10 znakova da Vaša kompanija uspešno savladava promene
U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.
Facebook je učinio „Pokreni se brzo i reši stvari“ neformalnim motom kompanije. Ali stručnjaci za liderstvo Frensis Frej i En Moris tvrde da je ovo uverenje duboko pogrešno — i da sprečava lidere da grade veliku kompaniju.
Najbolji lideri se kreću brzo i popravljaju stvari — rešavaju teške probleme dok svoje organizacije jačaju. U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i rešavaj stvari (Harvard Business Review Press), Frei i Morriss navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene:
1. Identifikujte svoj pravi problem.
2. Izgradite — ili ponovo izgradite — poverenje zainteresovanih strana.
3. Stvorite inkluzivne uslove koji omogućavaju celom timu da napreduje.
4. Ispričajte ubedljivu priču o promeni koju treba da napravite.
5. Izvršite svoj plan sa osećajem hitnosti.
Nije svaka organizacija željna da reši svoje probleme. U odsustvu očigledne krize učinka, lideri se često drže za status quo i potcenjuju rizike. Ova vrsta otpora promenama može se pojaviti u mnogim oblicima, od kojih je neke teško dešifrovati. Evo 10 znakova da kompanija možda pokušava da Vas uspori, odakle god da pokušavate da vodite u hijerarhiji.
1. Radna grupa je dodeljena problemu.
Mali, neustrašivi tim reformatora je jedna stvar; zaista, to je stvar koju često preporučujemo da ubrzamo akciju. Većina radnih grupa, ispostavilo se, ne odgovara ovom profilu. Kako možete da kažete? Ako se od Vas traži da se oslonite na strukturu ili proces koji nema status, legitimitet ili prava na odlučivanje – ili sponzorstvo nekoga ko ima bilo šta od gore navedenog – onda je malo verovatno da će pomoći da napravite razliku.
2. Zahvaljuju Vam se na vremenu i trudu.
Ako sumnjate da Vam se povlađuje, onda verovatno tako i jeste. Uzgred, ovo nije isto što i neslaganje, što je sasvim prihvatljiv odgovor gde god da Vas dijagnostika vodi. Vaša obaveza kao kreatora promena je da ubedljivo obrazložite svoje ideje. Obaveza kolega je da se sa njima sarađuje u dobroj veri, a ne da se nekritički slažu sa Vama.
3. Ljudi sumnjaju da li organizacija (zaista) ima problem.
Budite spremni da će neke od Vaših kolega odbiti pretpostavku da kompanija ima problem. S teškim istinama se, po definiciji, teško suočiti; ovo posebno važi za podatke koji ukazuju na kulturna pitanja kao što je nedostatak pune uključenosti. Ostanite jaki. Budite tečni u dokazima koje danas prikupite da problem zaista postoji - i u rezonantnim pričama o ceni koju organizacija plaća za to.
4. Od Vas se traži da odgovorite na ozbiljne zabrinutosti neidentifikovanih kritičara.
Ove razmene često počinju nekim varijacijama na temu: „Kao tvoj prijatelj, mislim da bi trebalo da znaš šta ljudi govore. Ovo je obično taktika da Vas neko drži pod kontrolom, a ne da Vam pruži korisne informacije. Ne grizite mamac i reagujte na glasine i priče. Ohrabrite svoje kritičare da se otkriju kako biste mogli direktno da se pozabavite njihovim brigama, što bi moglo biti opravdano.
5. Poziva se na bauk „pravnih pitanja“.
Protivotrov za ovo je direktan rad sa pravnim timom, koji se često sastoji od ljudi koji su daleko kreativniji, fleksibilniji i orijentisaniji na rešenja od klevetnika koji koriste njihovo ime. Advokati su retko netolerantni na rizik od strane ne-advokata, pa se udružite sa njima što pre.
6. Vaše kolege ukazuju na sve ostale probleme koje treba rešiti.
Ovaj odgovor pretpostavlja da postoji neka vrsta merljive granice kapaciteta firme da apsorbuje pozitivne promene - i opasno se približavate toj liniji. Ljudi imaju tendenciju da potcenjuju sposobnost svoje kompanije da se prilagodi boljoj stvarnosti (kao i stvarnu cenu kontinuirane neaktivnosti). Problem koji iznesete zaslužuje brz odgovor koji odražava frustraciju, osrednjost i, u nekim organizacijama, pravi statusa quo.
7. Stalno slušate o budućoj državi u kojoj će uslovi za promene biti mnogo, mnogo bolji.
Ovo je možda najčešći izraz otpora koji vidimo: fantazija da će biti lakše promeniti stvari u nekom trenutku u budućnosti. Prema našem iskustvu, to skoro nikada nije slučaj. Jasnoća i zamah koji trenutno imate su ogromna sredstva, ali su i kvarljiva. U većini slučajeva, „trenutna hitnost“ pobeđuje, posebno kada su u pitanju uspeh i dobrobit ljudi oko vas.
8. Vremenski okvir za akciju raste.
Ovo je još jedna uobičajena taktika odlaganja, predloženi protivotrov za zabrinutost izraženu u tačkama 6 i 7. Vaša dijagnoza je prihvaćena na konceptualnom nivou, ali predloženi raspored za promene je dug i nejasan. Tretirajte ovaj razvoj kao egzistencijalnu pretnju. Kada je u pitanju rešavanje kritičnih problema, sada je pravo vreme za akciju.
9. Vaše kolege misle da mogu da Vas sačekaju.
Vođa menadžmenta Earl Sasser ovo naziva „upravljanje kamenom u bubregu“ – pretpostavka da će i ovo proći. Objasnite da ne idete nigde, po mogućnosti sa osmehom. Ako niste šef, onda se pojavite u njegovoj kancelariji sa šoljicom kafe, baš onako kako on voli, svako jutro dok ga ne naterate da se angažuje. Taj potez nas, inače, nikada nije izneverio.
10. Stalno čujete: „To smo već probali.“
Kompanija se možda već borila sa nekom verzijom problema na koji ste se pojavili, sa malo čime što može da pokaže, osim nasleđa frustracije i cinizma. Ako jeste, uradite svoj domaći zadatak i naučite sve što možete iz svega što je pošlo po zlu. Bez obzira na to, kontekst se menja, uključujući i sam materijalni kontekst Vaše spremnosti da vodite u ovim pitanjima.
