Kako skalirati lokalne inovacije u velikim kompanijama
Često se događa da inovacije, uključujući nove proizvode, nove HR politike za privlačenje i zadržavanje talenata i nove proizvodne procese, razvijene u jednom delu poslovanja, ostanu tamo. Ostale grupe koje bi mogle imati koristi od njih ne znaju da postoje. To dovodi do gubitka prihoda i većih troškova, jer se timovi širom sveta često suočavaju s dupliciranjem (ili čak višestrukim dupliciranjem) ulaganja u rešavanje zajedničkih problema. Ovaj članak identifikuje tri uobičajene prepreke za skaliranje inovacija i opisuje način kako ih prevazići.
Poslovne prednosti obima i opsega široko su prepoznate, ali velike globalne kompanije često ne uspevaju potpuno da ih ostvare kada je reč o inovacijama. Inovacije koje su razvijene u jednom geografskom regionu ili poslovnoj jedinici – novi proizvodi koji će oduševiti korisnike, nove HR politike za privlačenje i zadržavanje talenata, novi proizvodni procesi koji povećavaju efikasnost – često ostaju unutar tih regiona umesto da se šire kroz čitavu kompaniju.
Razmotrimo iskustvo globalne kompanije za robu široke potrošnje i tri njena regionalna poslovna odeljenja. (Innosight je bio konsultant kompaniji). Region 1 je razvio novu marku usmerenu na mlađe potrošače koji sve više traže zdrave proizvode. Region 2 je promenio svoje proizvodne procese na načine koji su povećali profitabilnost. Region 3 je razvio nove modele poslovanja usmerene na održivost. Iz razloga koje smo često viđali, regioni koji bi mogli da uvedu ove inovacije su ih odbacivali ili, još gore, nisu bili ni svesni njihovog postojanja, dok su se inovacije razvijale izolovano.
Nisu sve inovacije potrebne na globalnom nivou. Lokalne inovacije za lokalna tržišta su važne. Ali postoji značajna negativna strana neširenja mnogih inovacija koje su lokalno nastale, ali imaju značajan globalni potencijal. Ovo uključuje gubitak prihoda, jer novi proizvod koji potiče iz jednog regiona može biti prodavan korisnicima u drugim regionima, uz više troškova, jer se timovi širom sveta često suočavaju s dupliciranjem (ili višestrukim dupliciranjem) ulaganja u rešavanje zajedničkih problema. CEO kompanije McDonald's, Chris Kempczinski, istakao je to u nedavnom memorandumu, u kome je napomenuo da nedovoljna saradnja između regiona znači da „pokušavamo rešavati iste probleme više puta, ne delimo uvek ideje i možemo biti spori u inovacijama“.
Drugi nedostaci koji proizilaze iz nedovoljnog globalnog širenja su manje očigledni, ali takođe su važni. Kada regionalna preduzeća koja su počela sa sličnim portfoliom proizvoda ne dele inovacije i umesto toga se razvijaju izolovano jedno od drugog, ti portfoliji postaju različitiji tokom vremena. To dovodi do proliferacije proizvodnih linija, što otežava centralnom sedištu optimalno dodeljivanje resursa i akcionarima da vrednuju kompaniju i razumeju njene izglede za rast.
Postoje tri uobičajene prepreke za skaliranje inovacija sa jednog na više tržišta. Da bismo ilustrovali kako prepreke i rešenja za njih prevazići, koristićemo slučaj globalne poslovne banke koju je Innosight savetovao.
Zablude o lokalnoj jedinstvenosti
Iako je svaki region različit, lokalni lideri često precenjuju jedinstvenost svojih tržišta, svojih kupaca i uslova pod kojima posluju. Ali često, nove proizvode i druge inovacije – i sposobnosti i saznanja koja dolaze iz njihovog razvoja – mnogo su prenosiviji nego što pretpostavljaju, posebno kada su usklađeni sa inovacionim prioritetima koji se dele širom regiona. Inovacioni prioritet, ili „strateško fokusno područje inovacija“, suštinski je široko polje za inovacije. Na primer, u kompaniji za potrošačke proizvode, jedan inovacioni prioritet bio je ambalaža, što je dovelo do specifičnih inovacija u materijalima, veličini i formatu.
