Kako biti bolji lider usred nestabilnosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti
Pre više od tri decenije, Vojni koledž američke vojske razvio je okvir za razumevanje kako lideri uspevaju u vremenima nestabilnosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. O okviru, poznatom kao VUCA, od tada se naširoko raspravlja i usvaja, ali se pokazalo da je bolji u opisivanju onoga što uspešni lideri rade nego da podučava sve lidere kako da uspeju. Autori predstavljaju ažurirani pristup koji je generisao pozitivne rezultate u vojnom, poslovnom i sportskom kontekstu
Vaše okruženje se brzo menja. Nedostaju vam podaci da biste donosili samopouzdane odluke. Vaše operacije su prepune procesa. Uočavate trendove koji bi mogli biti dobri - ili ne.
Ovo su četiri izazova promenljivosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. Oni su danas realnost poslovanja. Ali oni nisu novi. Oni su suštinski za tržišta, prodaju, proizvodnju - i život uopšte. Pa zašto neke organizacije bolje reaguju? Kako uspevaju kada se drugi bore ili čak predaju?
Krajem 1980-ih, nakon što je pad Sovjetskog Saveza izazvao nagli porast globalne nestabilnosti, Ratni koledž američke vojske krenuo je da pronađe odgovore. Oni su razvili koncept VUCA, akronim za volatilnost, neizvesnost, složenost i dvosmislenost (prim. prev. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). I utvrdili su da lideri koji su bili najbolji u VUCA imaju kapacitet da kreiraju i saopšte priču o budućnosti, priču dovoljno široku da se prilagodi promenljivim okolnostima, ali dovoljno tačnu da donesu konkurentsku prednost. Ovu veštinu su nazvali „vizijom“.
Nakon globalne finansijske krize 2008. godine, Harvard Business Review je objavio seriju od četiri dela o VUCA koja detaljno opisuje ključne karakteristike vizionarskog liderstva: fleksibilnost, saradnja, predviđanje, aktivno slušanje, jasna komunikacija. Od tada je teorija Ratnog koledža postala standardni resurs za moderno poslovanje u vremenima neizvesnih promena.
Ali tokom 2010-ih vojni istraživači su popisali VUCA i otkrili da je teorija Ratnog koledža bolja u opisivanju vođa nego u njihovom stvaranju. Objasnilo je šta su dobri lideri uradili u VUCA, ali nije objasnilo kako da neguju to ponašanje kod manje uspešnih lidera.
Da bismo popunili tu prazninu, mi (autori ovog članka) smo se vratili na VUCA. Dvojica od nas imaju decenije iskustva u obuci vojnih komandanata; treći je stručnjak za NLP i saopštavanja planova i drugih narativa. Radeći sa specijalnim operacijama američke vojske, razvili smo skup novih tehnika za obuku mozga za pokretanje efikasnih planova i strategija u mračnim okruženjima koja se brzo menjaju. Testirali smo ove tehnike van vojske u profesionalnom sportu (kao što je NFL) i u poslu (od Fortune 15, kao što je Cardinal Health do tehnoloških firmi vrednih milijardu dolara kao što je Faire). I mi smo svoje nalaze sintetizovali u metod koji je američka vojska zvanično priznala medaljom za pohvalu za „revolucionarno istraživanje“.
Evo te metode, počevši od onoga što psiholozi nazivaju promenom razmišljanja.
Donošenje odluka se ne poboljšava uvek sa više podataka
Kada je život stabilan i transparentan, više podataka vodi do boljih odluka. Ali kada život postane nemiran ili mutan, podaci postaju krhki i neuhvatljivi. Više podataka nije opcija — a njihovo traženje proizvodi pasivnost, puzanje misije i oklevanje.
Ključ za inteligentno liderstvo u VUCA je donošenje odluka sa malo podataka. Donošenje odluka sa malim brojem podataka je nemoguće za računare, zbog čega nestabilnost uzrokuje da AI postane krhka i sklona katastrofalnim greškama. Ali donošenje odluka sa malim brojem podataka je inherentna moć mozga, koja je evoluirala da napreduje u nepredvidivim okruženjima.
Da biste aktivirali tu moć, ciljajte „izuzetne informacije“. Izuzetne informacije su izuzetak od postojećeg pravila. To je početni znak nove pretnje ili prilike, kao kada je inženjer glavnog računara Stiv Voznijak video Altair 8800 mikroračunar na prvom sastanku Homebrew Computer Cluba 5. marta 1975. Drugi inženjeri mejnfrejma su odbacili Altair kao premali da bi bio koristan . Ali u neobičnoj malenosti Altaira, Voznijak je nazreo novu priču o budućnosti: svet u kome su kompjuteri korišćeni za rad i igranje igrica kod kuće. Odjurio je nazad u svoj dom i konstruisao Apple I.
