Izgradnja kulture u kojoj zaposleni mogu slobodno da govore
Kada zaposleni na svim nivoima govore, oni šire lokalno znanje, proširuju univerzum korisnih ideja i sprečavaju kolektivnu viziju tunela. I neretko, stavovi manjina se pretvaraju u nova rešenja. Ali ne možete govoriti o postojanju kulture govora - to u odsustvu prave psihološke sigurnosti je odricanje od liderstva i priznanje neuspeha. Autor predstavlja četiri koraka koje lideri mogu preduzeti da bi stvorili uslove koji će svim zaposlenima dati glas — i motivisati ih da ga koriste: 1) Odvojite vrednost od dostojnosti; 2) odvojiti lojalnost od dogovora; 3) odvojen status od mišljenja; i 4) odvojena dozvola od usvojenja.
Nedavno sam prisustvovao zajedničkom sastanku za veliku korporaciju. Izvršni direktor je izašao na scenu i počeo da raspravlja o novoj grupi podataka ankete zaposlenih, fokusirajući se na rezultate jedne specifične stavke ankete: „Osećam se bezbedno da govorim na poslu“. Više od polovine zaposlenih koji su popunili anketu se nije složilo ili se u potpunosti nije složilo sa tvrdnjom, što ukazuje na kulturu sveprisutnog straha.
Ali to nije zanimljiv deo. Sa jasno skriptiranim ukusom, izvršni direktor je zatim nastavio: „Veoma je jasno da moramo da stvorimo kulturu govora. Dakle, to je upravo ono što ćemo uraditi. U stvari, uradićemo to upravo sada. Naša kultura govora počinje danas. Potreban nam je tvoj glas. Potrebna su nam vaša mišljenja. Potrebne su nam vaše iskrene povratne informacije.”
Skoro sam pao sa stolice. Lider koji pristupa organizaciji na ovaj način ili je kulturno van kontakta ili upravlja optikom. Ne možete govoriti o kulturi govora. Retoričko uveravanje u odsustvu istinske psihološke sigurnosti je odricanje od liderstva i priznanje neuspeha.
Govor je veoma ranjivo ponašanje
Stavimo govor u perspektivu. Za prosečnog zaposlenog, govor je rizičan posao, jer uvodi maksimalni lični rizik. Prema našem globalnom istraživanju istraživanja, koje sada obuhvata skoro 50.000 tačaka podataka u 834 organizacije, govoreći o životima na preseku prvih šest najranjivijih ponašanja iz 20 ponašanja koje merimo u našoj anketi Ladder of Vulnerability.
Evo tih šest ponašanja, rangiranih od najugroženijih do manje ranjivih:
1. Davanje netačnog odgovora
2. Pravljenje greške
3. Izražavanje svojih emocija
4. Izražavanje neslaganja
5. Ukazivanje na grešku
6. Osporavanje načina na koji se stvari rade
U svojim intervjuima sa zaposlenima širom sveta, pitam ih zašto oklevaju da govore. Obrasci reagovanja su uvek isti: plaše se društvenog odbacivanja i posledica koje bi oštetile njihovu reputaciju, lični ugled i napredovanje. Ne manje važno, mnogi kažu da govorznači dovođenje svog posla u opasnost. Plaše se otkaza.
Kada organizacija kaže da želi da uspostavi kulturu govora, ona implicitno traži od zaposlenih da se uključe u ovih šest najranjivijih ponašanja. Nije iznenađujuće da ako ne postoji potrebna psihološka sigurnost, mali broj zaposlenih će prihvatiti poziv jer organizacija traži od njih da neracionalno odgovore na sopstveni obračun rizika/nagrade. Umesto toga, strah ih vodi u tišinu i površnu kolegijalnost.
Evo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti da stvore uslove koji daju svim zaposlenima glas — i motivišu ih da ga koriste:
1. Odvojite vrednost od dostojnosti
Inkluzija je ključ koji otključava kognitivnu raznolikost tima, ali ta inkluzija mora biti izgrađena na osnovnom prihvatanju vrednosti bilo kog pojedinca - a ne njihove vrednosti, što podrazumeva test učinka da bi se ispunio standard ili neki zahtev. Ako procenjujemo nečiju kompetenciju u određenoj oblasti kao što je korisnička služba, test dostojnosti/učinka je validan i prikladan. Ali kada je u pitanju inkluzija, ne postoji test performansi. Samo to što ste čovek kvalifikuje vas za uključivanje.
Ako želite da se zaposleni osećaju samopouzdano da govore, prvo moraju da imaju osećaj prihvatanja zasnovanog na njihovoj fiksnoj, suštinskoj vrednosti. Ako njihove potrebe za pripadanjem nisu zadovoljene, ako je njihovo prihvatanje podložno testu dostojnosti, zašto bi rizikovali dalje društveno odbacivanje govoreći? Govorenje nije ništa manje nego izraz nečijeg autentičnog ja. Ljudi će se povući od mogućnosti da budu autentični ako je to skupo. Ali ako je njihova vrednost odvojena i različita od vrednosti njihovog doprinosa, mišljenja i stavova, oni će biti spremniji da koriste svoj glas.
