojima zaposleni otkrivaju sopstvene stilove komunikacije, kao i stilove njihovog menadžera. Ove sesije takođe osposobljavaju zaposlene da nauče o pristupima koje mogu da usvoje u interakciji sa menadžerima koji imaju drugačiji stil komunikacije.

3. Kada su odnosi menadžer-zaposleni neproduktivni

Brzi rast hibridnog rada zahtevao je od menadžera da promene način na koji komuniciraju sa zaposlenima, a menadžeri su u velikoj meri uspeli u tom pogledu: 71% zaposlenih je reklo istraživačima Gartera da je njihov menadžer promenio stil interakcije u radnom okruženju nakon pandemije.

Međutim, postoji nepovezanost između poslova koje menadžeri obavljaju da bi promenili svoje stilove interakcije i uspeha ovih promena. Samo 47% zaposlenih kaže da izvlače vredne rezultate iz interakcije sa svojim menadžerima; menadžeri čiji potčinjeni ne mogu da izvuku vrednost iz svojih interakcija imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će propasti.

Naše istraživanje je otkrilo da se najvrednije interakcije između zaposlenih i menadžera dešavaju kada menadžeri naprave neke ključne promene u ove četiri dimenzije:

• Kadenca: Od ad hoc ili neplaniranih interakcija do redovno zakazanih sastanaka.
• Vlasništvo: Od menadžera koji postavljaju dnevni red ili vode razgovor do zaposlenih koji vode interakcije.
• Cilj: Od razgovora usredsređenih na rezultate (koji posao obavljaju zaposleni) do razgovora usmerenih na ponašanje (kako obavljaju posao).
• Orijentacija: Od redovnijih razgovora između menadžera i zaposlenih jedan na jedan do redovnijih timskih interakcija. Ovde se ne radi o povećanju nivoa društvenog angažovanja; radi se o stvaranju mogućnosti za timove da razgovaraju o strateškim inicijativama ili zajedno razmišljaju.

4. Kada rad zaposlenih nije u skladu sa ciljevima

Zaposleni su danas preplavljeni promenama; Istraživanje kompanije Gartner otkrilo je da su zaposleni doživeli pet puta više promena u 2022. nego u 2016.

Kada dođe do poremećaja, 42% je veća verovatnoća da će menadžeri dati prioritet pružanju trenutne podrške u radu u odnosu na usklađivanje posla sa širim organizacionim ili individualnim ciljevima karijere. Međutim, kada menadžeri ne usklade rad svojih zaposlenih sa organizacionim i karijernim ciljevima, postoji 2,4 puta veća verovatnoća da će propasti.

Ova neusklađenost može izgledati ovako:

• Ciljevi zaposlenih koji su neambiciozni ili neprikladni za njihov nivo
• Zaposleni treba da potroše značajno vreme na nedokumentovane ciljeve
• Ciljevi koji se često ažuriraju, bez odgovarajuće komunikacije ili objašnjenja

Jedna globalna farmaceutska kompanija primenila je zanimljiv pristup kako bi pomogao u usklađivanju rada sa ciljevima organizacije i zaposlenih: osmislili su seriju ceremonija ciljeva koje je pokrenuo tim koji zaposlenima daju aktivniju ulogu u procesu stvaranja ciljeva. Ove prekretnice uključuju ceremonije stvaranja ciljeva, vreme za individualno razmišljanje i ceremonije saradnje/usklađivanja. Ovaj proces daje timovima vlasništvo nad njihovim zajedničkim ciljevima, kao i ciljevima pojedinačnih članova, i pomaže zaposlenima da vide vezu između ovih ciljeva i ukupne strategije organizacije.

Rešavanje glavnih prediktora neuspeha

Sa tako dalekosežnim talentima i poslovnim implikacijama, organizacije ne mogu sebi priuštiti da prvo puste svoje menadžere da propadnu, a zatim da preduzmu korektivne mere. U stvari, kada su organizacije u stanju da efikasno odgovore na četiri glavna prediktora, Gartner istraživanje pokazuje da rizik od neuspeha menadžera pada sa 48% na samo 5%. Da bi to omogućile, organizacije treba da daju prioritet nekoliko akcija:

