Kako zapravo izvršiti promenu u kompaniji
Autor je analizirao projektne timove u 257 firmi da bi identifikovao zašto se samo 60% planirane vrednosti obično ostvaruje u inicijativama za promene, fokusirajući se na četiri ključna faktora: efektivnu početnu komunikaciju („ACE the Memo“), obezbeđivanje pristupačnosti resursa i autonomiju („Master Sredstva”), korišćenje mehanizama za usklađivanje akcija sa ciljevima („Pojačajte mehanizmima”) i strateško merenje da bi se uticalo na buduće ishode („Mera prema računu”). Ovi faktori naglašavaju važnost jasne, verodostojne i emocionalno rezonantne poruke, neophodnost da timovi imaju prave resurse i slobodu, upotrebu mehanizama za povećanje transparentnosti i preciznosti i ulogu merenja u prilagođavanju i poboljšanju izvršenja. Ovaj sveobuhvatan pristup naglašava značaj izvršenja u pretvaranju potencijala ideje u ostvarenu vrednost.
Koliko god je važno donositi velike odluke o promeni, jednako je važno i razmotriti šta se dešava nakon što se odluka o delovanju donese. Dobro je dokumentovano da se u proseku realizuje samo 60% planirane vrednosti. Čemu se može pripisati „izgubljenih“ 40%?
Analizirajući projektne timove zadužene za inicijative za promene u 257 firmi širom sveta, nakon kontrole održivosti odluka i sposobnosti talenata, otkrio sam da četiri faktora pomažu da se objasni jaz između namera izraženih u akcionom planu i vrednosti stvorene njegovom efikasnom implementacijom. Zamislite ih kao: ACE memorandum, ovladajte sredstvima, pojačajte mehanizmima i merite prema računu.
ACE Memo
Inicijalna komunikacija postavlja ton kako se promena percipira. Jasna i ubedljiva poruka utiče na izvršenje na tri načina. Prvo, pruža zajedničko razumevanje očekivanja i specifičnu viziju puta za ispunjenje tih očekivanja. Osnivač Amazona Džef Bezos je zahtevao narativne beleške „sa pravim rečenicama, glagolima i imenicama“ kada je iznosio važna ažuriranja, jer tako mozak obrađuje informacije. Efikasne beleške smanjuju dvosmislenost i pomažu grupama da razviju zajednički cilj. Posebno su efikasne kada iznesu šta treba da se desi u doglednoj budućnosti. Dobar način da to uradite je da koristite tri podnaslova u belešci: sada, sledeći i onda.
Drugo, odlična poruka o lansiranju uliva poverenje da pravac ima snažno obrazloženje iza sebe. Postoje tri vrste radnji implementacije — poboljšajte trenutnu putanju, ponovo zamislite aktivnosti da biste postigli trenutnu putanju ili pređite na drugu putanju. Opisivanje onoga što je potrebno treba da bude podržano jasnim objašnjenjem kako je odluka doneta i zašto je potrebna. Umesto da se oslanja na privilegiju autoriteta, efektivna komunikacija o promenama obuhvata teret dokazivanja i deli ubedljivu priču usidrenu u najboljim dostupnim činjenicama.
Konačno, teže je učiniti nešto drugačije nego ništa, tako da ocrtavanje podsticaja pruža motivaciju da se reči pretvore u dela. Ljudi rezervišu sve svoje napore za ono što smatraju važnim („ovo treba da se uradi“) i smislenim („Želim da budem taj koji će to učiniti“). Kada su podsticaji jasno saopšteni, kada im se veruje i povezani su sa praksama za koje se smatra da su vredne truda, oni pozitivno utiču na trud.
ACE pristup je koristan za razmatranje kalibra memoranduma prilikom pokretanja plana implementacije promene:
1. Delovanje: Da li poruka postavlja razumna očekivanja i opisuje put napred u sada, sledeće, a zatim onda?
2. Verodostojno: Da li poruka daje obrazloženje za odluku?
3. Emocionalni: Da li poruka ocrtava relevantne podsticaje?
Ovladajte sredstvima
Uprkos čvrstim stavovima u vezi sa njihovom željom da podstaknu promene, većina analiziranih projektnih timova imala je umereno do nisko poverenje da mogu da pristupe pravim resursima za posao ili da imaju slobodu da obave posao. Njihov najčešći stav je bio: „često nemamo pravo vreme, alate ili autonomiju da dobro uradimo projekat.
Nova neuronauka pokazuje da ljudi koji veruju da imaju prave veštine za dati posao i slobodu u načinu na koji te veštine primenjuju bolje rešavaju probleme i suočavaju se sa izazovima na putu. Dok je traženje od ljudi da urade više sa manje sve češće, pitati ih šta je zaista potrebno za postizanje cilja je veća verovatnoća da će dati željene rezultate. Britanski multinacionalni trgovac na malo Marks & Spenser koristi ovu praksu i na početku projekta i kroz redovne provere. Google, Mastercard i Nvidia imaju prilagođene pristupe traženju inputa resursa od tima zaduženog za implementaciju projekta promene. Zajedničko među ovim firmama je konstantno veći prinos i stepen angažovanosti zaposlenih od njihovih kolega.
