Vraćanje pravog strateškog predviđanja u posao
Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo. Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.
Nedavno sam seo sa izvršnim direktorom velike korporacije, koji je postavio neobično pitanje: da li bih radije imao kristalnu kuglu koja mi uvek pokazuje budućnost ili šahovsku tablu koja mi uvek govori pravu strategiju? On je oštar, radoznao mislilac, koji voli da raspravlja - ali ovog dana je razmišljao o hitnom problemu.
Dok je kompanija bila neprikosnoveni lider među svojim konkurentima, generalni direktor je postajao zabrinut zbog spoljnih ometača. Brinuo se da njegov liderski tim ne razmišlja dovoljno široko o tome kako će makro sile koje oblikuju društvo na kraju uticati na poslovni pejzaž. Menadžeri nisu izlazili na površinu smele, nove ideje, i usred sve neizvesnosti koju su donela veštačka inteligencija, inflacija i radna snaga nakon Covida, nisu bili voljni da preuzmu strateške rizike.
U međuvremenu, kompanija je postala vešta u izvršavanju strategije - testiranju odgovora konkurenata, odabiru novih dobavljača tehnologije, izgradnji određenih sposobnosti - ali su jurili samo za postepenim pobedama. U celoj kompaniji, menadžeri nisu bili voljni da koriste predviđanje za planiranje duže od nekoliko kvartala, plašeći se da bi bilo koja odluka danas mogla biti pogrešna sutra.
Izvršni direktor me je pritiskao da raspravljam o njemu. Koje je bolje? Sposobnost da se vidi budućnost, ili sposobnost da se kreira i izvrši ispravna strategija? Bio je jasan odgovor, rekao sam mu. Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo.
Kako su se strategija i predviđanje razišli
Tokom 1980-ih i 90-ih, kompanije koje gledaju u budućnost koristile su strategiju i predviđanje kao moćnu dvostruku silu koja je vodila lidere da zavire u horizont pomoću kvantitativnih modela zasnovanih na podacima, ubedljivih narativa o verodostojnoj budućnosti i informisanih izbora da ostanu konkurentni. Cilj je bio da se obezbedi odbranjiva dugoročna tačka gledišta, da se uskladi sa ključnim temama i da se lideri angažuju u zajedničkom dijalogu o višestrukim scenarijima za budućnost.
U isto vreme, i lideri i menadžeri bi koristili tu osnovu predviđanja da kreiraju, kalibriraju i izvršavaju svoje kratkoročne strategije. Imali su zajedničku perspektivu o tome gde i kako da rastu, kako da izvrše nove pozicije i kako da održe i brane osnovnu delatnost.
Međutim, vremenom su se strategija i predviđanje razišli u zasebne discipline. Tokom 1990-ih, kompanije su počele da dodaju stručnjake za strategiju, koji se ponekad nazivaju glavnim strateškim službenicima (OCD), u svoje menadžerske timove. OCD su često unajmljivane iz konsultantskih firmi za strategiju i oni su bili zaduženi da razvijaju pobedničke strategije zajedno sa taktikama i operacijama kako bi se obezbedilo efikasno donošenje i izvršenje odluka.
Kako je C-suite delegirao više inicijativa OCD-u i njihovim timovima, strateški menadžeri, strateški planeri, poslovni analitičari i drugi radili su manje strategije. Ovih dana vidim da OCD često služe kao zastupnici za svoje izvršne direktore, dok njihovi timovi rade sve, od preuzimanja vođstva u izvršavanju prioritetnih inicijativa do pronalaženja atraktivnih novih tržišta. U međuvremenu, predviđanje, koje je nekada uključivalo kvantitativne podatke, prediktivno modeliranje, uvide u ponašanje i pripovedanje kako bi se kreirali zamršeni scenariji dizajnirani da pripreme kompanije za više budućih stanja, prešlo se u govore kompanije, radionice i lagane scenarije kojima nedostaje rigoroznost. Po mom zapažanju, rezultat predviđanja je sada previše udaljen od stvarnih poslovnih potreba kompanije da bi imao stvarni uticaj.