• Uključite rizik od neuspeha menadžera u portfolio upravljanja rizicima organizacije. Merite, pratite i minimizirajte rizik od neuspeha menadžera na isti način na koji bi se organizacije bavile drugim rizicima kontinuiteta poslovanja, kao što su operativni rizik, finansijski rizik, rizik reputacije, rizik usklađenosti i rizik sajber bezbednosti.
• Kada se bavite rizikom od neuspeha menadžera, gledajte dalje od individualnog menadžera. Veliki deo rizika od neuspeha je uzrokovan ili menadžerskim timom ili organizacionim procesima u kojima menadžeri treba da rade.
• Iskoristite ankete o angažovanju ili diskusije u fokus grupama da biste pitali zaposlene da li njihovi menadžeri pokazuju bilo koji od ranih znakova upozorenja o neuspehu menadžera. Identifikujte menadžere u opasnosti i preduzmite proaktivne korake da sprečite njihov neuspeh.
• Sprovesti strategije za smanjenje rizika, kao što je ulaganje u programe koji grade samosvest kod budućih menadžera, naučite zaposlene da postanu empatičniji prema sopstvenim menadžerima, usmeravaju menadžere da komuniciraju sa direktnim izveštajima na način koji donosi najveću vrednost i ažurira proces postavljanja ciljeva zaposlenih kako bi se osiguralo da je rad u skladu sa organizacionom i karijerom zaposlenih ciljevima.

Kako organizacije i posao postaju složeniji, a potrebe zaposlenih postaju sve raznovrsnije, posao menadžera će postati samo neupravljiviji. Prave proaktivne strategije mogu ublažiti neuspeh menadžera i povećati verovatnoću pozitivnih rezultata poslovanja i talenta.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

U poslovnom okruženju koje zahteva od kompanija da se prilagođavaju na skoro kontinuiranoj osnovi, sagorevanje je pravi rizik za mnoge kompanije. Ovaj članak opisuje četiri ključna koraka koje kompanije koje se upuštaju u inicijative za transformaciju treba da preduzmu ako žele da se uvere da ne postanu žrtve sagorevanja: 1) razume kapacitet promene organizacije; 2) pažljivo meri i upravlja poremećajem; 3) prepoznati i nagraditi uspeh; i 4) proširi kapacitet promene.

U razgovorima sa višim liderima, pojavljuje se zajednička tema: njihovi timovi se osećaju iscrpljeno. Kompanije se bore sa nemilosrdnim pritiscima na više frontova, kao što su promene preferencija potrošača, tehnološki napredak, zabrinutost za životnu sredinu, ekonomske politike i geopolitičke promene. Kretanje ovim preokretom zahteva promenu, što neizbežno remeti ustaljene rutine. Mnoge organizacije se bore da se izbore, na kraju podležu umoru i, u teškim slučajevima, sagorevanju.

Zanemarivanje organizacijske energije je luksuz koji kompanije ne mogu sebi priuštiti. Kontinuirana transformacija je imperativ za kompanije kako bi se uspešno snašle u sve nestabilnijem spoljašnjem okruženju. Međutim, transformacija podrazumeva značajnu promenu, a promena je sama po sebi remetilačka. Bez marljivog upravljanja, ovaj poremećaj može postati iscrpljujući, narušavajući sposobnost kompanije da se efikasno transformiše.

Naše istraživanje primarnih faktora koji utiču na uspeh ili neuspeh transformacionih napora i iskustvo koje podržavaju efikasne programe promena naglašavaju četiri ključna koraka u upravljanju organizacionom energijom kako bi se olakšala uspešna poslovna transformacija:

1. Razumeti kapacitet promene organizacije

Svaki pojedinac ili tim poseduju prag za tolerisanje poremećaja - ograničenje koje nazivamo „kapacitet promene“. Poput dodavanja više vode zasićenom sunđeru, nadvladavanje istog tima uz istovremene poremećaje u njegovim rutinama uvek dovodi do znakova preopterećenja i smanjenih performansi. Produženi prekidi iscrpljuju organizacionu energiju, što kulminira umorom ili čak paralizom. Otkrili smo da ako se od iste organizacije zatraži da promeni više od dve primarne rutine istovremeno, šanse za neuspeh se značajno povećavaju.

Razmislite o transformaciji izlaska na tržište, na primer. Dramatično povećanje produktivnosti prodajnih snaga često zahteva promene u načinu na koji kompanija upravlja svojim postojećim računima i perspektivama. Ovo često podrazumeva promenu teritorija prodaje. Međutim, jednostavno povećanje pokrivenosti retko je dovoljno. Često se moraju desiti i promene u proizvodima koje zastupaju prodavci, što obično zahteva prilagođavanje sastava timova uvođenjem mnogo novih igrača. Primena svih ovih promena istovremeno bi poremetila brojne ustaljene rutine. Traženje od prodajnog osoblja da se kreće kroz ove istovremene poremećaje rizikuje da premaši kapacitet promene grupe, što negativno utiče na produktivnost prodaje i ukupne poslovne performanse.

