Naučene lekcije iz američke mornarice o izgradnji kulture učenja
Američkoj mornarici nedavno je bilo potrebno transformisati način pristupa spremnosti misije svojih borbenih aviona F/A-18 Strike Fighter, koji su imali istoriju prevelikog broja aviona van upotrebe zbog održavanja. Postavljen pred-cilj da u roku od godinu dana ima barem 341 spremnih aviona za letenje (u odnosu na 260), timovi Mornarice krenuli su na program koji je uključivao prikupljanje osnovnih podataka, bolje razumevanje prepreka spremnosti za misiju i jasniju odgovornost i vlasništvo. Ovaj program omogućio je Mornarici da premaši svoje ciljeve, pružajući lekcije koje svaka organizacija koja prolazi kroz transformaciju može naučiti.
Pre pet godina, lideri Američke mornarice suočili su se sa masivnim strateškim izazovom: da pripreme više svojih lovačkih aviona za poletanje. Borbeni avion F/A-18 Strike Fighter jedan je od najvažnijih avionskih resursa američkog vojnog vazduhoplovstva, ali tokom 2010-ih imao je stalni problem: preveliki broj tih aviona bio je nedostupan zbog potreba za održavanjem ili drugih razloga. Do 2018. gotovo polovina F/A-18-ova u operativnim eskadrilama bila je "van upotrebe" u bilo koje vreme. Finansijski, to je predstavljalo milijarde dolara imovine koja je stajala u hangarima širom sveta. U vojnom smislu, to je značilo da mnoge eskadrile F/A-18 nisu bile potpuno spremne za misiju. Godine 2018, ministar odbrane Metis naložio je Mornarici da poveća broj spremnih F/A-18-ova sa 260 na 341 avion u roku od godinu dana, navodeći jasnu zahtevnu misiju. Mnogi vojni lideri nisu smatrali da je takvo poboljšanje moguće. Međutim, donošenjem obnovljenog fokusa na organizaciono učenje i prihvatanjem različitih ponašanja, alata za rešavanje problema i pristupa saradnji, Mornarica nije samo postigla taj cilj već ga je i premašila - i održala dobijene rezultate. Put poboljšanja F/A-18 aviona bio je samo prvi korak u mnogo širem preobražaju Mornarice, pružajući uvide i prakse koje je Mornarica proširila na svaku vrstu aviona i ključne funkcije koje obuhvataju održavanje površinskih brodova, lanac snabdevanja i logističke operacije.
Ove lekcije mogu biti korisne za mnoge lidera u privatnom i javnom sektoru koji se bore da implementiraju slične transformacije u učenju na velikoj skali.
Započnite s jasnim, misijom vođenim ciljem sa vremenskim ograničenjem
Kada su zvaničnici Mornarice prvi put čuli za cilj koji zahteva 341 spreman avion u roku od godinu dana, mnogi su reagovali: "To se nikada neće dogoditi." U prošlosti je podrazumevano rešenje izazova u performansama uvek bilo traženje više resursa - više rezervnih delova, više tehničara, više vremena - i traženje od ljudi da rade napornije prema cilju "više je bolje". Ali fokusirana misija postizanja cilja od 341 spreman avion stvorila je ubedljivu hitnost, onu koja zahteva odstupanje od uobičajenih pristupa. Da bi dostigli taj broj, lideri su shvatili da će biti imperativno razmišljati, delovati i operisati na drugačiji način - brzo učiti i inovirati. Stvorite duboko razumevanje onoga što pokreće osnovne performanse. Nije nedostajalo hipoteza o tome zašto toliko mnogo F/A-18-ova nije bilo spremno za misiju, ali nije bilo saglasnosti ili dokaza o tome koje su bile tačne. Lideri nisu bili obučeni da sveobuhvatno ispitaju odnos između ulaznih podataka i rezultata, a problemi u performansama bili su toliko ukorenjeni i sistemski da nije bilo posledica održavanja statusa quo. Ključni prvi korak u delovanju drugačije bio je prihvatanje snage podataka i analitike kako bi se rigorozno karakterisala trenutna performansa. Rukovodeći tim je počeo sastavljanjem drveta performansi: hijerarhijske, slojevite vizualizacije varijabli koje se kombinuju kako bi generisale spremne avione uključujući ljude, opremu, rezervne delove i brzinu popravki.
Analitičko modeliranje drveta performansi donelo je važne uvide u stvarne prepreke koje sprečavaju performansu i pokazalo je da je ponovljena optimizacija u postizanju bolje performanse jednostavno radom teže, duže ili sa više ulaza bila promašena. Ovaj proces, koji je Mornarica nazvala "Get Real", nije bio samo o podacima - zahtevao je kulturni pomak. Timovi su počeli ocenjivati vlasnike procesa delimično prema tome kako dobro razumeju šta pokreće performansu njihovih procesa i da li mogu sa sigurnošću predvideti i transparentno komunicirati buduću performansu. Čak i ako je ta performansa bila loša, lideri koji su mogli predvideti i objasniti zašto dobijali su pozitivne povratne informacije.
Ovaj pristup zahtevao je psihološku sigurnost i spremnost članova tima da kažu "Nemam sve odgovore" kako uče. Mornarica je nazvala ovo "zagrljaj crvenog", odnoseći se na metrike upozorenja na problem na tablama performansi. Timovi su shvatili da je ova postavka bila bezuslovni preduslov za poboljšanje. Usmerite intervenciju neumorno tražeći polugu. Kao i većina velikih kompanija, Mornarica je preplavljena toliko podacima da njihovo istraživanje može ponekad usporiti napredak i čak prikriti prava rešenja. Za projekat F/A-18, tim za podatke Mornarice koristio je drva performansi kako bi im pomogao da budu selektivni u vezi sa podacima koji su najvažniji za njihove analitičke modele, a zatim direktno sarađivao s operativnim osobljem kako bi sastavio i očistio najrelevantnije skupove podataka. Kroz taj pristup, tim je brzo razvio prediktivne i propisne modele performansi. Cilj nije bio analitička savršenost, već statistička validnost pri brzini. Korišćenjem ovog praktičnog pristupa podacima i analitici, lideri su razvili i kontinuirano usavršavali plan zatvaranja praznina do cilja od 341 spreman avion, fokusirajući napore na najznačajnije pokretače performansi, poput onih koji utiču na produženo trajanje održavanja i uložili značajan napor u razumevanje ovih faktora uspeha. Prateći kako komercijalne aviokompanije koriste centar za održavanje kako bi integrisale, prioritizovale i brzo rešavale ključna pitanja zainteresovanih strana, Mornarica je implementirala sopstvenu verziju, a takođe je smanjila trajanje pojedinačne velike provere održavanja za 75% primenom najboljih praksi. Samo ove dve intervencije dovele su Mornaricu do polovine puta do postizanja cilja spremnosti za F/A-18 - i suprotno konvencionalnoj mudrosti, nisu bile potrebne dodatne velike budžete ili ljudi. Uspostavite vlasništvo i efikasnu saradnju. Jedna od ranih lekcija iz ovog napora je da će složeni, rezultati kros-funkcionalne komiteta zatajiti; ključ je odgovornost za postizanje izuzetnih poboljšanja u performansama. To je značilo prelazak sa tri starija oficira odgovorna za spremnost F/A-18 na pojedinca, "Vazdušnog Bosansa", koji postaje podržani lider odgovoran za obezbeđivanje 341 spremnog aviona. Kroz taj pristup, tim je brzo razvio prediktivne i preporučujuće modele performansi. Cilj nije bio analitička savršenost, već statistička valjanost uz brzinu.
Koristeći ovaj praktičan pristup podacima i analitici, lideri su razvili i kontinuirano usavršavali plan za zatvaranje jaza prema cilju od 341 spremnog aviona, fokusirajući se na najvažnije pokretače performansi, poput onih koji utiču na produžene vremenske linije održavanja, i uložili značajan napor u razumevanje ovih faktora uspeha. Nakon proučavanja načina na koji komercijalne aviokompanije koriste Centar za operacije održavanja radi integrisanja, prioritizacije i brzog rešavanja ključnih problema sa zainteresovanim stranama, Mornarica je implementirala svoju verziju i takođe smanjila trajanje pojedinačnog velikog pregleda održavanja za 75% primenom najboljih praksi. Samo ove dve intervencije dovele su Mornaricu do polovine dostizanja cilja spremnosti za F/A-18 - i suprotno ustaljenom mišljenju, ni jedna od njih nije zahtevala velike dodatne budžete ili osoblje.