Kako su strategija i predviđanje odlutali na različite puteve, kompanije su izgubile sinergiju koja je prvobitno svaku disciplinu učinila tako snažnom. Baš kao i drugi kultni duo koje već poznajete — Sajmon i Garfankel, Kirk i Spok, Šerlok i Votson — strategija i predviđanje su bolji zajedno, jer pojačavaju ono što svaki element može postići sam. Strategija bez predviđanja čini kompanije ranjivim na spoljne poremećaje. Predviđanje bez strategije čini scenarije neizvodljivim. Svako za sebe ima vrednost, ali naše trenutno poslovno okruženje zahteva oboje.
Vreme je da ponovo ujedinimo strategiju i predviđanje, prepoznamo da rade na istom kontinuumu i resetujemo očekivanja za ono što mogu da postignu zajedno. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima Uz pomoć ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja.
„Vreme je da ponovo ujedinimo strategiju i predviđanje, prepoznamo da rade na istom kontinuumu i resetujemo očekivanja za ono što mogu da postignu zajedno.“
Nalazimo se u najizazovnijem operativnom okruženju koje sam video u poslednjih 20 godina, a ovaj trenutak zahteva novi način razmišljanja. U okviru korporativnog okruženja, rukovodioci sa kojima se susrećem su radoznali u vezi sa strateškim predviđanjem, ali ga tretiraju kao popularnu reč i još uvek nisu jasni u vezi sa njegovom vrednošću. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.
Zašto je potrebno ažuriranje korporativne strategije
Korporativna strategija je ključna za uspostavljanje održive konkurentske prednosti, ali sve više ne uspeva da pokrene dugoročni rast koji je nekada obećavala. Prvobitnu svrhu korporativne strategije vidim kao kreiranje dugoročnog plana za razvoj konkurentske prednosti preduzeća, a zatim njeno dodavanje. U najboljem slučaju, korporativna strategija je bila prilika da se definiše kratkoročna konkurentska i operativna strategija kompanije, kao i da se upravlja njenim dugoročnim istraživanjem i vizioniranjem.
Danas to retko viđam u praksi. Ono što se dogodilo je da rukovodioci traže dugoročne strateške perspektive, ali u stvarnosti ograničavaju svoje timove na uske vremenske okvire, što rezultira stalnim pregledom istih ciljeva uz samo manja prilagođavanja. Evo otrežnjujuće istine koju većina C-apartmana neće priznati: Uzimajući u obzir brzinu kojom je većina modernih kompanija razumno sposobna da se kreće (čitaj: naporno spora u poređenju sa stopom spoljnih promena), do trenutka kada je dvogodišnji plan izvršena budućnost će se pomeriti dalje van domašaja. Ključna odgovornost strategije – da se zacrta jasan organizacioni pravac i sledi čvrst plan izvršenja – je nadjačana neposrednim pritiscima alokacije resursa i svakodnevnih operativnih taktika.
Mnoge organizacije civilnog društva koje poznajem osećaju se zarobljeno. Oni završavaju sa dvosmislenim, sveobuhvatnim mandatima: ponašaju se kao šaptač generalnog direktora, pružaju podršku za angažovanje na nivou odbora, olakšavaju upravljanje zainteresovanim stranama i služe kao Jane-of-All trades osoba za posebne projekte. Kao rezultat toga, OCD se nalaze i odgovorne za sve i ni za šta, jer su rezultati u rukama vlasnika preduzeća ili menadžera unutar kompanije.
Sećam se da sam sedeo sa OCD-om vodeće kompanije robe široke potrošnje koja se bori sa zastarelim pristupom upravljanja marži, fokusiranim isključivo na smanjenje troškova i u rasponu od redizajna pakovanja do operativnih promena kao što je preseljenje fabrika. Namera je bila da se ove uštede reinvestiraju u inovacije kako bi se kompanija pokrenula u novu fazu rasta. Ipak, preokupacija strateškog tima poboljšanjem marže zasenila je težnju za inovacijama, uzrokujući da kompanija promaši mogućnosti podržane istraživanjem i ostavi je izloženom poremećaju tržišta.