2. Pažljivo merite i upravljajte poremećajima

Lideri koji predvode velike napore za promene treba da strateški redosleduju važne inicijative kako bi sprečili preplavljivanje organizacije naletom istovremenih promena. Jasna i konzistentna komunikacija igra ključnu ulogu u pružanju pojedincima i timovima razumevanja predstojećih promena, osnažujući im veći osećaj kontrole usred neizvesnosti. Konačno, imperativ je i dodela dodatnih resursa za podršku onima na koje promene utiču. Na taj način, lideri mogu da ublaže mentalni i operativni teret za pojedince i timove, omogućavajući im da svoju energiju posvete prilagođavanju i inovacijama.

Liderstvo igra ključnu ulogu u obezbeđivanju da se nepotreban rad ili odloži ili potpuno eliminiše, omogućavajući organizaciji da usmeri svoje napore na tekuću transformaciju. Komunikacione strategije treba da naglase ne samo „šta“ i „zašto“, već i „kako“, uključujući strateški redosled kritičnih napora. Opisivanje odredišta je neophodno, ali nije dovoljno; timovi takođe moraju da shvate put i svoju poziciju na putu kako bi efikasno dali prioritet svom poslu iz dana u dan.

U našem članku za Harvard Business Review pod naslovom „Transformacije koje rade“, ističemo izuzetan preokret Virgin Australije kao vrhunski primer. U aprilu 2020, na početku pandemije Covid-19, avio-kompanija je podnela zahtev za dobrovoljnu upravu kao avio-prevoznik u stečaju. Do septembra 2020. godine, američka privatna investicijska kompanija Bain Capital (potpuno odvojen entitet od naše firme) je kupila Virgin, a do novembra, Jaine Hrdlicka je imenovana za izvršnog direktora. Za manje od tri godine, Virgin Australia se vratila profitabilnosti kao mnogo vitkija avio-kompanija srednjeg tržišta, sa većom flotom, mnogo novih ruta i ponovo osmišljenim korisničkim iskustvom.

Tempo i obim promena potrebnih za brzu revitalizaciju Virgin Australia bi mogla biti neodoljiva, da nije bilo marljivog fokusa rukovodstva na upravljanju organizacijskom energijom i minimiziranju poremećaja. Rukovodstvo je pažljivo procenilo kako će svaka promena uticati na zaposlene i strateški rasporedilo stotine uključenih inicijativa, obezbeđujući da nijedan deo organizacije nije preopterećen u bilo kom trenutku. Nebitni ili manje prioritetni napori su ili privremeno odloženi ili trajno odloženi, oslobađajući organizacioni kapacitet. Ovo strateško određivanje prioriteta i ciljani pristup omogućili su Virgin Australia da brzo napreduje bez preopterećenja svoje radne snage.

3. Prepoznajte i nagradite uspeh

Priznanje i nagrade služe kao moćni katalizatori za podsticanje napora za promene. Iako je minimiziranje poremećaja ključno, održavanje transformacije zahteva više. Samo putovanje transformacije treba da izazove energiju i entuzijazam, pri čemu nagrade igraju ključnu ulogu. Naše istraživanje ističe moć prepoznavanja i nagrađivanja u pozitivnom uticaju na ponašanje, ukazujući da oni imaju četiri puta veći uticaj od kažnjavanja nepoželjnog ponašanja. Na liderima je da uspostave efikasne mehanizme za identifikaciju pojedinaca i timova koji pokazuju pozitivnu adaptaciju u svojim rutinama, nudeći na taj način eksplicitno priznanje i nagrade za održavanje zamaha transformacije.

Važno je da nagrade ne moraju uvek biti novčane, jer nisu svi motivisani isključivo finansijskim podsticajima. Razumevanje jedinstvene „valute“ koja rezonuje sa svakim pojedincem ili timom je ključno. Za neke bi to moglo biti javno priznanje dobijeno na sastanku gradske skupštine. Za druge, to bi mogla biti prilika za nove puteve karijere ili puteve za profesionalni razvoj. I, naravno, za neke, finansijske nagrade i kompenzacije mogu biti primarni motivator. Bez obzira na željenu valutu, pojedinci i timovi moraju da dele koristi od transformacije kompanije, a ne da samo snose teret izvršavanja neophodnih promena. Usklađivanjem nagrada sa individualnim motivacijama i obezbeđivanjem da svi vide lične koristi transformacije, organizacije mogu da neguju kulturu angažovanja i posvećenosti, podstičući održiv napredak ka svojim ciljevima.