Pogledajmo sada banku. Jedno od njenih regionalnih odeljenja uložilo je značajna sredstva u razvoj digitalne platforme za aplikaciju za hipoteku koja je dodatno automatizovala proces apliciranja za hipoteku kako bi bio brži i korisniku prijateljski. Iako su hipoteke bile važna linija proizvoda u svim regionima, većina je bila neprijateljski nastrojena prema tome da razmotri usvajanje ove inovacije, tvrdeći da su različiti načini regulisanja hipoteka u njihovim pojedinačnim tržištima činili to neprihvatljivim.
Regulatorni okviri se naravno razlikuju od zemlje do zemlje, ali ne na način koji bi sprečio da se ova inovacija široko usvoji, jer se implementacija platforme mogla prilagoditi razlikama u regulatornim zahtevima u svakom tržištu, na sličan način na koji su postojeći procesi za apliciranje za hipoteku prilagođeni lokalnim tržištima. Štaviše, platforma se poklapala sa inovacionim prioritetima koji se dele širom regiona, uključujući digitalizaciju i poboljšanje korisničkog iskustva u okviru postojećih korisničkih putanja i povećanje profitabilnosti hipotekarnog davanja.
Da bi prevazišla ovu prepreku, centralni korporativni tim za strategiju banke olakšao je proces identifikacije zajedničkih inovacionih prioriteta širom regiona. Prvo su regioni bili zamoljeni da definišu svoje individualne inovacione prioritete na standardan način (na primer, „nove e-trgovinske opcije plaćanja i finansiranja“), identifikuju ciljnu segmentaciju kupaca, probleme kupaca koje treba rešiti i široke vrste tehnologija i sposobnosti koje su potrebne. Svaki od četiri regiona banke definisao je između pet i 10 inovacionih prioriteta.
Zatim je korporativni tim za strategiju olakšao seriju razgovora među višim liderima svakog regiona kako bi uporedili i identifikovali zajedničke prioritete inovacija. To je rezultiralo brojnim prioritetima koji su se delili širom sva četiri regiona. Osim onih koji se odnose na platformu za apliciranje za hipoteku, uključivali su razvoj novih mobilnih proizvoda samo za milenijalce i Generaciju Z, kao i smanjenje korišćenja i vremena čekanja u kontakt centrima.
Inovacije koje su se poklapale s tim prioritetima mogle su se tada identifikovati kao deljive, bez obzira odakle potiču. Svest o zajedničkim inovacionim prioritetima među timovima širom regiona takođe je dovela do toga da se zajednice prakse među dizajnerima i razvojnim timovima spontano razvijaju. Ove zajednice se redovno sastajale kako bi razmenjivale ideje, širile saznanja i zajedno kreirale nove inovacije koje su se poklapale s tim zajedničkim prioritetima.
Nesklad podsticajai kulture
Različite formalne i neformalne destimulacije predstavljaju još jednu prepreku za skaliranje inovacija. Na primer, bonuse regionalnih lidera obično čine rezultati dobiti i gubitka njihove jedinice, što ih može učiniti neprijateljski nastrojenim da troše vreme, energiju i resurse na izvoz inovacije koja će koristiti drugom regionu. S druge strane, mentalitet „nije izmišljeno ovde“ može naterati menadžere da budu neprijateljski nastrojeni prema idejama koje su razvijene eksterno.
Bonus planovi banke značajno su kažnjavali lokalne lidere koji nisu ispunili ambiciozne ciljeve profitabilnosti. To ih je učinilo neprijateljski nastrojenim prema ulaganju resursa za izvoz inovacija. Takođe je postojao široko rasprostranjen mentalni sklop „nije izmišljeno ovde“ – od regionalnih lidera koji su želeli da dokažu svoju sposobnost za samostalnu inovaciju do razvojnih timova koji su radije pisali svoj sopstveni kod umesto da koriste softver razvijen od strane kolega iz drugih regiona.
Da bi rešila ove probleme, banka je nudila olakšice na nivou P&L regionima od slučaja do slučaju, omogućavajući im da odstupaju od ciljeva profitabilnosti bez rizika za svoje bonuse kako bi mogli da ulože svoje resurse u širenje inovacija za korist drugih regiona. Takođe je uspostavila centralni fond i tim za podršku globalnim naporima u skaliranju.
