Tri načina na koja nam mozak potkopava sposobnost da budemo dobri lideri
Da bismo bili uspešni, istraživači u Institutu za neuroliderstvo su otkrili da moramo da budemo uspešni u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da budemo sposobni da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Tim je analizirao desetine programa razvoja liderstva koji se koriste u većim organizacijama i otkrio da često ne uspevaju da osposobe lidere u svim ovim domenima. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.
Priča o Robin, dugogodišnjem uspešnom pojedincu, upravo je unapređenja na svoju prvu poziciju lidera. Međutim, njeni prvi meseci na poslu bili su teži nego što je očekivala: njeni kolege više se ne šale s njom, ona je razapeta između različitih obaveza i stalno rešava probleme. Kada jedan od njenih najboljih izvršilaca neočekivano napusti tim zbog druge prilike, Robin shvati da njen tim nema dovoljno resursa. Pritisak uzima svoj danak i Robin počinje da se plaši ponedeljka. Možda jednostavno nije bila sposobna da bude lider?
Priča o Robinu je poznata. Šezdeset posto novih menadžera ne uspe u prvih 24 meseca. I ovo nije samo problem za nove menadžere: 50% do 70% novih izvršnih direktora ne uspeva u prvih 18 meseci.
Da bismo bili uspešni, naše istraživanje u Institutu za neuroliderstvo je otkrilo da moramo da se istaknemo u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da možemo da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Analizirali smo desetine programa razvoja liderstva koje koriste veće organizacije i otkrili da često ne uspevaju da opreme lidere u sve tri oblasti. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.
Fokus na budućnost
Umesto da se bavimo samo dnevnim poslovima, lideri moraju neprestano da traže šta dolazi i osigurati da su njihovi timovi spremni. Ovo je u suprotnosti sa načinom na koji su se naši mozgovi razvijali da vrednuju trenutnu i kratkoročnu budućnost. Naime, u jednom istraživanju, 27% Amerikanaca kaže da retko ili nikada ne razmišljaju o tome šta bi se moglo dogoditi za pet godina u budućnosti. To je problem jer je anticipiranje stvari poput trendova u industriji, budućih zahteva za veštinama i potreba klijenata ključno za uspeh lidera.
Prema konsultantu za menadžment Eliotu Jaquesu, što više napredujete u organizaciji, to više morate razmišljati unapred. Dok će linijski menadžer možda morati da održava plan za kvartal, izvršni direktor mora da razmišlja o tome gde će se firma nalaziti za 10 godina. Jaques je nazvao ovu koncepciju „vremenskim rasponom“.
Izazov, naravno, leži u tome što je teško razmišljati o budućnosti čak i u najboljim vremenima. Što više ljudi mora razmišljati o tome, to je teže primetiti tihe signale koji mogu pružiti uvid u moguću budućnost. Naši mozgovi takođe moraju da se bore s pristrasnošću na daljinu, što nas tera da prioritetizujemo ideje i odluke koje su bliže u vremenu u odnosu na stvari koje su dalje u budućnosti. Štaviše, samo 16% programa izvršnog liderstva koje smo proučavali ima ciljeve posvećene razmišljanju o budućnosti, a brojevi su još niži za programe za srednji menadžment i lidere početnike, sa 4% i 6%.
Srećom, istraživanja ukazuju na to da je navika razmišljanja o budućnosti i predviđanja budućih događaja naučiva veština i to je jedna od mnogih kognitivnih veština koje lideri mogu i treba da nauče kao deo treninga za liderstvo. Jedan način da se započne je da se svakog meseca odvoji vreme i mapira „buduće stanje“ gde biste želeli da vaš tim bude za tri do šest meseci. Koristeći tu viziju, radite unazad da biste utvrdili šta biste morali da uradite kako biste svoj tim doveli do tog odredišta u narednih šest meseci.
Vaši ljudi su sve
Lideri su žongleri, a stvari sa kojima žongliraju su često u konfliktu. Na primer, opšta odgovornost lidera je da ostvari poslovnu strategiju koja donosi uspešne rezultate. Ipak, moraju biti dobri u povezivanju i motivisanju svojih ljudi.
