Šta zaposlenima treba od lidera u nesigurnim vremenima
Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i druge pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, ono ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći svom timu da napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Autor predstavlja četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najnepovoljnijim okolnostima.
Kako nivo turbulencije raste za mnoge organizacije, lideri se nalaze na čelu u doba preopterećenosti. Pogledajte samo dugoročni uzlazni trend Svetskog indeksa neizvesnosti (VUI). U ovom kontekstu, mogli bismo se pozvati na teoriju posla koji treba obaviti Klejtona Kristensena i zapitati se: Zašto zapošljavamo lidere? Šta je njihov posao?
Jedan odgovor je da angažujemo lidere da nas vode kroz neizvesnost. Stanje „dobro uređene, bezbolne, zadovoljne, samostalne ravnoteže“ koju je opisao politički filozof Isaiah Berlin je nešto o čemu možemo samo da čitamo. Neizvesnost je izvesnost, tako da će lideri uvek biti traženi. Ali da li su dorasli poslu?
Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i drugr pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Kako vodite kada nestabilnost postane potencijalno oslabljujuća za članove organizacije? Kako da pumpate motivaciju u vene svojih zaposlenih i izvučete još više energije iz organizacionog sistema? Kako „idete u susret mračnoj budućnosti bez straha“, kako je to rekao Longfelou?
U mojih 30 godina rada sa liderima u širokom spektru industrija, jasno je da ekstremna neizvesnost ne mora da rezultira obeshrabrenjem, neangažovanjem ili gubitkom produktivnosti. U stvari, bio sam svedok mnogih kontraintuitivnih primera u kojima performanse zapravo rastu kao što se povećava neizvesnost. Kako je to moguće?
Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, on ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći da se napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Evo četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najneumoljivijim okolnostima:
Kreirajte debelo poverenje
Lider od poverenja suprotstavlja se ekstremnoj neizvesnosti okruženja ekstremnom predvidljivošću sopstvenog ponašanja. Dugi niz godina radio sam sa izvršnim direktorom Fortune 500 koji je stvorio odnos čvrstog poverenja sa svojim ljudima; drugim rečima, zaposleni su imali prediktivno razumevanje njegovog ponašanja. Kao što mi je potpredsednik za ljudske resurse rekao: „Mi znamo njegove vrednosti, znamo njegove veštine, znamo njegovu reputaciju, pa možemo da predvidimo kako će reagovati i šta će uraditi. On je potpuno predvidljiv - na dobar način!" Kada lider ispuni očekivanja tokom vremena, on stvara neformalni ugovor sa zaposlenima, uzajamno pojačavajuću vezu debelog poverenja.
U kontekstu ekstremne neizvesnosti, samo lideri od poverenja izvlače maksimalne diskrecione napore svojih ljudi. Oni nastavljaju da se pojavljuju i nastupaju jer su stekli ono što je filozof Rasel Hardin nazvao „epistemologijom poverenja na nivou ulice“: posmatrali su vas u rovovima tokom vremena i mogu proceniti verovatnoću budućeg učinka na osnovu vašeg karaktera i kompetencije. Vaša pouzdanost postaje skladište njihovih strahova, omogućavajući im da napreduju sa više samopouzdanja.
Vizija
Deo uloge lidera je da naslika portret budućnosti i inspiriše druge na to. U vremenima ekstremne neizvesnosti, vizija daje ljudima trajnu motivaciju izvan instinkta preživljavanja da obavljaju posao i apsorbuju stres. Ako možete da upakujete ambiciju organizacije u dobro osmišljenu viziju, pomoći ćete drugima da vide ekstremnu neizvesnost kao neophodan deo putovanja ka konačnoj destinaciji. Vizija daje vašim ljudima nešto stabilno da se drže kada stvari postanu olujne.
Razmotrite, na primer, hipercikličnu prirodu globalne industrije poluprovodnika. Radio sam sa izvršnim direktorom u ovom prostoru koji se u velikoj meri oslanja na viziju. On spremno priznaje i predviđa poremećaj koji prati svaki kratkoročni pad i stalno upozorava organizaciju da očekuje ove potrese na tom putu. Ali on takođe uslovljava organizaciju da gleda dalje od prolaznih previranja do šire, dugoročne vizije postizanja globalnog liderstva u industriji. Dugoročna vizija vakciniše protiv kratkotrajnog obeshrabrenja. Ovo je skrivena sofisticiranost dobro osmišljene vizije, koja pruža produktivan podsticaj ekstremnim vremenskim uslovima neizvesnost. Proširujući opseg vizije, ljudi dobijaju preko potrebnu perspektivu.
