Da li vaša organizacija ima energiju za transformaciju?
U poslovnom okruženju koje zahteva od kompanija da se prilagođavaju na skoro kontinuiranoj osnovi, sagorevanje je pravi rizik za mnoge kompanije. Ovaj članak opisuje četiri ključna koraka koje kompanije koje se upuštaju u inicijative za transformaciju treba da preduzmu ako žele da se uvere da ne postanu žrtve sagorevanja: 1) razume kapacitet promene organizacije; 2) pažljivo meri i upravlja poremećajem; 3) prepoznati i nagraditi uspeh; i 4) proširi kapacitet promene.
U razgovorima sa višim liderima, pojavljuje se zajednička tema: njihovi timovi se osećaju iscrpljeno. Kompanije se bore sa nemilosrdnim pritiscima na više frontova, kao što su promene preferencija potrošača, tehnološki napredak, zabrinutost za životnu sredinu, ekonomske politike i geopolitičke promene. Kretanje ovim preokretom zahteva promenu, što neizbežno remeti ustaljene rutine. Mnoge organizacije se bore da se izbore, na kraju podležu umoru i, u teškim slučajevima, sagorevanju.
Zanemarivanje organizacijske energije je luksuz koji kompanije ne mogu sebi priuštiti. Kontinuirana transformacija je imperativ za kompanije kako bi se uspešno snašle u sve nestabilnijem spoljašnjem okruženju. Međutim, transformacija podrazumeva značajnu promenu, a promena je sama po sebi remetilačka. Bez marljivog upravljanja, ovaj poremećaj može postati iscrpljujući, narušavajući sposobnost kompanije da se efikasno transformiše.
Naše istraživanje primarnih faktora koji utiču na uspeh ili neuspeh transformacionih napora i iskustvo koje podržavaju efikasne programe promena naglašavaju četiri ključna koraka u upravljanju organizacionom energijom kako bi se olakšala uspešna poslovna transformacija:
1. Razumeti kapacitet promene organizacije
Svaki pojedinac ili tim poseduju prag za tolerisanje poremećaja - ograničenje koje nazivamo „kapacitet promene“. Poput dodavanja više vode zasićenom sunđeru, nadvladavanje istog tima uz istovremene poremećaje u njegovim rutinama uvek dovodi do znakova preopterećenja i smanjenih performansi. Produženi prekidi iscrpljuju organizacionu energiju, što kulminira umorom ili čak paralizom. Otkrili smo da ako se od iste organizacije zatraži da promeni više od dve primarne rutine istovremeno, šanse za neuspeh se značajno povećavaju.
Razmislite o transformaciji izlaska na tržište, na primer. Dramatično povećanje produktivnosti prodajnih snaga često zahteva promene u načinu na koji kompanija upravlja svojim postojećim računima i perspektivama. Ovo često podrazumeva promenu teritorija prodaje. Međutim, jednostavno povećanje pokrivenosti retko je dovoljno. Često se moraju desiti i promene u proizvodima koje zastupaju prodavci, što obično zahteva prilagođavanje sastava timova uvođenjem mnogo novih igrača. Primena svih ovih promena istovremeno bi poremetila brojne ustaljene rutine. Traženje od prodajnog osoblja da se kreće kroz ove istovremene poremećaje rizikuje da premaši kapacitet promene grupe, što negativno utiče na produktivnost prodaje i ukupne poslovne performanse.
2. Pažljivo merite i upravljajte poremećajima
Lideri koji predvode velike napore za promene treba da strateški redosleduju važne inicijative kako bi sprečili preplavljivanje organizacije naletom istovremenih promena. Jasna i konzistentna komunikacija igra ključnu ulogu u pružanju pojedincima i timovima razumevanja predstojećih promena, osnažujući im veći osećaj kontrole usred neizvesnosti. Konačno, imperativ je i dodela dodatnih resursa za podršku onima na koje promene utiču. Na taj način, lideri mogu da ublaže mentalni i operativni teret za pojedince i timove, omogućavajući im da svoju energiju posvete prilagođavanju i inovacijama.