Ovo naglašava širi problem sa kojim se suočavaju mnoge kompanije: iako je upravljanje maržama od vitalnog značaja, ono mora biti uravnoteženo sa potragom za inovacijama i mogućnostima rasta kako bi se sprečila strateška kratkovidnost i obezbedila konkurentska prednost kompanije u budućnosti. Kada strategija ne obavlja svoj predviđeni posao, kompanije ne mogu stalno da se poboljšavaju, da koriste remetilačke tehnologije i da se prilagođavaju novim tržišnim uslovima.
Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Današnje taktičke akcije moraju postaviti kurs za željenu budućnost, ali se željena budućnost mora redovno procenjivati kako se dinamika menja kako bi se osiguralo da se nameravana destinacija nije pomerila.
Obećanje i opasnost korporativnog predviđanja
Obećanje korporativnog predviđanja je da će pozicionirati lidere da donose dobre odluke u vremenima duboke neizvesnosti koja uništava dušu. I to je opasnost: način na koji se predviđanje danas praktikuje obično ne daje preporuke zasnovane na podacima koje bi vodile lidere u vezi sa novim širenjem tržišta, strategijom spajanja i preuzimanja, mapama puta za inovacije, naporima za održivost ili bezbroj drugih inicijativa kojima daju prioritet. Funkcija predviđanja je često pozicionirana unutar istraživačkog ili marketinškog tima, gde rezultati nisu vezani posebno za strateške ishode. Timovima za predviđanje unutar organizacija često nedostaje formalna obuka o tome kako da izgrade kvantitativne modele ili kako da izračunaju putanju i zamah trendova. Takođe im nedostaje direktna odgovornost za dobit i gubitak (P&L) koju obično imaju rukovodioci preduzeća. Ovih dana, predviđanje mora učiniti više od promene perspektiva lidera kompanije. To usmeravamo poslovne rezultate.
Predviđanje je, kao i druge poslovne discipline, i umetnost i nauka, ali bez standardne metodologije i skupa alata postaje dvosmisleno ili čak neobjašnjivo za one koji ne praktikuju. Čak i među praktičarima, postoji mali konsenzus o tome šta je tačno „trend“ i kako se to razlikuje od „snažnog signala“ ili „makro trenda“ ili „sile“. Neki ljudi sebe nazivaju „futuristima“, dok drugi mrze taj izraz, a treći koriste različite deskriptore kao što su „uvidi“ ili „prognostičar“ da opišu ono što rade. („Strategija“ može zvučati generički, ali barem je to samo jedna reč.) Predviđanje takođe obavlja različite funkcije u zavisnosti od industrije. Timovi za predviđanje u CPG kompanijama ciljaju na nove potrošačke trendove za kratkoročne strategije proizvoda, dok je u osiguranju fokus na dugoročnim rizicima za buduću profitabilnost i odgovore na liniju proizvoda.
Drugo, rezultat korporativnih timova za predviđanje je podren nedostatkom rigoroznosti metodologije i prevelikim oslanjanjem na stručne intervjue o predmetu, interne ankete i sekundarne izvore. Uobičajena pritužba koju čujem od rukovodilaca je da rezultati rada tima za predviđanje - najčešće izveštaji o trendovima i scenariji - ne uspevaju zbog slabog istraživanja, nedostatka kvantitativnih modela i prevelikog oslanjanja na nekoliko stručnih mišljenja.
Sećam se sastanka koji sam imao sa izvršnim direktorom i finansijskim direktorom jedne telekomunikacione kompanije, kojima su predstavljene preporuke za spajanje i pripajanje koje su proizašle iz izveštaja o trendovima internog tima za predviđanje. Čelnicima kompanije (i iskreno i meni), preporuke su bile preširoke, očigledne i zastarele. Tim je radio mesecima da pruži sveže uvide rukovodstvu, pa šta se dogodilo? Nije bilo metodologije. Umesto toga, agregirali su istraživanja treće strane i intervjuisali svoje uobičajene stručnjake.
Savremeno predviđanje pati od šablonizacije izveštaja o trendovima i scenarija, što dovodi do pristrasnosti i propuštenih prilika. Jedan popularan pristup uključuje davanje prioriteta dve ili tri teme od interesa za liderski tim i pisanje iteracija scenarija nakon radionica i individualnih ili grupnih diskusija. Cilj je usklađivanje glavnih ideja i obično rezultira pristrasnošću potvrde umesto svežim uvidima.