Razmislite o nedavnom oživljavanju lanca brze hrane Chipotle pod vođstvom generalnog direktora Brajana Nikola. U 2016. godini, Chipotle je doživeo značajan pad prodaje u celom sistemu zbog incidenata u vezi sa bezbednošću hrane u svojim restoranima. Međutim, otkako je Niccol preuzeo funkciju generalnog direktora početkom 2018. godine, Chipotleova prodaja je konstantno rasla. Pored implementacije poboljšanog programa za bezbednost hrane, koji uključuje DNK testiranje sastojaka pre nego što stignu u restorane, promenu postupaka pripreme i rukovanja hranom i obezbeđivanje plaćenog bolovanja da bi obeshrabrili bolesne zaposlene da rade, Niccol se strateški fokusirao na unapređenje misije brenda „Negovanje Bolji svet.” Usmerio je napore kompanije ka poboljšanju vidljivosti, proširenju pristupačnosti, podsticanju inovacija i promovisanju angažovanja i zaposlenih i kupaca.

Još jedan ključni aspekt transformacije je Chipotleov program bonusa za posadu, koji zaposlenima po satu pruža mogućnost da zarade do 3 dodatne mesečne plate godišnje. Da bi se kvalifikovali za tromesečni bonus program, timovi restorana moraju da ispune specifične kriterijume povezane sa uspehom kompanije Chipotle na tržištu, posebno prodaju i protok. Pored toga, Chipotle je intenzivirao obuku u prodavnicama za svoje menadžere sa ciljem poboljšanja povezanosti i povećanja produktivnosti prodavnica. Ovaj zajednički program „radite zajedno da biste zajedno pobedili“ pomogao je da se oživi radna snaga, poveća produktivnost i revitalizuje brend Chipotle.

U četvrtom kvartalu 2023. godine, Chipotle je zabeležio značajan porast prodaje u istoj radnji od 8,4%, nadmašivši rivale McDonald's i Starbucks, zajedno sa porastom saobraćaja od 7,4%, čime je sprečio trend pada poseta širom industrije.

4. Proširite kapacitet promene

Kapacitet kompanije za promene nije fiksan, već varira tokom vremena. Na sreću, postoje praktične strategije za povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi, efikasnije i sa manje napora reaguje na promene.

Racionalizacija procesa donošenja odluka i osnaživanje pojedinaca mogu pomoći u smanjenju otpora prilikom implementacije važnih promena. Jedan veliki američki trgovac na malo je ilustrovao ovaj pristup kada je uveo novu, geografski prilagođenu strategiju prodaje u stotinama prodavnica. Standardizovanjem merchandising procedura na svim lokacijama i poveravanjem više proizvoda specifičnih za lokaciju i odluka o pozicioniranju prvim saradnicima, kompanija je uključila širi segment svoje radne snage u napore za promene, značajno povećavajući svoj ukupni kapacitet promene.

Kohezivni timovi pokazuju veću produktivnost i reagovanje na promene. Poređenjem, jedinice Specijalnih snaga pokazuju superiornu prilagodljivost u poređenju sa standardnim vodovima. Uključujući dobro usklađene timove i raspoređujući ih da izvrše ključne aspekte transformacije, vođstvo može da ojača kapacitet cele organizacije za promene.

Konačno, lideri mogu proaktivno da neguju otpornost unutar svoje organizacije. U nastojanjima za sticanje talenata, prioritet se može dati pojedincima koji pokažu otpornost u suočavanju sa poremećajem. Na primer, pojedinci sa iskustvom u prodaji često pokazuju veću sposobnost da se oporave od privremenih zastoja u poređenju sa onima koji nemaju takvo iskustvo. Razvojni programi se zatim mogu prilagoditi tako da se istakne prilagodljivost kao kritična veština. Štaviše, nagrade, uključujući puteve za napredovanje u karijeri, treba da budu strukturisane tako da prepoznaju i zadrže zaposlene koji su dokazali svoju sposobnost da se ističu u okruženju koje karakteriše stalna promena.

. . .

Neprekidna transformacija je imperativ. Za većinu kompanija, organizaciona energija je ograničavajući faktor u brzini i uspehu njihovih transformacionih napora. Lideri moraju marljivo da mere i upravljaju kapacitetom za promene da bi u potpunosti ostvarili puni potencijal poslovne transformacije.