Vodeća promena možda treba da počne sa promenom sebe
Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.
Organizacione promene zahtevaju od lidera da se okrenu novim prioritetima, delegiraju stare i promene način na koji komuniciraju sa svojim timovima. Tokom proteklih 30 godina konsultovanja i podučavanja otkrio sam da lideri često obraćaju malo pažnje na to kako će razviti specifična ponašanja potrebna za vođenje organizacionih promena, što potencijalno može izbaciti nove inicijative iz koloseka. Ima smisla da se lideri oslanjaju na ponašanje koje ih je dovelo tamo gde jesu. Ali da bi bili uspešni u vođenju promena, moraju da nauče da prepoznaju i deluju kada je potrebno da razviju sopstveno ponašanje.
Peter je izgubio posao izvršnog direktora, jer projekat transformacije koji je vodio nije dao rezultate. Naomi nije unapređena kada su njeni pokušaji da promeni kulturu svoje nove kompanije potrajali duže nego što se očekivalo. Jusef je skoro napustio kompaniju u kojoj je bio tokom cele karijere zbog onoga što je smatrao neusklađenošću vrednosti.
Svako je drugačije objasnio svoja neoptimalna iskustva. Peter je rekao da su loši tržišni uslovi u njegovoj zemlji učinili projekcije prihoda kompanije neizvodljivim. Naomi je mislila da je tržište rada u njenoj zemlji izazvalo veći promet od očekivanog u njenom timu, usporavajući promenu kulture. Jusef je krivio transakcione vrednosti mlađe generacije lidera sa kojima je radio za njegovu nesposobnost da se uklopi.
Svo troje, međutim, nisu shvatili kako su doprineli sopstvenim problemima.
Da bi uspeo, Piter je morao da se usredsredi isključivo na smanjenje organizacione neefikasnosti, ostavljajući prihode u rukama svog vođstva prodaje. Ova nova podela rada je funkcionisala sve dok nisu izgubili veliki posao. To je navelo Pitera da se ponovo uključi u prodaju, smanjujući njegovu pažnju na neefikasnosti, a organizacija je zaostajala i u pogledu prodaje i efikasnosti.
Naomi je angažovana da transformiše kulturu svog novog tima iz birokratskog načina razmišljanja koji ispunjava porudžbine u agilan način razmišljanja koji odgovara kupcima. Znala je da to može učiniti samo slušanjem i ublažavanjem zabrinutosti svog tima u vezi sa promenama. Ipak, suočavajući se sa velikom promenom, njeno strpljenje je palo i vratila se na više direktivno rukovodstvo, što je izazvalo još veći otpor.
Jusef je preuzeo poziciju menadžera u svojoj kompaniji da bi se približio svojoj široj porodici. Ranije je imao više globalne uloge u kompaniji. Nije mu smetala niža naknada i bio je zahvalan što mu je kompanija omogućila fleksibilnost. Međutim, nije prestajao da razmišlja o tome kako će morati da se ponaša sa novim pretpostavljenima koji su bili mlađi i manje iskusni od njega.
Promena ponašanja je proces
Piter, Naomi i Jusef nisu obraćali pažnju na to kako treba da promene svoje ponašanje. Piter i Naomi su morali da se promene da bi uspešno izvršili projekte transformacije. Jusef je morao da se prilagodi novoj ulozi.
Promena ponašanja može biti teška, kao i svako ko je to pokušao može potvrditi. Ovaj članak opisuje proces u četiri koraka koji će vam pomoći da promenite svoje ponašanje kada je to potrebno. Ovo sam uspešno koristio i sa liderima i sa timovima u svojoj privatnoj praksi iu višestrukim programima za rukovođenje.
Korak 1: Povećajte svoju samosvest
Lideri mogu da promene svoje ponašanje samo kada su svesni kako ga drugi percipiraju i misli i osećanja koje doživljavaju dok pokušavaju da se promene.
Piter nije znao da je njegov odbor predložio da se usredsredi na troškovnu efikasnost, jer su ga smatrali uskim grlom u procesu prodaje. Da je znao, možda bi razmislio da se vrati u prodaju.
Gubitak posla potresao je Pitera. „Ne želim da se to ponovi“, rekao mi je dok je razmišljao o budućim mogućnostima za posao. „Kada su vremena bila dobra, pitao sam svoj tim za povratnu informaciju o mom ponašanju. Kada su stvari postale teške, stao sam. Rekao sam sebi da sam previše zauzet. Možda nisam želeo da čujem ono što sam podsvesno znao da će mi reći."
Petar je dao dva važna zapažanja o samosvesti. Prvo, lideri moraju redovno da traže povratne informacije o tome kako ih doživljavaju, a ne da to prepuštaju spoljnim okolnostima. Drugo, treba da budu oprezni prema mislima i osećanjima koja sugerišu da su povratne informacije ili nepotrebne ili neprikladne. Uočavanje takvih misli je prvi korak ka njihovom prevazilaženju.