Treći razlog zašto predviđanje ne uspeva da postigne uticaj u kompanijama je jednostavan: ljudi nisu voljni da kažu da daju predviđanja. Reći izvršnom direktoru da je scenario „prognoza, a ne predviđanje“ podriva njihovu percepciju značaja za poslovnu strategiju i stvara konfuziju među zainteresovanim stranama koje žele da informišu i ubede. Na kraju krajeva, scenario je oblik predviđanja - duboko istražen pregled kako bi se svet mogao odvijati. Detalji predviđanja mogu i promeniće se s vremena na vreme jer svet nije statičan. Cilj nije da bude u pravu ili ne, već da se preciziraju strateške akcije koje bi trebalo da vode kompaniju napred, čak i kada se svaka varijabla ne može kontrolisati.
Kako operacionalizovati strateško predviđanje u vašoj organizaciji
Ponovno spajanje strategije i predviđanja rezultira procenom potencijalne budućnosti, upravljanjem strateškim tačkama neophodnim za navigaciju i, što je najvažnije, merenjem efikasnosti takvih inicijativa. Ova trijada — procena, upravljanje i merenje — je okosnica efikasnog strateškog predviđanja i ono što spaja najbolje od oba. Strateško predviđanje je inherentno interdisciplinarno, a ne multidisciplinarno. Što znači da vođa ili tim ne treba da budu siloirani.
Strateškom predviđanju treba dati višefunkcionalni domet, a mandat tima treba da bude interakcija i pružanje usluga i podrške više segmenata organizacije. Iz tog razloga, strateško predviđanje treba da bude horizontalno pozicionirano, radeći sa različitim jedinicama kao što su marketing, finansije, operacije i razvoj proizvoda, kako bi se osiguralo da kompanija kolektivno zna gde da igra, kako da pobedi, i što je najvažnije, da će biti spremna da se prilagodi u neizvesnim situacijama. poslovne klime. Novi timovi za strateško predviđanje, uz učešće poslovnih jedinica, trebalo bi da se usaglase sa ponovljivom metodologijom koja može da proizvede uvide koji se mogu primeniti, konkurentnu strategiju i sprovođenje strategije sposobne za postizanje poslovnih ciljeva i zadataka koje je postavilo rukovodstvo.
Moj pristup strateškom predviđanju, koji koristimo na Future Today Institute, i predajem na NIU Stern School of Business, ukorenjen je u dubokom istraživanju i rigoroznom modeliranju, teoriji i strategiji igara i pripovedanju priča. Evo pregleda našeg procesa od 10 koraka:
1. Detekcija signala: Kombinujte primarno istraživanje, ekspertske uvide i prepoznavanje obrazaca vođeno veštačkom inteligencijom da biste otkrili rane signale promene, zaobilazeći tradicionalno skeniranje horizonta za kontinuiran pristup bogat podacima.
2. Identifikacija trenda: Izmerite trendove koristeći momentum, putanju i potencijal, dodeljivanje bodova na osnovu kvantitativnih podataka, kao što su tržišna aktivnost i regulatorne promene.
3. Makro teme: Identifikujte sveobuhvatne teme davanjem prioriteta trendovima sa značajnim uticajem zasnovanim na podacima, što dovodi do strateških dijaloga sa rukovodstvom.
4. Neizvesnosti: Rešite se nepredvidivog kategorizirajući neizvesnosti i dajte im prioritet da pokriju širok strateški raspon. Koristite STREEEP + V: društvene, tehnološke, regulatorne, ekološke, ekonomske, etičke, političke i džokere.
5. Razvijte hipoteze o budućnosti: Generirajte široke hipoteze kombinovanjem trendova i neizvesnosti, koristeći alate kao što su 2×2 matrice i Monte Karlo simulacije, moćnu automatizovanu statističku tehniku koja koristi varijable za modeliranje niza mogućih ishoda, kako bi minimizirala pristrasnost.
6. Scenariji: Scenarije treba sastaviti posebno za izvršnog direktora, menadžera ili tim koji ih koristi za donošenje odluka i uvek treba da budu podržani istraživanjem. U svom radu ne koristimo standardni šablon, jer je kultura svake organizacije veoma različita.