Regioni koji su razvijali inovacije koje su mogle da adresiraju zajedničke prioritete su pozvani da podnesu kratke „zahteve za globalno širenje resursa“ koji su sumirali dodatna ulaganja potrebna za širenje na druge regione, osim na svoje. Zahtev može biti pokrivanje troškova izgradnje proizvoda na način koji ga, na primer, čini upotrebljivim u globalnom okruženju tehnologije ili timski sati potrebni za obuku i podršku korisnicima u drugim regionima, kao i potencijalni trade-off u dobiti i širi operativni izazovi koji bi nastali tokom godine.
Globalni komitet za skaliranje, sastavljen od korporativnih izvršnih lidera i izvršnih lidera za strategiju i finansije, odlučivao je koje zahteve odobriti. Većina zahteva za resursima podnetih za skaliranje inovacija koje su adresirale zajedničke prioritete je odobrena.
Lideri banke su takođe pokušali promeniti stavove tako što su javno slavili menadžere koji su delili inovacije svojih regiona i one koji su usvojili inovacije koje su kreirali drugi. Istakli su globalne inicijative u celodnevnim kvartalnim poslovnim pregledima koje su prisustvovali visoki regionalni izvršni lideri, gde su regioni koji izvoze i uvoze zajedno raspravljali o inovacijama i procesu njihovog širenja. Lideri banke su takođe isticali takve inovacije i timove uključene u ove napore u korporativnim biltenima.
Konačno, lideri banke su podsticali i često podsećali regionalne menadžere da postave sebi niz pitanja pre nego što odbace potencijalne inovacije koje su razvijene u drugim regionima. To je uključivalo:
• Da li bismo mogli bolje da služimo svojim trenutnim korisnicima ili ciljanim korisnicima usvajanjem ove inovacije?
• Ako inovacija nije specifična za jedan ili više lokalnih uslova – na primer, ako je razvijena u kontekstu drugačijeg tehnološkog, regulatornog ili konkurentskog okruženja ili zahteva način proizvodnje ili distribucije koji nam nedostaje – može li se prilagoditi?
• I možda smo krivi što imamo mentalni sklop „nije izmišljeno ovde“ ako nam je prvi instinkt da odbacimo ovu inovaciju?
Nedostatak transparentnosti
Kao što smo već pomenuli, jedan od glavnih razloga zbog kojih poslovne jedinice ne dele inovacije i često umesto toga dupliraju napore je nedostatak informisanosti o tome šta su druge jedinice razvile ili sprovele. Jedan od načina da se to reši je stvaranje centralnog mehanizma koji olakšava regionima deljenje znanja o svojim inovacijama u njihovim najranijim fazama.
Razmotrimo jedan inovacioni prioritet koji smo pomenuli, a koji je zajednički svim regionima banke: razvoj proizvoda namenjenih isključivo milenijalcima. Inovacije koje su bile u skladu s ovim prioritetom u različitim regionima uključivale su različite proizvode za plaćanje, štednju i investicije; nove karakteristike proizvoda poput zaokruživanja štednje, povrata novca i nagrada; inovacije za pojednostavljenje putanja korisnika unutar aplikacija samo za mobilne uređaje i integraciju s alatima za budžetiranje i deljenje računa koji su privlačili ove korisnike. Međutim, regioni nisu bili svesni napora drugih i u nekim slučajevima su čak duplirali troškove razvoja istih stvari.
Banka je rešila ovaj problem na dva načina: uspostavljanjem procesa za identifikaciju zajedničkih inovacionih prioriteta među regionima koje smo već opisali i uvođenjem sistema za upravljanje portfolijom inovacija radi njihovog profiliranja i praćenja. Regioni su morali uneti opis svakog projekta inovacija u IT sistem, uključujući povezani inovacioni prioritet, ciljnu segmentaciju korisnika, potencijal prihoda i predviđene investicione zahteve.
Osim što podržava globalno širenje, ovaj sistem je pomogao svakom regionu da bolje razume i upravlja sopstvenim inovacijskim kanalom. Kada su se pojavili slučajevi u kojima su regioni nehotice duplicirali napore jedni drugih, mogli su da sarađuju i deluju zajedno, razmenjujući svoja saznanja, razvojne sposobnosti i podatke.
Previše globalnih preduzeća ne iskorišćava potpuno lokalne inovacije. Sistematičnim prevazilaženjem prepreka za njihovo širenje, mogu ih brže i efikasnije širiti i ostvariti znatno veći povrat na ulaganja u inovacije.
