iLearn.rs Blog

Sistem koji nedostaje

Prvi put kad sam dobio poziv na sastanak u kompaniji Toyota, moram da priznam, bio sam pomalo nervozan. Za nekoga ko piše o tzv. „lean“ procesima, Toyota poseduje gotovo mitski status, kao mesto gde su takvi principi prvi put primenjeni u srazmeri. Teoriju o kojoj sam pisao 2011. godine nazvao sam Lean Startup, kao svesno odavanje počasti znanjima koje dugujem kompaniji Toyota i prethodnoj generaciji mislilaca u toj sferi. Trudio sam se da u Lean Startup-u pokažem kako ovakve ideje mogu da se primene na novi domen – preduzetničko tlo ekstremne neizvesnosti – i da pronađem novi značaj za nove generacije menadžera.

S obzirom na legendarni status i poslovni uspeh kompanije Toyota, bilo bi savršeno razumljivo da oni odbace Lean Startup kao nešto što „nije izmišljeno na tom mestu”. Sigurno je da su se možda zamislili zbog nedostatka proizvodnje u mojoj biografiji ili formalne obuke u sistemu Toyota Way. Ali u kulturi otvorenosti u okviru ove kompanije, ovi problemi se nikad nisu pojavili. Dok smo radili zajedno, nekoliko ranih usvajača unutar preduzeća otkrilo je zašto smatraju da bi Lean Startup bio koristan ako se pridoda proizvodnom sistemu kompanije Toyota (TPS).

Toyota je postala vodeća u svetu po svojoj sposobnosti za masovnu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda na vreme, u okviru budžeta, i sa najpovoljnijim troškom u ovoj industriji. Kompanija je do sad uvodila neke veoma uspešne inovacije, kao što je hibridna automobilska tehnologija Prius, ali u vreme našeg sastanka nisu imali isti nivo uspeha u uvođenju inovacija vezanih za digitalnu platformu u svoje proizvode. Kako su preferencije potrošača i tehnologija autonomnih vozila evoluirale, pojavila se pretnja da to postane slaba tačka koja definiše preduzeće. U procesu odobravanja originalnog projekta, susreo sam se s liderima na višim i nižim pozicijama u hijerarhiji, što je kulminiralo situacijom u kojoj sam sedeo sa jednim od najstarijih lidera u kompaniji, Šigekijem Tomojamom (Shigeki Tomoyama) (koji je u to vreme bio šef IT i ITS sektora). Kao i mnogi drugi lideri u kompaniji Toyota, on je provodio mnogo vremena na putu, odlazeći da lično vidi šta se dešava duž prostranog carstva kompanije. Siguran sam da možete da zamislite scenu kad je došao na sastanak sa mnom. U tipičnom japanskom stilu, putovao je s ogromnom pratnjom. Ja i još par kolega Amerikanaca iz male poslovnice preduzeća, seli smo preko puta. Iskreno, nisam znao kako će se sastanak odvijati.

Dugo i detaljno smo razgovarali o Lean Startup-u i o tome kako bi se on mogao primeniti u kompaniji Toyota. Jasno, neko iz pratnje ga je pročitao – bio je upravo preveden na japanski jezik. Ali Tomojama-san na početku nije pričao; nisam mogao da pročitam iz njegovog govora tela o čemu je razmišljao. Kad je konačno progovorio, rekao je nešto što nikad neću zaboraviti: „Ovo je polovina koja nedostaje našem proizvodnom sistemu. Mi imamo sistem koji je izvanredan u proizvodnji onoga što određujemo, visokog kvaliteta, ali nemamo odgovarajući sistem za otkrivanje onoga što bismo trebali da proizvodimo.”

On je objasnio da je Toyota postala toliko napredna u svojoj sposobnosti da efikasno proizvodi postojeće proizvode da je izgubila nešto od svog ranog duha inovacije. Sigurno je da je kompanija imala metod za otkrivanje novih ideja, ali je bilo potrebno da se on unapredi tako što će se integrisati u celinu. Malo je reći da sam bio počastvovan ovakvom reakcijom. Moderno preduzeće je ono koje poseduje obe polovine, oba sistema. Ono ima kapacitet da stvara proizvode velike pouzdanosti i kvaliteta, ali takođe i da otkriva koje nove proizvode tek treba da stvara.

Istinski moderno preduzeće

Uzimajući sve ovo u obzir, kako ćete prepoznati moderno preduzeće ako se susretnete s njim? I što je još važnije, šta mi, kao lideri, možemo da učinimo s njim?

Moderno preduzeće je ono u kome svaki zaposleni ima mogućnost da bude preduzetnik. Ono poštuje svoje zaposlene i njihove ideje na suštinskom nivou.

Moderno preduzeće je disciplinovano tako da rigorozno izvršava svoj osnovni posao – bez discipline, inovacija je nemoguća – ali takođe koristi i komplementaran set upravljačkih alata za rukovanje u situacijama ekstremne neizvesnosti.

Ako proučite ovaj spisak razlika, primetićete brojne paradokse. Uopšteno gledano, čak i među staromodnim preduzećima koja su usmerena na kratkoročne rezultate (kao što su kvartalni izveštaji), većina inicijativa je neverovatno spora, nesklona rizicima, i ulaže po principu „sve ili ništa“.

Moderno upravljanje zahteva dugoročnu filozofiju povezanu sa ekstremno brzim eksperimentisanjem, a u cilju otkrivanja strategija koje će podržati dugoročnu viziju.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa