Opasnosti da postanete previše zavisni od jednog kupca
U upravljanju odnosima sa kupcima — ili odnosima sa bilo kojim ključnim zainteresovanim stranama — ključno je upravljati ravnotežom moći između kompanije i bilo kog klijenta. Ovo se može uraditi diverzifikacijom baze kupaca, razumevanjem tačke pritiska kupaca i kako bi se osiguralo da klijent zavisi od kompanije koliko i kompanija zavisi od kupca.
Preduzeće je deo složenog ekosistema zavisnosti. Zavisi od svojih dobavljača za inpute dobrog kvaliteta, isporučene na vreme po razumnoj ceni. Od kupaca zavisi da kupe njegove proizvode po isplativoj ceni. Ovo su samo neki od očiglednijih primera među desetinama koji uključuju zaposlene, regulatorna tela, finansijere i grupe u zajednici. Svaka slaba karika u lancu predstavlja poslovni rizik.
Kako upravljate pretnjama u ovim zavisnostima? Morate priznati da svaka međuorganizacijska zavisnost uključuje razmenu moći. To je značajno jer moć oblikuje šta izvršni direktori i izvršni timovi mogu, a šta ne mogu da odluče – drugim rečima, strategije koje su im dostupne. Priznavanje zavisnosti i upravljanje njome je važno jer ako se loše upravlja, može imati ograničavajuće, ako ne i katastrofalne, poslovne posledice.
Ovde gledam šta može da krene po zlu kada ste previše zavisni od jednog kupca i predstavljam tri načina na koja možete da upravljate zavisnošću; lekcije se takođe mogu primeniti na bilo koji odnos između organizacije i njenih ključnih zainteresovanih strana. Počnimo sa pričom upozorenja.
Kada zavisnost krene strašno naopako
Alan je bio vlasnik i izvršni direktor velikog vodovodnog preduzeća. Njegovi kupci su bili graditelji višespratnica. Građevinska industrija je u to vreme bila u procvatu. Kako je objasnio, „bili smo pod teškim pritiskom da održimo korak sa potražnjom i zaposlimo dovoljno dobro obučeno osoblje da završimo posao“.
Posao je zaista cvetao, ali je takođe izmicao kontroli. Njegova kancelarija se mučila sa izdavanjem faktura i lovom na dugove dok je obavljala sve druge poslove potrebne da bi posao opstao. Kada je Alan pažljivo pogledao brojke, postalo je jasno da posao posebno zavisi od jednog velikog kupca — i da mu duguje mnogo hiljada dolara. „Tragično, posao tog klijenta je propao“, objasnio je Alan. „I to nas je uništilo jer nisu mogli da plate svoje račune“. Alan ne samo da je izgubio posao već i porodičnu kuću koja je bila pod hipotekom zbog poslovanjem. Ubrzo je usledio krah i njegovog braka.
Kada sam ga pitao zašto je dozvolio da se to desi, odgovorio je: „Zaista loš strateški izbor. Bio sam toliko zauzet vođenjem posla da nisam imao vremena da podignem glavu da razmislim o svojim izborima. Dakle, krenuli smo lakim putem. Bilo nam je lako da se oslonimo na jedan glavni izvor prihoda.”
Ali stvari se ne moraju završiti na ovaj način ako se odnosima upravlja strateški. Evo tri načina da minimizirate nepredvidljivost vaših zavisnosti.
1. Širite svoj rizik i usidrite ga
Vil je direktor zadruge voćara. Organizacija je okružena zavisnostima. Kao što je Vil objasnio, „Na jednoj strani su uzgajivači koji poseduju zadrugu. Vlasništvo nad biznisom je široko raspršeno. Kao zadruga, ne postoji nijedan uzgajivač koji dominira.“
Zadruga prodaje voće na dva načina. Prvi se odnosi na velike supermarkete, uglavnom na gigantske trgovce na malo Woolvorths i Coles. Oni dominiraju maloprodajnom prehrambenom industrijom u Australiji sa 37 odnosno 28% tržišta. Drugi način je preko tri velika veletrgovca koji se nalaze na velikim pijacama koji zatim distribuiraju voće maloprodajnim „zelenim trgovcima“.
Opasnost leži u stavljanju previše jaja u jednu korpu. „Moramo da budemo oprezni“, kaže Vil, „da ne postanemo previše zavisni od jednog kupca.“ To bi svakako imalo prednosti za supermarket da se zadruga snabdeva isključivo njima, a možda bi čak i bilo zgodno za zadrugu.
„Ali da imamo samo jednog kupca“, kaže Vil, „to bi nas dovelo u poziciju zavisnosti. Sa malo prostora za strateško kretanje, mogli bismo biti stisnuti u pogledu cene, miksa proizvoda i uslova trgovanja.”