Liderstvo igra ključnu ulogu u obezbeđivanju da se nepotreban rad ili odloži ili potpuno eliminiše, omogućavajući organizaciji da usmeri svoje napore na tekuću transformaciju. Komunikacione strategije treba da naglase ne samo „šta“ i „zašto“, već i „kako“, uključujući strateški redosled kritičnih napora. Opisivanje odredišta je neophodno, ali nije dovoljno; timovi takođe moraju da shvate put i svoju poziciju na putu kako bi efikasno dali prioritet svom poslu iz dana u dan.
U našem članku za Harvard Business Review pod naslovom „Transformacije koje rade“, ističemo izuzetan preokret Virgin Australije kao vrhunski primer. U aprilu 2020, na početku pandemije Covid-19, avio-kompanija je podnela zahtev za dobrovoljnu upravu kao avio-prevoznik u stečaju. Do septembra 2020. godine, američka privatna investicijska kompanija Bain Capital (potpuno odvojen entitet od naše firme) je kupila Virgin, a do novembra, Jaine Hrdlicka je imenovana za izvršnog direktora. Za manje od tri godine, Virgin Australia se vratila profitabilnosti kao mnogo vitkija avio-kompanija srednjeg tržišta, sa većom flotom, mnogo novih ruta i ponovo osmišljenim korisničkim iskustvom.
Tempo i obim promena potrebnih za brzu revitalizaciju Virgin Australia bi mogla biti neodoljiva, da nije bilo marljivog fokusa rukovodstva na upravljanju organizacijskom energijom i minimiziranju poremećaja. Rukovodstvo je pažljivo procenilo kako će svaka promena uticati na zaposlene i strateški rasporedilo stotine uključenih inicijativa, obezbeđujući da nijedan deo organizacije nije preopterećen u bilo kom trenutku. Nebitni ili manje prioritetni napori su ili privremeno odloženi ili trajno odloženi, oslobađajući organizacioni kapacitet. Ovo strateško određivanje prioriteta i ciljani pristup omogućili su Virgin Australia da brzo napreduje bez preopterećenja svoje radne snage.
3. Prepoznajte i nagradite uspeh
Priznanje i nagrade služe kao moćni katalizatori za podsticanje napora za promene. Iako je minimiziranje poremećaja ključno, održavanje transformacije zahteva više. Samo putovanje transformacije treba da izazove energiju i entuzijazam, pri čemu nagrade igraju ključnu ulogu. Naše istraživanje ističe moć prepoznavanja i nagrađivanja u pozitivnom uticaju na ponašanje, ukazujući da oni imaju četiri puta veći uticaj od kažnjavanja nepoželjnog ponašanja. Na liderima je da uspostave efikasne mehanizme za identifikaciju pojedinaca i timova koji pokazuju pozitivnu adaptaciju u svojim rutinama, nudeći na taj način eksplicitno priznanje i nagrade za održavanje zamaha transformacije.
Važno je da nagrade ne moraju uvek biti novčane, jer nisu svi motivisani isključivo finansijskim podsticajima. Razumevanje jedinstvene „valute“ koja rezonuje sa svakim pojedincem ili timom je ključno. Za neke bi to moglo biti javno priznanje dobijeno na sastanku gradske skupštine. Za druge, to bi mogla biti prilika za nove puteve karijere ili puteve za profesionalni razvoj. I, naravno, za neke, finansijske nagrade i kompenzacije mogu biti primarni motivator. Bez obzira na željenu valutu, pojedinci i timovi moraju da dele koristi od transformacije kompanije, a ne da samo snose teret izvršavanja neophodnih promena. Usklađivanjem nagrada sa individualnim motivacijama i obezbeđivanjem da svi vide lične koristi transformacije, organizacije mogu da neguju kulturu angažovanja i posvećenosti, podstičući održiv napredak ka svojim ciljevima.
Razmislite o nedavnom oživljavanju lanca brze hrane Chipotle pod vođstvom generalnog direktora Brajana Nikola. U 2016. godini, Chipotle je doživeo značajan pad prodaje u celom sistemu zbog incidenata u vezi sa bezbednošću hrane u svojim restoranima. Međutim, otkako je Niccol preuzeo funkciju generalnog direktora početkom 2018. godine, Chipotleova prodaja je konstantno rasla. Pored implementacije poboljšanog programa za bezbednost hrane, koji uključuje DNK testiranje sastojaka pre nego što stignu u restorane, promenu postupaka pripreme i rukovanja hranom i obezbeđivanje plaćenog bolovanja da bi obeshrabrili bolesne zaposlene da rade, Niccol se strateški fokusirao na unapređenje misije brenda „Negovanje Bolji svet.” Usmerio je napore kompanije ka poboljšanju vidljivosti, proširenju pristupačnosti, podsticanju inovacija i promovisanju angažovanja i zaposlenih i kupaca.
Još jedan ključni aspekt transformacije je Chipotleov program bonusa za posadu, koji zaposlenima po satu pruža mogućnost da zarade do 3 dodatne mesečne plate godišnje. Da bi se kvalifikovali za tromesečni bonus program, timovi restorana moraju da ispune specifične kriterijume povezane sa uspehom kompanije Chipotle na tržištu, posebno prodaju i protok. Pored toga, Chipotle je intenzivirao obuku u prodavnicama za svoje menadžere sa ciljem poboljšanja povezanosti i povećanja produktivnosti prodavnica. Ovaj zajednički program „radite zajedno da biste zajedno pobedili“ pomogao je da se oživi radna snaga, poveća produktivnost i revitalizuje brend Chipotle.
U četvrtom kvartalu 2023. godine, Chipotle je zabeležio značajan porast prodaje u istoj radnji od 8,4%, nadmašivši rivale McDonald's i Starbucks, zajedno sa porastom saobraćaja od 7,4%, čime je sprečio trend pada poseta širom industrije.
4. Proširite kapacitet promene
Kapacitet kompanije za promene nije fiksan, već varira tokom vremena. Na sreću, postoje praktične strategije za povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi, efikasnije i sa manje napora reaguje na promene.
Racionalizacija procesa donošenja odluka i osnaživanje pojedinaca mogu pomoći u smanjenju otpora prilikom implementacije važnih promena. Jedan veliki američki trgovac na malo je ilustrovao ovaj pristup kada je uveo novu, geografski prilagođenu strategiju prodaje u stotinama prodavnica. Standardizovanjem merchandising procedura na svim lokacijama i poveravanjem više proizvoda specifičnih za lokaciju i odluka o pozicioniranju prvim saradnicima, kompanija je uključila širi segment svoje radne snage u napore za promene, značajno povećavajući svoj ukupni kapacitet promene.
Kohezivni timovi pokazuju veću produktivnost i reagovanje na promene. Poređenjem, jedinice Specijalnih snaga pokazuju superiornu prilagodljivost u poređenju sa standardnim vodovima. Uključujući dobro usklađene timove i raspoređujući ih da izvrše ključne aspekte transformacije, vođstvo može da ojača kapacitet cele organizacije za promene.
Konačno, lideri mogu proaktivno da neguju otpornost unutar svoje organizacije. U nastojanjima za sticanje talenata, prioritet se može dati pojedincima koji pokažu otpornost u suočavanju sa poremećajem. Na primer, pojedinci sa iskustvom u prodaji često pokazuju veću sposobnost da se oporave od privremenih zastoja u poređenju sa onima koji nemaju takvo iskustvo. Razvojni programi se zatim mogu prilagoditi tako da se istakne prilagodljivost kao kritična veština. Štaviše, nagrade, uključujući puteve za napredovanje u karijeri, treba da budu strukturisane tako da prepoznaju i zadrže zaposlene koji su dokazali svoju sposobnost da se ističu u okruženju koje karakteriše stalna promena.
. . .
Neprekidna transformacija je imperativ. Za većinu kompanija, organizaciona energija je ograničavajući faktor u brzini i uspehu njihovih transformacionih napora. Lideri moraju marljivo da mere i upravljaju kapacitetom za promene da bi u potpunosti ostvarili puni potencijal poslovne transformacije.