Pojačajte sa mehanizmima
Pozitivni mehanizmi stupaju na snagu kada je poboljšanje cilj, ali samo disciplina nije dovoljna. Nazovite ih pojačivačima — oni izoštravaju napore za implementaciju povećanjem transparentnosti, poboljšanjem preciznosti i širenjem snage.
Kostkova „free 100% garancija zadovoljstva” je primer pojačala. Njihov cilj je da budu vodeći prodavac za korisničko iskustvo. Da bi podržali ovaj cilj, oni imaju jednu od najliberalnijih politika u industriji. Ovaj mehanizam distribuira snagu kupcu da ga koristi u bilo kom trenutku. Costco se bavi prodajom, a ne vraćanjem, tako da nije potrebno mnogo povraćaja da bi se prodavnica ozbiljno pozabavila raspakovanjem osnovnog uzroka nezadovoljstva kupaca – direktno povezujući nameru cilja i postupke firme.
Garancije povrata novca su samo jedna vrsta pojačala. Latinoamerička Familia (većinu koju je kupio švedski Essiti 2021.) postavila je za cilj da osvoji nagradu svog regiona za najbolju uslugu korisnicima. To je od njih zahtevalo da ponovo razmisle kako da brzo prikupe i transparentno podele informacije o uspehu i neuspesima usluga — suočavajući se sa teškim činjenicama na tom putu. Od tada su više puta osvajali nagradu u poslednjih 15 godina.
Bliže svakodnevnom životu, aplikacije koje prate i oglašavaju alarme vezane za životne navike, grupe koje se formiraju da bi ostvarile ciljeve gubitka težine i tehnologije budžetiranja koje obaveštavaju korisnike kada su blizu ograničenja potrošnje su drugi primeri mehanizama za pojačavanje. Oni pomažu svojim usvojiteljima da usklade svoje ponašanje sa željenim rezultatom.
Iako će se tip mehanizma koji se koristi za poboljšanje izvršenja razlikovati u zavisnosti od situacije, svi će imati koristi od razmatranja tri pitanja: Da li povećava ili smanjuje transparentnost? Da li generiše više ili manje preciznosti? I, da li koncentriše ili difuzuje snagu?
Mera za račun
Izreka „ti si ono što meriš“ je korisna, ali nedovoljna. Korisnije je shvatiti da efektivno merenje ne odražava samo prošle događaje, već može uticati i na postizanje željenog cilja. Da bi se to uradilo, strategije merenja treba da uzimaju u obzir potrebe svake faze implementacije, a ne da se fokusiraju na rezultate bez obzira na njihov uticaj.
U neposrednom periodu napora na implementaciji, sticanje uvida u pravcu je ključno. Ovi uvidi su potrebni pre nego što se rezultati mogu razumno očekivati, tako da merenje treba da se fokusira na kvalitet ulaznih akcija. Na primer, ako je cilj promene za prodajni tim da poveća rast prihoda u odnosu na prethodnu godinu za 20%, onda je prva stvar koju treba izmeriti kvalitet kojim se sprovode akcije za koje se očekuje da će poboljšati prodaju. Poput korekcije kursa aviona odmah nakon napuštanja aerodroma, a ne usred leta, ove mere prvog reda omogućavaju skoro trenutnu adaptaciju.
Zatim, izlazna proizvodnja signalizira efikasnost ulaznih akcija. Nastavljajući sa primerom prodajnog tima, umesto da naglašavaju aktivnosti zasnovane na količini kao što su zakazani sastanci, održani sastanci ili obavljeni pozivi, što može dovesti u iskušenje prodajnog tima da zamagli svoje kanale sumnjivim aktivnostima ili odloži odgovornost, ove mere se fokusiraju na relevantne rezultate, kao što su: kupljeno, ponovo aktivirano, upućeno ili nezainteresovano. Moć mera drugog reda je u tome što one ukazuju na napredak u cilju, daju uvide o povratu na input-akciju i racionalizuju napredak u nagrađivanju kako bi se ojačala motivacija.
Zatim, merenje ishoda obuhvata zbirni rezultat napora implementacije u odnosu na cilj. Akcija, proizvodnja i naručivanje ishoda imaju najmanje dve prednosti osim onih koje su već navedene. Kada je merenje usredsređeno na kontekst i dešava se i na kraju projekta i usput, razumevanje odnosa između kvaliteta ulazne akcije i proizvodnje rezultata se dešava brže, zahvaljujući poboljšanoj transparentnosti i korisnijim podacima. U tom procesu, ove mere mogu bolje da oblikuju prakse koje će pozitivno uticati na ishod – temelj veštog prilagođavanja. Ostvarena vrednost promene i vreme za postizanje te vrednosti imaju koristi od ovog pristupa.
. . .
Na pitanje grupe osnivača kako da upravljaju rizikom da drugi ukradu njihove ideje, jedan se prisetio da je pokojni Stiv Džobs odgovorio: „To je toliko pogrešan fokus. Ne možete ukrasti pogubljenje." Između ideje da se deluje i maksimiziranja potencijala ideje nalazi se nekoliko prelomnih tačaka. Okretanje ovih prelomnih tačaka u svoju korist je posao efikasnog izvršenja. A poboljšanje četiri prakse izvršenja može napraviti razliku.