Uspostavite vlasništvo i efikasnu saradnju
Jedna od ranih lekcija iz ovog napora jeste da će složeni rezultati koji su u vlasništvu odbora propasti; odgovornost je ključ za postizanje izuzetnog poboljšanja performansi. To je značilo prelazak sa tri viša oficira odgovorna za spremnost F/A-18 na jednog pojedinca, "Air Boss", koji postaje podržani lider odgovoran za osiguravanje 341 spremnog aviona. Konkretni pojedinci (ne kancelarija ili funkcija) imenovani su kao direktno odgovorni prema njemu za svaki element drveta pokretača i ovlašćeni da razmišljaju, deluju i operišu na drugačiji način kako bi obezbedili potrebne podrške performansama.
Da bi se brzo kretalo, ljudima u ovoj novoj strukturi je naručeno da "poprave ili podignu" - tj. brzo obaveste nadređene ako problem ne može biti rešen bez dodatne podrške. Mornarica je saznala da brzina poboljšanja najdirektnije proizlazi iz kombinacije fokusiranja na ono što je najvažnije - pronalaženje poluge - i brzog rešavanja ili podizanja barijera za zatvaranje jaza koje se pojave.
Vodi, ne upravljaj
Opšta poboljšanja performansi i promene u ponašanju moraju biti inspirisane i vođene, a ne upravljane. Lideri Mornarice su uložili značajan napor u transformaciju i postavili dosledan ton koji naglašava učenje kroz saradničko rešavanje problema umesto pripisivanja krivice.
Redovni operativni pregledi bili su ključni forumi za podsticanje ovog mentalnog sklopa. Ovi pregledi su osmišljeni da liderima omoguće da se uzajamno drže odgovornim, koristeći ključne alate poput analize drveta pokretača i prediktivnih modela. Diskusije na ovim forumima bile su usmerene na učenje i uklanjanje prepreka, a ne na krivicu. Lideri su rutinski postavljali pet ključnih pitanja:
Gde smo predviđali da ćemo sada biti?
Gde se zapravo nalazimo?
Šta smo naučili iz bilo kakvog jaza između ova dva stanja?
Koje su najvažnije prepreke za postizanje cilja (i kako to znamo)?
Ko ima prava odlučivanja o njima?
Tokom vremena, ovi razgovori postali su psihološki sigurni jer su lideri održavali fokus na saradničkom rešavanju problema - koje su najveće prepreke koje danas susrećemo, kako to znamo i kako ih rešavamo?
Mornarica je takođe saznala da, kako se planovi za zatvaranje jaza usavršavaju, stariji lideri moraju pojednostaviti i optimizovati aktivnosti. Tendencija u mnogim inicijativama za promene je da sve bude dodatno, preplavljujući ljude i zbunjujući prioritete. Umesto toga, lideri moraju ponovno prioritizovati napore na osnovu onoga što je naučeno, usmeravajući napore ka najvažnijim i smanjujući ili eliminirajući aktivnosti niže vrednosti. Ukupna transformacija, koju Mornarica naziva "Get Real, Get Better", nije o stvaranju novog zadatka za lidere - radi se o efikasnijem obavljanju njihovog posla i oslobađanju snage njihovih timova sa redovnim, fokusiranim uklanjanjem prepreka.
Mornarica nastavlja graditi na ovom zamahu, implementirajući standarde "Get Real, Get Better" i kulturu učenja širom cele Mornarice. Mnoge privatne i javne organizacije suočavaju se sa sličnim hitnim strateškim izazovima i istom imperativu za unapređenje svoje kulture učenja kako bi postigle svoj puni potencijal. Iskustvo Mornarice pruža proveren put i strukturu za stvaranje ove snažne kulture učenja.