Povećajte poštenje i transparentnost
Treća protivteža ekstremnoj neizvesnosti su poštenje i transparentnost. Ne postoji ništa gore od lidera koji pokušava da stvori lažnu sigurnost retorikom koja ne odgovara stvarnosti. Naježim se kada vidim lidere kako harizmatično pokušavaju da ublaže strahove ljudi obećanjima koja ne mogu da održe. Čuo sam da lideri govore stvari kao što su: „Tržište će se oporaviti u narednih šest meseci“, „Niko neće izgubiti posao“, „Ovi prioriteti su postavljeni u kamenu“, „Ovaj novi proizvod će daleko premašiti naše konzervativne prihode prognoza“ i „Ovo neće uticati na vaš tim.“
U ekstremnoj neizvesnosti, ljudi imaju tendenciju da razviju rigidnost pretnji i smanjenu sposobnost interakcije i donošenja odluka. Oni takođe dovode do katastrofe, ispunjavajući prazninu u komunikaciji negativnim brbljanjem, iskrivljenim tumačenjima, strašnim predviđanjima i fatalističkim scenarijima. Važno je da izrazite poverenje u svoju sposobnost da se suočite sa budućnošću - samo se uverite da ne dajete neosnovana uveravanja, što je jednostavno opasno.
Na primer, gledao sam višeg operativnog menadžera kako vodi svoj tim kroz reorganizaciju stečaja iz poglavlja 11. Umesto da ostavi komunikacioni vakuum za svoj tim da ga popuni glasinama i imobilizirajućim spekulacijama, ona je preuzela suprotan korak povećavajući kvalitet i učestalost komunikacije sa svojim timom. Da bi pripremila članove svog tima za ekstremnu neizvesnost koja je pred njima, okupila ih je za otvoren, slobodan razgovor. Pomogla im je da shvate da je ona čuvar - a ne tampon - stvarnosti, i da će, dok su zajedno putovali kroz ovo iskustvo bankrota, četiri stvari uvek bile istinite:
• Ona ne bi imala sve činjenice.
• Nije mogla da otkloni sav rizik.
• Nije mogla obećati nulti gubitak.
• Nije mogla da otkloni sav bol.
Saopštavanje ovih očiglednih, a opet razoružavajućih istina, umotanih u ličnu posvećenost, stvorilo je kvalitet timske kohezije koji nikada nisu postigli u prošlosti. Umesto da odbije diskrecioni napor i produktivnost kao odgovor na ekstremnu neizvesnost, tim ih je povećao. Pokazatelji protoka, prinosa i kvaliteta su se povećali. Nakon pune godine krajnje neizvesnosti, kompanija je uspešno izašla iz stečajnog postupka.
Neizvesnost okvira kao prilika
Poslednji način da vodite u vremenima ekstremne neizvesnosti je da se nepoznato uokviri kao prilika. Uzmite u obzir da organizacije u suštini rade dve stvari: izvršavaju i inoviraju. Izvršenje je stvaranje i isporuka vrednosti danas. To radimo tako što koristimo „izvesnosti“ statusa kvo, koje uključuju stvari poput trenutne strategije, sposobnosti i resursa. Inovacija se, s druge strane, odnosi na stvaranje i isporuku vrednosti sutra, što postižemo istraživanjem neizvesnosti. Sama činjenica da je nešto neizvesno znači da se danas ne može iskoristiti za dobit.
Radim sa izvršnim direktorom koji uživa u svakom padu u poslovnom ciklusu upravo iz ovog razloga. Kada se gusta magla neizvesnosti nadvije nad njegovom industrijom, on to vidi kao svoju najveću priliku da istraži nova tržišta, proizvode i akvizicije. U kontekstu smanjene potražnje, on čeka da se njegovi konkurenti povuku u štednju za smanjenje troškova, dok on koristi svoj bilans stanja tvrđave kako bi prikupio potcenjenu imovinu i planirao nagrade od eksploatacije kada se tržište oporavi. Njegovo uokvirivanje neizvesnosti kao prilike transformisalo je kulturu organizacije i percepciju zaposlenih o njoj. U suštini, izvršni direktor je odvojio strah od neizvesnosti i zamenio ga samopouzdanjem, radoznalošću i iščekivanjem. Dok konkurenti hiberniraju, ova organizacija se ubrzava.
. . .
U vremenima ekstremne neizvesnosti, lider može da obezbedi unutrašnju stabilnost u suočavanju sa spoljašnjim preokretima. Sve više svet će zahtevati adaptivni kapacitet svestrane organizacije. Lideri će morati da pronađu načine da stvore poverenje i kontinuitet usred ekstremne neizvesnosti. Oni to mogu da urade stvaranjem debelog poverenja, vizije, povećanjem poštenja i transparentnosti i uokvirujući neizvesnost kao priliku.
