Zašto je saradnja kritična u nesigurnim vremenima
Nedavna istraživanja sugerišu da kada resursi postanu ograničeni, sklonosti mnogih poslovnih lidera treba da postanu neskloni riziku i zaštite svoje interese, podstičući kulturu konzervativizma i dajući prioritet stabilnosti u odnosu na inovacije. U takvim okolnostima, naglasak se često pomera ka očuvanju postojeće imovine, smanjenju rashoda i održavanju statusa kvo, što može ometati sposobnost organizacije da se prilagodi, okrene i napreduje u konkurentskom okruženju. Međutim, upravo u ovim izazovnim vremenima neiskorišćeni potencijal saradnje može da promeni igru. Ako ste lider koji se bori sa preuzimanjem rizika, evo četiri strategije da promenite način razmišljanja i ponašanja kako biste postali više kolaborativni i otključali rast.
Naša klijentica — nazovimo je Meri, viši izvršni direktor u tehnološkoj industriji — suočila se sa značajnim izazovima u upravljanju velikom organizacijom usred ekonomske neizvesnosti. I njena kompanija i industrija su prolazili kroz teška vremena, što je rezultiralo smanjenjem budžeta i zamrzavanjem zapošljavanja. Štaviše, imala je zadatak da premaši svoje godišnje ciljeve prihoda kako bi nadoknadila slab učinak poslovne linije koja je bila u teškoj situaciji, koja je bila van njene direktne kontrole.
Pre nego što su se pojavili ovi izazovi, Meri je bila poznata po svojoj saradnji, fleksibilnosti i otvorenosti za eksperimentisanje kako bi ostvarila najveći prihod. Međutim, kako je iskusila ovaj dodatni pritisak, njeno razmišljanje se promenilo. Suočena sa obilnim poslovnim izazovima i oskudnim resursima za njihovo rešavanje, njen prirodni instinkt se pomerio na povlačenje i zauzimanje zaštitnog stava.
Meri nije sama u svojoj borbi. Tokom krize Covid-19 i ekonomske neizvesnosti koja je usledila, istraživanje kompanije McKinsey otkrilo je da je samo 21% rukovodilaca izrazilo uverenje da će iskoristiti nove prilike za rast. Ovo sugeriše da kada resursi postanu ograničeni, sklonosti mnogih poslovnih lidera treba da postanu nesklone riziku i zaštite svoje interese, podstičući kulturu konzervativizma i dajući prioritet stabilnosti u odnosu na inovacije. U takvim okolnostima, naglasak se često pomera ka očuvanju postojeće imovine, smanjenju rashoda i održavanju statusa kvo, što može ometati sposobnost organizacije da se prilagodi, okrene i napreduje u konkurentskom okruženju. Međutim, upravo u ovim izazovnim vremenima neiskorišćeni potencijal saradnje može da promeni igru.
Kao izvršni treneri i konsultanti rukovodiocima sa visokim učinkom i njihovim timovima, često vidimo ovo: Uspešni lideri koji su orijentisani na rast — obično oni koji preuzimaju rizik — povlače se u vreme neizvesnosti i odstupaju od svog kolaborativnog i inovativnog načina rada. Ako ste lider koji se bori sa preuzimanjem rizika, evo četiri strategije da promenite način razmišljanja i ponašanja kako biste postali više kolaborativni i otključali rast.
Redefinišite značenje oskudice
Primarna prepreka za ostvarivanje potencijala saradnje leži u onome što je poznato kao razmišljanje o nestašici, termin koji su 2017. koristili istraživači koji su testirali hipotezu da siromaštvo ometa kognitivne funkcije. Nedostatak, ili nedostatak neophodnih resursa, uzrokuje mentalni pomak u kojem pojedinac ima samo mentalnu energiju da potroši na neposredni problem i ništa drugo.
Na radnom mestu, ovo može dovesti do toga da lideri budu vođeni strahom od ranjivosti i povećanim osećajem konkurentnosti, što dovodi do oklevanja da dele znanje, ljude i resurse. Fokus na samoodržanje i ublažavanje rizika ih često sprečava da donose dobre odluke ili dugoročne opklade na posao. Ovo dovodi do smanjene saradnje, kreativnog razmišljanja i inovacija, što rezultira suboptimalnim strukturama tima i nedostatkom sinergije.
Prema neuronaučniku i članu fakulteta Univerziteta u Njujorku Vendi Suzuki, na inovacije i kreativnost utiču delovi mozga koji kontrolišu pamćenje i emocije poput straha. Kada se osoba oseća uplašeno, na primer u vreme neizvesnosti, njena sposobnost da bude kreativna je ugrožena. Ovo je kada „teskobni“ način razmišljanja da se spase preuzima i sprečava „radoznali“ mozak da traži mogućnosti za inovacije, učenje i rast.
Protivotrov za ovaj fenomen je stav izobilja i zahvalnosti, koji može smanjiti strah i podstaći kreativnost. Stoga, uspostavljanje kolaborativnog i bogatog načina razmišljanja u timu — čak i kada su resursi oskudni — može promovisati kreativnost na individualnom i kolektivnom nivou.
Meri, odgovorna za tim od pet članova i koja je nadgledala grupu od 25, našla se na ovoj raskrsnici. Kroz koučing, prepoznala je da je jedini put ka postizanju poslovnih ciljeva tima kršenje sopstvenih pravila koja su sama nametnula kako bi otključala moć svog tima da sarađuje, inovira i prilagođava se novim okolnostima.