7. Most do strategije: Koristite scenarije da izvršite SWOT analizu, izazovne pretpostavke i testiranje prilagodljivosti organizacije budućim uslovima.
8. Strategija: Koristite tradicionalno strateško planiranje da biste uskladili zainteresovane strane i stekli podršku izvršne vlasti, fokusirajući se na ključne odluke poput razvoja proizvoda i spajanja i preuzimanja.
9. Izvršenje strategije: Uskladite organizacione uloge sa strateškim ciljevima, uspostavite nove metrike učinka i izvršite operativne taktike.
10. Merenje i ponovna kalibracija: Timovi treba da uspostave način za kontinuirano praćenje napretka i da budu u stanju da izvrše agilna prilagođavanja taktike kao odgovor na povratne informacije tržišta u realnom vremenu i razvoj poslovnog okruženja.
Iako je ukupan proces linearan, ovom poslu nema kraja. Timovi treba da održavaju ciklus strateškog predviđanja kroz kontinuirano otkrivanje signala, identifikaciju trendova i razvoj uvida koji se može primeniti. Naš pristup je jedinstven i specifičan, ali efikasan. Dok svaki tim za strateško predviđanje treba da usvoji i formalizuje sopstvenu ponovljivu metodu, ona apsolutno mora biti usidrena u istraživanju, modeliranju, pričanju priča i strategiji.
Strateško predviđanje u praksi
Strateško predviđanje može postaviti bilo koju kompaniju da opstane i napreduje usred neizvesnosti. Evo kako bi ovo moglo da funkcioniše za banku koja se suočava sa neizvesnošću veštačke inteligencije: Trendovi u nastajanju ukazuju na budućnost u kojoj će pametni kućni aparati postati norma, zajedno sa inovativnim decentralizovanim tržištima za računarsku snagu. Ova tržišta, koristeći peer-to-peer protokole, omogućavaju korisnicima da se povežu i plaćaju jedni drugima za deljenje svojih neiskorišćenih resursa. Naša potražnja za računarskim resursima i dalje vrtoglavo raste, što opterećuje dobavljače. Jedan verovatan scenario: domaćinstva generišu računarsku snagu za one kojima je potrebna i zarađuju novac od svojih pametnih televizora, mašina za pranje veša i mobilnih uređaja dok se ne koriste. Banke bi mogle da postanu posrednici od poverenja, omogućavajući i sigurnu peer-to-peer mrežu i plaćanja između strana, naplaćujući nominalnu naknadu. Ovo je nova prilika za banke da igraju i pobede preoblikovanjem veštačke inteligencije kao infrastrukture.
Netflix je prešao sa iznajmljivanja DVD-a na usluge striminga, sprečavajući promenu navika potrošača ka potrošnji sadržaja na mreži – potez koji je učvrstio njegovu dominaciju na tržištu. Schibsted, portfolio digitalnih potrošačkih brendova sa sedištem u Oslu i kompanija koju savetujemo, koristila je strateško predviđanje kako bi predvidela kako bi internet mogla da slomi svoje reklamne poslove i iskoristila te uvide da stvori sopstveni biznis digitalnog oglašavanja ispred svog vremena. Danas je Šibsted jedna od najuspešnijih i najuglednijih medijskih kompanija na svetu.
Savetovali smo rukovodioce osiguranja da razviju dugoročnu strategiju za osiguranje, a izvršne direktore investicionih banaka da vode svoje M&A u izazovnim oblastima kao što je AI. Koristili smo našu metodologiju strateškog predviđanja da bismo pomogli kompanijama CPG-a da znaju koje proizvode da kreiraju, hotelskim kompanijama da znaju u koju digitalnu infrastrukturu da ulažu, a farmaceutskim kompanijama da daju prioritet kojim terapijama da slede. Svaki od ovih primera naglašava kako strateško predviđanje — kada se pravilno primeni — može stvoriti konkurentsku prednost i tampon protiv neizbežnih sila poremećaja u budućnosti.
Danas živimo u daleko složenijem svetu nego što su korporativni stratezi i futuristi ikada zamislili. Lideri, zaboravite svoje kristalne kugle i svoje šahovske table. Strateško predviđanje je efikasno, nadohvat je vašeg dosega i pomoći će vam da se krećete u sledećim talasima poremećaja i transformacije.