Ako mislite da ne možete da uočite izuzetne informacije osim ako niste tako briljantni kao Voznijak, razmislite ponovo. Uradili ste to kao dete, kada su neobične pukotine na trotoaru i jedinstveni oblaci na nebu naveli vaš mozak da zamisli: Šta ako? Da biste se vratili na taj raniji način razmišljanja, napustite pristrasnost mozga odraslih ka apstraktnom zaključivanju. Umesto toga, usredsredite se na to da identifikujete šta je jedinstveno u svakoj osobi koju sretnete i svakom mestu koje posetite – na primer kako računovođa kompanije provodi večeri učeći nigerijsku poeziju ili kako lokalni kuvar meša dva začina kao niko drugi. Znaćete da shvatate izuzetne stvari ako osetite da iskusite tu detinju moć sanjanja novog sutra, zamišljajući šta bi moglo da se desi sledeće.
Nove tehnike rukovođenja
Sada kada ste promenili način razmišljanja, evo tri tehnike za obuku da bolje vodite u VUCA.
Ne oslanjajte se na aktivno slušanje. Koristite novu nauku o aktivnom ispitivanju.
Aktivno slušanje je ugledna poslovna metoda, koju su 1950-ih definisali Karl Rodžers i Ričard Farson, koja može biti efikasna kada postoji mala hitnost i visoka transparentnost. Ali u VUCA ćete povećati svoju efikasnost upotrebom aktivnog ispitivanja.
Aktivno ispitivanje otkriva izuzetne informacije pomoću jednostavne tehnike: odložite pitanje zašto. Kada pitamo zašto, mozak traži odgovore u postojećim pravilima i prethodnim sudovima, koji odbacuju ili objašnjavaju novo i neočekivano. Umesto toga dajte prioritet šta, ko, kada, gde, kako – fokusirajući se na odgovore koji izazivaju iznenađenje. To iznenađenje je pokazatelj izuzetaka koji pritiskaju mozak da razvije nova pravila i presude. Što više tih izuzetaka može da se prikupi i zadrži istovremeno u vidu, to efikasnije lider može da zamisli novu budućnost.
Nedavno smo radili sa finansijskom kompanijom Fortune 50 koja je od 2019. gubila sve veći deo svog mlađeg talenta. Da bi razumeo šta se dešava, HR je pitao one koji odlaze: „Zašto idete kod naših konkurenata?“, a oni su odgovorili: „Novac“. Tako je kompanija povećala svoje ponude za zadržavanje - ali je nastavila da gubi talente.
Da bismo pomogli kompaniji da efikasnije odgovori na ovaj novi izazov, obučili smo njeno osoblje za ljudske resurse da odloži pitanje Zašto i umesto toga angažuje mlađe talente pitanjima poput: Šta radiš vikendom? Sa kim to radiš? Gde idete na odmor? Iz ovih pitanja, HR je utvrdio da mlađi talenat kompanije pati od raznih izvora niskog zadovoljstva životom. Novac nije bio dubok razlog za njihovo nezadovoljstvo; to je bilo samo surogat objašnjenje, korišćeno da se saopštava njihov osećaj da nešto nedostaje i da se racionalizuje zašto su želeli da istraže druge mogućnosti karijere.
Koristeći aktivno ispitivanje da bi se identifikovalo šta zapravo nedostaje u životima svojih mlađih zaposlenih, kompanija je postala znatno efikasnija u zadržavanju talenata. Jedan mlađi izvršni direktor bio je nezadovoljan, jer su se on i njegova partnerka borili da začnu dete. Kompanija je platila tretmane za neplodnost - a zatim je organizovala proslavu kada su ostali u drugom stanju.
Ne optimizujte plan. Optimizujte planer.
Godine 1957., američki predsednik Dvajt Ajzenhauer održao je govor u kome se prisetio kako je svoje prve dane proveo na Koledžu vojnog osoblja planirajući ratove koji se nikada nisu dogodili. Bio je to gubljenje vremena, rekao je - osim što nije, jer je proces obučio njega i njegove kolege da budu spremni na sve. „Razlog zašto je toliko važno planirati,“ rekao je svojoj publici, „je da ostanete utopljeni u karakter problema koji ćete jednog dana možda morati da rešite“. Drugim rečima, kako je on čuveno rekao u tom govoru, „Planovi su bezvredni, ali planiranje je sve.
Ne tako davno, radili smo sa kompanijom za prodaju od 100 miliona dolara koja je imala neobično visok procenat viših menadžera koji nisu uspešno prešli na liderstvo. Povezali smo se sa njima i otkrili da oni veruju da je ključ za liderstvo razvoj optimalnog plana. Njihovi viši menadžeri su razmotrili svaki mogući izazov ili priliku, utvrdili verovatnoće i razvili veliku strategiju. Za slučaj da se nešto neočekivano dogodi, oni su takođe napravili plan B. Ipak, uprkos tome što su imali planove za svaku moguću nepredviđenu situaciju, njihovi optimalni planovi su se iznova i iznova rušili, kao i njihovi plan B - u tom trenutku su izgubili poverenje u svoje liderstvo, što je navelo i njihove timove da izgube samopouzdanje.