Zadruga širi rizik od ovoga, prodajući otprilike trećinu svog proizvoda svakom od Woolvorths-a, Coles-a i veletrgovaca. Ali ide dalje tako što se ovi aranžmani učvršćuju preko „ugovora sa dobavljačima“. Oni garantuju pristup ovim prodajnim mestima i uključuju uslove plaćanja, čime se stvara zaštita zadruge.
2. Upoznajte tačke pritiska kupaca
Rasel je na čelu firme koju ću nazvati Geraldton Engineering koja isporučuje rezervne delove za veliku opremu za zemljane radove i bušenje koju koriste međunarodne rudarske kompanije u Zapadnoj Australiji. On ide dalje od širenja rizika i proučava tačke pritiska u svojim odnosima sa klijentima. Pitao sam ga šta njegova kompanija očekuje od njegovih kupaca, rudarskih kompanija. On je naveo pet strateških faktora.
„Prvo mesto“, rekao je on, „je promptno plaćanje uz minimalnu cenu.” Dodao je, „ako se plaćanje odugovlači, suočavamo se sa problemima sa novčanim tokovima“. Zatim dolazi „marža“, koju je objasnio, „razlika između proizvodnje i prodaje. Moramo zaraditi novac od veze.“ Sledeće je bilo „vreme isporuke“ koje je Lindzi opisao kao „vreme za pripremu porudžbine pre nego što se očekuje isporuka“ dodajući „što duže, to bolje“. Zatim je dodao „jasne specifikacije onoga što je potrebno. Ne želimo zabunu, sa proizvodima koji se kreću napred i nazad.“ I na kraju, dodao je Rasel, „želeli bismo priliku da razvijamo naše poslovanje kroz dugoročnu vezu.“
Pitao sam Rasela šta kupci žele na drugoj strani. „Oni žele da se proizvodi isporuče na vreme, jer će ih kašnjenja koštati. Oni žele da proizvodi ispunjavaju specifikacije. Oni žele korisničku podršku, jer se povremeno oslanjaju na nas za tehničke savete. I žele dobru cenu. Ako radimo dobro u tim stvarima, mi smo konkurentni i dobijamo posao.“
Kada sam pitao o ranjivosti Geraldton Engineering-a prema kupcima, Rasel je odgovorio: „Naravno, mi smo ranjivi prema kupcima. Iako oni možda znaju naše tačke pritiska, mi znamo njihove. Imamo proizvod; imaju novac. A ako kasne sa plaćanjem, odmah idemo na obustavu dostave proizvoda.“
3. Smanjite svoju neto zavisnost
Šta ako je vaše poslovanje zasnovano na odnosu sa samo jednim kupcem?
Uzmite primer Julijinog društva. Proizvodi veoma specijalizovane kočione pločice za poznatog proizvođača automobila. Automobilska kompanija je Julijin jedini kupac za ove kočione pločice i ima ugovor da ih isporuči.
Iako na površini ovo zvuči opasno u smislu strateškog izbora, Julija je objasnila kako su njen posao i njen klijent „zaključani u zagrljaju u kojem oboje mogu napredovati - ili umreti. To je simbioza.“ Ono što ona misli je da kao što njena kompanija zavisi od proizvođača automobila, proizvođač automobila zavisi od njene kompanije - i da oboje napreduju zajedno.
Julia objašnjava, „kočione pločice su dizajnirane i proizvedene prema specifikaciji automobilske kompanije i mi smo jedini dobavljač. Zameniti nas drugim dobavljačem bilo bi teško, jer nije lako da se sami pripremite da ih napravite.“
„Postoje dve strane ove priče, naravno“, nastavila je ona. „Dobavljač ne želi da zavisi samo od jednog kupca čiji ga kolaps može srušiti. Ali kupac je takođe zavisan od toga da li postoji samo jedan dobavljač za ulaz koji mu je potreban.“
Kao što je Julija shvatila, u ovim situacijama, ključ za zdrav odnos je balansiranje moći između dve strane tako da nijedna ne postane previše moćna u odnosu na drugu. Zamislite to kao održavanje najniže moguće „neto“ zavisnosti — zavisnost jedne organizacije od druge minus zavisnost druge organizacije od prve.
. . .
Prostor za manevrisanje preduzeća u osmišljavanju svoje strategije uslovljen je odnosima moći koji postoje između njega i njegovim značajnim zavisnostima. Ovo može biti između dobavljača i kupca kao što je ovde ispitano. Takođe, može biti između bilo koje organizacije i drugih ključnih zainteresovanih strana. Moj predlog je da u sledećem strateškom pregledu odvojite sesiju kako biste realno ispitali odnose moći u organizaciji i osigurali da oni ne ograničavaju sposobnost da donosite strateške odluke. Razmislite o širenju rizika, otkrivanju tačaka pritiska zainteresovanih strana i smanjenju neto zavisnosti.