U ovoj društvenoj razmeni, ko ima obavezu prvog pokretača? Jasno, organizacija. Pojedincu mora dokazati da je njihova vrednost konstanta o kojoj se ne može pregovarati. Kako to jedna organizacija može da uradi? Tretiranjem prema svakom zaposlenom sa jednakim poštovanjem bez obzira na učinak — ne kao štit od odgovornosti, već kao vodič za poštenu, pravičnu i saosećajnu odgovornost. Niko nema posebnu dispenzaciju od odgovornosti, a ipak svi imaju pravo na isto dostojanstvo zasnovano na unutrašnjoj vrednosti. Kada ljudi veruju da su uključeni takvi kakvi jesu, bez straha od odmazde zbog toga što govore, oni govore.
2. Odvojite lojalnost od dogovora
Jednom sam prisustvovao izvršnom sastanku na kojem bi generalni direktor često pitao: „Da li smo usklađeni?“ na šta bi svi u prostoriji klimnuli glavom i rekli da. U ovoj kulturi, lojalnost je značila sporazum - zagušujući sporazum koji je ućutkao tim da se pridržava pravila, a ne posvećenosti.
Kada lojalnost postane uslovljena dogovorom, ona proizvodi izmanipulisani konformizam, što uopšte nije lojalnost. Prava lojalnost, koja se odnosi na istinsku brigu i posvećenost najboljim interesima institucije i njenih ljudi, mora ne samo da dozvoljava, već i podstiče nezavisno mišljenje. Osim ako organizacija ne odvoji lojalnost od dogovora, pritisak da se pristane može proizvesti opasno grupno razmišljanje.
U nekom trenutku, skoro svaki zaposleni se privatno zapita da li njihov posao dolazi sa glasom. Zatim gledaju, slušaju i posmatraju. Ako se neslaganje smatra nelojalnim, verovatno će biti svedoci zastrašivanja. Ali ako vide rigoroznu debatu i konstruktivno neslaganje bez straha od odmazde, osećaće se ohrabreno da učestvuju i da im je dozvoljeno da dovode u pitanje bilo kakav nedostatak u organizaciji. Na kraju, kada lojalnost i neslaganje mirno koegzistiraju, kultura govora može cvetati.
3. Odvojite status od mišljenja
U ljudskim hijerarhijama, udaljenost od moći često sprečava ljude da govore. Asimetrični odnos moći između zaposlenih obično vrši pritisak na osobu nižeg statusa da se složi sa osobom sa višim statusom.
Nažalost, mnoge organizacije razvijaju iscrpljujuću normu koja stigmatizuje — pa čak i kažnjava — suprotno mišljenje, motivišući svaku osobu da postane sopstvena zatvorena zajednica. Sve dok je ta norma na snazi, strah zahteva porez na otvoreni dijalog. Ali to ne mora biti tako. Pametni ljudi ne čine pametan tim osim ako ne mogu da iskoriste svoju kolektivnu inteligenciju umrežavanjem svojih umova i angažovanjem u multidisciplinarnom učenju. Ovo zavisi od njihove sposobnosti da pozovu i obrade neslaganje.
Radio sam sa nekoliko izvršnih direktora koji su uspešno odvojili mišljenje od statusa. Oni to rade podučavanjem i modeliranjem umetnosti neslaganja. Na primer, oni objašnjavaju razlike između agitatora i inovatora na osnovu namere iza neslaganja. Zatim traže promišljeno neslaganje isporučeno u dobroj nameri. Kada lideri nagrađuju izazivanje statusa kvo od vrha do dna hijerarhije na ovaj način, oni ubrzavaju formiranje kulture govora.
4. Odvojite dozvolu od usvojenja
Većina zaposlenih razume da kultura govora znači da imaju dozvolu da iznesu svoje mišljenje i iznesu svoje predloge, mišljenja i zabrinutosti. Nažalost, neki zaposleni pogrešno veruju da ih treba uvek poslušati. To, naravno, nije moguće - ne možete reći DA na sve.
Što nas dovodi do četvrtog koraka: Uklanjanje pogrešnog shvatanja da se dozvola za govor pretvara u obavezu usvajanja predloga.
Lideri ne samo da treba da razjasne ovo razdvajanje između dozvole i usvajanja zaposlenima, već i da ukažu na to da odaju priznanje i pohvale onima koji govore, čak i kada nećete prihvatiti njihov predlog. Da bi progovorio, zaposlenom su potrebni dokazi o prijemčivosti organizacije. Da li neko sluša? Da li je to uopšte važno? Hoće li to napraviti razliku? U nedostatku usvajanja, naglasite prepoznavanje. Svima nam je potrebno uveravanje da kada je odgovor ne, sam čin govora se ceni i ohrabruje.
. . .
Jedna od primarnih odgovornosti lidera je da izvrši testiranje stvarnosti. U stvari, održivost organizacije zavisi od njene sposobnosti da tumači i reaguje na stvarnost. Ali nijedan lider to ne može učiniti sam. Kada zaposleni na svim nivoima govore, oni šire lokalno znanje, proširuju univerzum korisnih ideja i sprečavaju kolektivnu viziju tunela. I neretko, stavovi manjina se pretvaraju u nova rešenja. Kada zaposleni dosledno govore i iznose svoje stavove i brige, kada osporavaju status kvo, oni pronalaze veću svrhu u profesionalnom životu i doprinose većoj vrednosti organizaciji.