Osnažila je članove svog tima da interno sarađuju sa međufunkcionalnim partnerima i eksterno sa sinergističkim organizacijama koji dele iste vrednosti i ciljeve kupaca. Ovo je omogućilo njenom timu da uradi više sa manje i imalo je opipljive i nematerijalne uticaje jer su se njeni ljudi osećali više podržano i sigurnije u svoje sposobnosti donošenja odluka i rešavanja problema. Pristup je poboljšao moral, kao i efikasnost i sposobnost tima da podstiče bolje KPI i pokazuje napredak ka svojim ciljevima.
Eksperimentišite sa opcijama
Partnerstvom sa drugima, timovi automatski dobijaju pristup širem fondu resursa, raznovrsnim bazama znanja i bogatom životnom i profesionalnom iskustvu. Saznanje da možete da sledite više opcija otvara vaš način razmišljanja za mogućnosti i omogućava vam da smislite više rešenja i puteva.
Opcionalnost vam omogućava da budete više strateški, dugoročno fokusirani i bogatiji u svom razmišljanju, uključujući upravljanje rizikom i planiranje scenarija. Ovaj pristup „i jedno i drugo“ vam omogućava da procenite više rešenja i načina za rešavanje problema.
Prepoznajući luksuz i bezbrižnost postojanja plana B, Meri je ohrabrila svoj tim da diverzifikuje svoje pristupe projektima. Umesto da sve svoje napore ulože u jednu strategiju, oni su istovremeno istraživali više puteva. Ovo je ublažilo rizike i otvorilo nepredviđene mogućnosti za saradnju i inovacije.
Okrenite skriptu o inovacijama
Ključ za otključavanje potencijala saradnje leži u preoblikovanju načina na koji organizacije pristupaju inovacijama. To nije trošenje resursa, već opklada na veći prinos u budućnosti. Umesto da se fokusiraju samo na održavanje „osnovnog“ poslovanja, lideri bi trebalo da aktivno traže inovacije i neguju nove tokove prihoda, proizvode, potrošače, prilike itd.
Brojni alati i platforme olakšavaju saradnju i inovativno razmišljanje kako bi se identifikovale ove mogućnosti. Na primer, Business Model Canvas je svestran alat koji podstiče inovativno razmišljanje i ko-kreaciju. Prihvatanjem takvih kreativnih strategija, organizacije mogu da neguju okruženje za saradnju koje prevazilazi fizičke granice.
Za Meri, ovaj novi scenario je uključivao inovacije u oblastima koje nikada ranije nije ni razmatrala, kao što je „preznojavanje imovine“ ili izvlačenje veće vrednosti iz postojećih resursa. Ovo joj je omogućilo da odredi šta bi još moglo da se proizvede u postojećoj proizvodnoj infrastrukturi kompanije, vrati rad agencija u kuću kako bi minimizirala eksterne troškove i otključala prihod za reinvestiranje u posao, i iskoristila spoljna partnerstva i licenciranje za brže povećanje poslovanja. Usred nedaća, identifikovala je kratkoročne i dugoročne mogućnosti rasta u celom poslu.
Obučite svoj tim ka saradničkom načinu razmišljanja
Prepoznajući važnost kolaborativnog načina razmišljanja, coaching postaje moćno sredstvo za transformaciju. Samosvest je prvi korak ka rušenju barijera saradnje.
Postavite svom timu sledeća pitanja za treniranje da biste podstakli osećaj zajedničke svrhe, stvorili uslove za saradnju i pomogli im da prevaziđu strahove:
• Koje snage i prednosti imamo kao posao i tim? Kako ih možemo otključati da bismo unapredili poslovanje?
• Šta bi preformulisalo ove izazove kao prilike? Šta treba da bude istina da bismo mi kao preduzeće rasli?
• Kako su saradnja i kreativnost pomogli nama i poslu u prošlosti? Šta je funkcionisalo i šta se može ponoviti u ovoj situaciji?
Za Meri je iskoristila ovu priliku da povede svoj tim da prihvati način razmišljanja o saradnji. To je postigla tako što je održala radnu sesiju sa svojim članovima tima kako bi istražila šta je ova tranzicija podrazumevala za njih. Meri je pristupila sastanku kao saradnica i ohrabrila sve da daju svoje uvide i sugestije sledećim pitanjima, stvarajući im prostor da podele svoja razmišljanja i nadograde jedni druge:
• Zamislite scenario u kojem je naš tim u potpunosti prihvatio način razmišljanja o saradnji. Kako izgleda uspeh u ovom scenariju? Koje ćemo metrike koristiti za merenje našeg napretka?
• O kojim akcijama možemo da se dogovorimo kao tim da bismo bili korak bliže onome što „uspeh“ izgleda?
. . .
Suprotno uobičajenoj mudrosti, teški trenuci su upravo kada je zajednički način razmišljanja najvredniji. Vremena izazova su prilika za pokretanje, inovacije i rast. Kako se kaže: „Ne dozvolite da kriza propadne.
Skriveni potencijal saradnje služi kao svetionik nade u vremenima neizvesnosti. Prepoznajući i prevazilazeći barijere koje predstavlja način razmišljanja o oskudici, poslovni lideri mogu da se snađu u ekonomskim olujama i da napreduju suočeni sa nedaćama. Stoga, kada treba da preispitate svoju poslovnu strategiju u nesigurnim vremenima, zapamtite da je ključ posmatrati saradnju ne kao nešto što je lepo imati, već kao nezamenljivu prednost na vašem putu rasta. Saradnja ima mogućnost da osnaži vaše timove, oslobodi inovacije i transformiše izazove u prilike.