Ova dve zadatka su često u konfliktu jer ljudi često napreduju na pozicije liderstva zbog tehničke kompetencije, a ne zbog osobina. Socijalni neurobiolog Metju Liberman ukazuje na to da lider koji je tehnički kompetentan i visoko socijalno sposoban predstavlja retku pojavu. On se poziva na jedno istraživanje u kojem je lider koji je viđen kao fokusiran na rezultate – što uključuje snažne analitičke veštine i intenzivnu motivaciju za napredovanjem i rešavanjem problema – imao samo 14% šanse da bude viđen kao odličan lider. Ako je lider bio jak samo u socijalnim veštinama – kao što su komunikacija i empatija – još manje je viđen kao odličan lider, samo 12%.
Međutim, za lidere koji su bili jaki i u rezultatima i u socijalnim veštinama, verovatnoća da budu viđeni kao odlični lideri skočila je na 72%.
Koliko je takvih lidera? Jedan od nas (Dejvid), zajedno s Tricijom Nadafov, izvršnom direktorkom Management Research Group, analizirao je podatke hiljada zaposlenih u kojima su ljudi ocenjivali svoje nadređene po usredsređenosti na ciljeve i na ljude. Manje od 1% lidera ocenjeno je kao visoko usredsređeno na oba.
Ispostavilo se da postoji neurološki razlog za to. Studije neuroimadžinga su pokazale da postoji efekat klackalice za odvojene centre u mozgu odgovorne za usredsređenost na ciljeve i usredsređenost na ljude: kada se jedan povećava, drugi se smanjuje. Štaviše, istraživanja pokazuju da kako se povećava moć pojedinca, mreža za usredsređenost na ciljeve postaje dominantna. Ovaj proces je adaptivan jer da bi doneli efikasne odluke kao lideri, često bi morali da se distanciramo od potreba svakog pojedinca i da ih gledamo više kao šahovske figure nego kao ljudska bića.
Ključ je u postizanju pravilne ravnoteže između fokusa na ciljeve i fokusa na ljude. Međutim, prema našim istraživanjima, samo 58% programa izvršnog liderstva usmereno je na rezultate ljudi, dok je taj broj 64% i 51% za srednji menadžment i lidere početnike. S obzirom na to, lideri mogu razviti pravilnu ravnotežu tako što će biti svesniji u slanju signala zaposlenima da se brinu o njima.
Postizanje realnih rezultata
Jedna od najvećih zagonetki liderstva je način na koji naši mozgovi percipiraju moć. Kako se pojedinci percipiraju kao moćniji, često postaju optimističniji. Ovo često dovodi do nerealnih ciljeva i preteranih očekivanja, što može izazvati razdor između lidera i njihovih direktnih nadređenih koji obavljaju najteži deo posla.
Rezultat toga je da lideri postaju više „fokusirani na viziju“ i manje zabrinuti za detalje. Osećaj moći pokreće naš mozak pozitivno i čini nas srećnim na isti način kao što to čini osvajanje novca ili nagrada. Čim mozak bude stimuliran na ovaj način, nastoji da aktivira više tih nagrada usmeravajući naše ponašanje prema aktivnostima koje donose moćne nagrade, kao što su razmišljanje o velikoj slici ili težnja ka ciljevima umesto usredsređivanja na detalje.
Dobra vest je da, razumevajući tendenciju mozga da postane manje usredsređen na detalje i više vizionarski, možete suzbijati te želje tražeći druge perspektive kako biste ostali realni u vezi sa sadašnjošću i postavili ciljeve koji su usmereni na dobrobit drugih. Na primer, ako krenete u novi projekat i mislite da bi trebalo da traje tri nedelje, pitajte druge za njihova mišljenja koji će obavljati svakodnevne zadatke kako biste osigurali usklađenost u vezi sa vremenom potrebnim za isporuku kvalitetnog proizvoda – i budite otvoreni za promenu vremenskog okvira, ako je moguće.
Srećom za Robin, njena firma je uložila u dobro osmišljen program liderstva koji balansira sve tri izazovne sposobnosti. Tokom narednih šest meseci, stekla je uvide koji su joj pomogli da bolje razume šta pokreće njen tim, dok je učila kako da razmišlja unapred i balansira različite aspekte liderstva sa taktičkim zahtevima svakodnevnog posla. Iako mozak možda nije prirodno pravljen za liderstvo, uz pravi naučno zasnovani trening i formiranje navika, lideri na svim nivoima mogu da prevaziđu teške ponedeljke – i više od toga.