Ovi menadžeri se postavljaju za neuspeh verujući u plan B. U VUCA, plan B nije ništa drugo do varijacija plana A. Oba su zasnovana na istim osnovnim metodama i pretpostavkama, tako da ako jedan ne uspe, drugi sledi.
Da bismo pomogli višim menadžerima da pređu u liderstvo, obučili smo ih da prevaziđu plan B i generišu čitav niz planova koji obuhvataju ne samo najverovatnije nepredviđene situacije već i sve moguće nepredviđene situacije, sa posebnim naglaskom na ekstremnim i bez presedana. Cilj ovog procesa nije bio da se prave bolji planovi. Trebalo je napraviti bolje planere, koji su dinamično reagovali kada su im planovi propali tako što su ponovo planirali. Prema internim pokazateljima kompanije, ovaj pristup je više nego udvostručio stopu po kojoj su viši menadžeri prešli u lidere.
Ne odvajajte se od straha i besa. Koristite resetovanje emocija.
Strah i bes se popularno okarakterišu kao negativne emocije. Lideri se uče da ih potiskuju ili zaobilaze kroz svesnost, meditaciju, pop-stoicizam i druge disocijativne tehnike. Ali iako strah i ljutnja mogu dovesti do negativnog ponašanja, oni nastaju, kao i sve emocije, iz pozitivnih razloga — posebno da signaliziraju početak reakcije „beži ili se bori“. Taj odgovor se pokreće kada nervni sistem detektuje nestabilnost životne sredine i druge indikatore VUCA.
Ako ignorišete ili potiskujete strah i bes, lišavate se sistema upozorenja, podešenog kroz milione godina biološke evolucije, jer upozorava kada ste pod pretnjom i morate da promenite svoju viziju liderstva.
Taj sistem upozorenja nije savršen. Ali možete ga poboljšati. Sledeći put kada osetite strah ili bes, prisetite se do detalja vremena kada ste se uspešno nosili sa sličnom situacijom, podsećajući svoj mozak da ste to radili ranije. Ovu tehniku nazivamo „resetovanje emocija“. Omogućava vam da brzo procenite da li je borba prilagođen vašem okruženju. Ako se strah i bes smire kada izvršite resetovanje emocija, onda je reakcija „beži“ preterana reakcija. Zamišljate više VUCA nego što je stvarno prisutno, tako da je najbolji način delovanja da se držite svojih postojećih planova i nastavite da prikupljate podatke. Ali ako strah i bes ostaju konstantni kada izvršite resetovanje emocija, onda je VUCA stvaran, a okolnosti su hitne. Reagirajte energično da biste odgovorili na tu hitnost tako što ćete brzo ponovo planirati i delovati odlučno.
Radili smo na ovome sa NFL kvoterbekom koji je previše improvizovao tokom utakmica. Da bi obuzdali njegovo ponašanje, njegovi treneri su ga uvežbavali da se drži plana igre. To ga je sprečilo da improvizuje, ali je negativno uticalo na njegov učinak, pretvarajući ga u robota koji je izgubio osećaj za igru.
Da bismo mu pomogli da nastavi da improvizuje bez preterivanja, proučili smo njegov način za igru. Primetili smo da se njegova stopa improvizacije povećala nakon neuspešnih igranja, što sugeriše da je često bila vođena preaktivnom borbama ili bekstvom. Da bismo mu omogućili da bolje proceni pouzdanost svog odgovora „bori se ili beži“, radili smo sa njim na resetovanju emocija. Sa načina igre smo istakli primere kada je uspešno izveo planirane poteze i naterali smo ga da mentalno pregleda ove prilike, iznova i iznova, sagledavajući ih detaljno. Ovo je pripremilo uspomene u njegovom mozgu za brzo pamćenje. Zatim smo ga naterali da napravi „okidač“, uspomenu koju je povezao sa tim sećanjima. Upotrebio je okidač u sledeću igru i pogledao ga posle svake loše igre, sećajući se da je to radio ranije. Resetujući svoje emocije, sprečio je sebe da postane nepotrebno anksiozan ili agresivan, držeći se doslednije plana igre trenera. I ne prisiljavajući sebe da se robotski drži tog plana, zadržao je sposobnost improvizacije u VUCA, vodeći svoj tim tako što je izmišljao nove planove kada je to bilo potrebno.
. . .
Sutra je puno magle i nestabilnosti. Tržišta, lanci snabdevanja, tehnologija i potrošački trendovi su magloviti i menjaju se. Ali možete dovesti svoju organizaciju do uspeha. Originalna Vojna teorija VUCA definisala je vizionarsko liderstvo. A sada, koristeći ono što smo izložili u ovom članku, imate metod specijalnih operacija da ga kultivišete u sebi - i svojim budućim timovima.