Korak 2: Preuzmite obaveze
Dok svest o tome kako nas drugi doživljavaju sama po sebi može biti katalizator promene (otuda izreka „najmoćniji pokretač promene je ogledalo“), preuzimanje obaveza prema drugima povećava verovatnoću uspeha.
Naomi se suočila sa izborom kada je saznala da neće biti unapređena. Mogla bi da potraži drugi posao, ili bi mogla da ostane, da postane bolja u pokretanju promene kulture i da se nada da će biti unapređena u budućnosti. Odabrala je ovo drugo.
Naomi je osetila da je preskočila rešenja bez pažljivog slušanja zbog svog neumerenog straha od „gubljenja vremena“. Trebala joj je pomoć da više sluša. „Obećavam da ću više slušati“, rekla je. „Mislim da će nam to pomoći da efikasnije unesemo promene. Ali potrebna mi je vaša pomoć.” Zamolila je svoj tim da je pozove kada nije slušala.
U nedeljama koje su usledile, sećanje na njenu posvećenost ju je često sputavalo kada bi osetila potrebu da se prebaci na rešavanje problema. Kada je nesvesno iznela rešenje, članovi njenog tima su odgovorili osmehom i rekavši: „Rekli ste da ćete slušati!“
Korak 3: Savladajte smetnje
Uprkos kredibilnim namerama da se promene, lideri se mogu mučiti kada naiđu na misli koje izbace njihove namere.
Jusefova nova uloga menadžera u zemlji bila je dva koraka ispod njegove prethodne globalne marketinške uloge. Pripremio se tako što se sastao sa svojim novim šefom pre nego što je preuzeo posao i razgovarao o tome kako bi mogli da rade zajedno. Ali nije očekivao njegove reakcije na komentare njegovih novih kolega koji su kritikovali politiku kojoj je ranije vodio.
Njegov šef je kritikovao politiku kompanije koja zahteva od svih regiona da prodaju novi proizvod, rekavši da to ne odražava realnost njihovog regiona. Jusef je reagovao defanzivno, jer je prethodno promovisao tu politiku. „Sedište razume razlike između regiona“, odgovorio je, „ali i dalje treba da podstaknu prodaju novih proizvoda. U suprotnom, regioni možda neće dovoljno gurati ove potencijalno vredne proizvode.
Njegov šef i kolege smatrali su da im Jusef govori s visine. Borili su se da prodaju skupe nove proizvode u regionu koji je veoma osetljiv na cene i smatrali su da bi Jusef mogao da pruži veću podršku.
Ali na Jusefovu reakciju uticale su misli koje je jedva primetio. „Radio sam u centrali i razumem korporativnu strategiju bolje od vas“, bio je jedan. „Kako se usuđujete da kažete da su naše politike bile nepromišljene“, bio je drugi. Ležeći tik ispod površine njegove svesti, ove misli su ometale njegovu želju da bude podrška i izazivale neproduktivne, odbrambene reakcije.
Upoznao sam Jusefa sa ACT, kognitivnom terapijom zasnovanom na svesnosti, i pokazao mu kako može da „razblaži“ svoje misli. Jednostavan način da to uradite je tako što ćete zatvoriti oči i zamisliti da gledate u misao kao da se pojavljuje na ekranu ispred vas. Činilo se da je Jusefa najviše pokrenula misao: „Ja razumem vrednosti ove kompanije bolje od vas“.
Smanjujući ovo i srodne misli, Jusef je uspeo da stvori jaz između komentara koji su ga izazvali i njegove reakcije, što je omogućilo produktivnije razgovore. Pošto je bio blizu toga da želi da odustane, Jusef je umesto toga evoluirao u ulogu mentora za mlađe kolege koji su želeli da uče iz njegovog iskustva u kompaniji — sve zahvaljujući ublažavanju efekata misli koje je ranije jedva primećivao.
Korak 4: Vežbajte
Retko kada lideri otkriju da mogu postaviti lični cilj promene, izabrati put i izvršiti bez problema. Uspešne promene obično proizilaze iz pokušaja i grešaka, što zahteva namerno vežbanje. Lideri rade bolje kada praktikuju male, namerno potrebne promene, učenja polazeći od iskustva, umesto da cilja na veliki prasak svih potrebnih promena.
Naomi je znala da je slušanje svog tima samo jedno od nekoliko novih ponašanja koje treba da usvoji. Takođe je morala da prestane sa mikromenadžmentom, više delegira i svom timu da veću agenciju. Znala je da će joj ovo ponašanje biti teško, pa je povremeno praktikovala male promene.
Ona može započeti sastanak tima sa kratkim krugom pitanja koje bi članovi tima želeli da iznesu na sto, ili zamoliti člana tima da vodi sastanak umesto nje. Ove male promene ponudile su joj prilike da nauči ne samo kako tim funkcioniše, već i kako će reagovati. Vremenom, Naomi i njen tim su se približili radnom obrascu koji je više pogodovao kulturnim promenama koje je njena kompanija želela da vidi.
. . .
Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.
