Šta da radite kada nemate poverenja u svog zaposlenog
Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt zdravog odnosa zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. U ovom članku, autor navodi pet koraka koje treba preduzeti ako ste u neprijatnoj poziciji da ne verujete nekom od svojih zaposlenih: 1) Odvojite činjenice od pretpostavki i usredsredite se na specifična problematična ponašanja. Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do Vašeg nepoverenja? 2) Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete. 3) Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do nepoverenja. 4) Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji. 5) Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.
Poverenje je jedan od najvažnijih oblika kapitala koji lider može imati. Kada zaposleni veruju svojim liderima, to oslobađa veći učinak. Zaposleni su angažovaniji, produktivniji i inovativniji. Oni doživljavaju niži nivo stresa i sagorevanja i veća je verovatnoća da će ostati na svom poslu. Dobri lideri razumeju ove prednosti i aktivno rade na tome da zarade i razviju poverenje svojih članova tima i kolega.
Ali ponekad, nedostatak poverenja teče u suprotnom smeru, i lideri se nađu u neprijatnoj situaciji da ne veruju nekome u svom timu.
U ovom jedinstvenom dobu udaljenog i hibridnog rada, možda i nije iznenađenje da je nedostatak poverenja među liderima za njihove zaposlene sada na vrhuncu svih vremena, perspektiva je potvrđena u nedavno objavljenom indeksu Microsoft Work Trends Index. Nedostatak poverenja u zaposlenog dovodi do problematičnih ishoda. To može dovesti do toga da se lideri osećaju anksiozno i frustrirano, da oklevaju da delegiraju i da su skloni mikromenadžmentu. Nažalost, štetni efekti nepoverenja lidera takođe mogu da se protežu dalje od specifičnog odnosa lider-zaposleni, prikriveno umanjujući inovacije, moral i učinak šireg tima.
Koraci koje treba preduzeti kada nemate poverenja u svog zaposlenog
Dvosmerno poverenje je najvažnije za zdrav i produktivan odnos lider-zaposleni. Ako se nađete u neprijatnoj situaciji da ne verujete članu tima, evo pet koraka koji će pomoći da rešite problem i krenete napred.
Odredite izvor svog nepoverenja.
Često čujemo (i pravimo!) komentare poput „Ne verujem im“ ili „Nisu verni“. Govorimo o poverenju u terminima sve ili ništa, ali poverenje nije neki globalni entitet – poverenje je specifična situacija. Retko ćete imati nepoverenje u baš sve u vezi sa nekim. Na primer, možete verovati tehničkoj stručnosti člana tima, ali ne i njegovoj sposobnosti da efikasno predstavi svoje ideje klijentima.
Istraživanja pokazuju da se poverenje može podeliti na tri komponente:
• Kompetentnost
• Konzistentnost
• Karakter
Poverenje u nečiju kompetenciju podrazumeva veru u njegovu sposobnost da obave posao. Doslednost je uverenje da je osoba pouzdana - radi ono što kaže da će učiniti i da radi kako se očekuje. Konačno, poverenje u njihov karakter znači verovanje da imaju integritet i da im je stalo do drugih i njihovih potreba, kao i sopstvenih. Svaka komponenta poverenja je ključna u vezi.
Da biste prešli preko crno-belog ćorsokaka „Nisu verni“, zapitajte se: Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do mog nepoverenja? Odvojite činjenice od pretpostavki i fokusirajte se na specifična problematična ponašanja.
Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete.
Napravite listu oblasti u kojima verujete svom zaposlenom i razmislite o tome kako biste postepeno mogli da nadograđujete ove oblasti na niskorizične načine. Evo kako bi ovo moglo da izgleda:
• Ako verujete da će zaposleni efikasno komunicirati unutar tima, pokušajte da ga uključite u međufunkcionalne sastanke ili šire diskusije.
• Ako verujete tehničkim veštinama svog zaposlenog, pokušajte da ga zamolite da bude mentor novijem članu tima ili da ga vodi kroz složen zadatak.
• Ako verujete u sposobnosti svog zaposlenog da rešava probleme, pokušajte da dodelite sve složenije zadatke ili obezbedite više autonomije u rešavanju problema i pronalaženju sopstvenih rešenja.
Usredsredite se na jasnu i čestu komunikaciju dok delegirate i nadograđujete se na njihove zadatke i odgovornosti. Saopštite svrhu i željeni ishod zadatka, svoja specifična očekivanja i standarde, rokove i njihov nivo ovlašćenja u donošenju odluka u vezi sa zadatkom.
Takođe je važno održavati redovne provere jedan na jedan kako biste bili sigurni da ostanete usklađeni, ponudite pravu količinu podrške i stvorite poverenje. Da biste smanjili oklevanje da Vam se obrati između ovih redovno zakazanih sastanaka, recite da imate politiku „otvorenih vrata“.
Kada se osećamo kao da nekome ne možemo da verujemo, plašimo se šta bi se moglo dogoditi ako proširimo svoje poverenje, što često dovodi do šireg mikromenadžmenta. Dakle, to je kritično - dajete ovoj osobi priliku da dokaže svoju pouzdanost. Preterana kontrola i nadzor će verovatno smanjiti njihovu motivaciju i produktivnost, što bi moglo dovesti do ponašanja koje dodatno narušava vaše poverenje.
Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do vašeg nepoverenja.
Podsetite se koja od tri komponente poverenja je niska (kompetentnost, doslednost i karakter) i navedite ponašanja koja su degradirala poverenje. Na primer, recimo da ste identifikovali da je izvor nepoverenja nedostatak doslednosti. Koje ste tačno ponašanja primetili zbog kojih osećate da se ne možete osloniti na njih? Propušteni rokovi, neispunjavanje navedene obaveze ili neuspeh da odgovori u razumnom roku?
Obezbedite deskriptivne i specifične povratne informacije o problematičnim ponašanjima, opišite rezultirajući negativni uticaj i uskladite se kako biste napredovali produktivno. Na primer, možete reći: „U poslednje dve nedelje propustili ste nedeljni rok za izveštaj o statusu projekta. Shodno tome, nisam bio u mogućnosti da pružim kompletno ažuriranje projekta izvršnom timu. Možemo li da razgovaramo o tome šta je uzrok kašnjenja i da napravimo plan za ispravljanje situacije?"
Visokokvalitetne povratne informacije jačaju odnose sa članom vašeg tima i izgrađuju poverenje. Zapamtite da niko sebe ne smatra nepoverljivim, pa izbegavajte da koristite reč „poverenje“ tokom razgovora.
Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji.
Svaka osoba oblikuje dinamiku i ishod veze, tako da je neophodno razmotriti svoju ulogu u trenutnoj situaciji. Poverenje može narušiti kada zaposleni nemaju jasno razumevanje svojih uloga, odgovornosti i očekivanja. Da li je moguće da niste dali dovoljno jasnoće ili uputstva?
Poverenje je inherentno recipročno. Drugim rečima, što Vam neko više veruje, veća je verovatnoća da ćete mu verovati. Pokušajte da povećate poverenje u ovoj vezi tako što ćete pomeriti fokus sa onoga što ova osoba treba da uradi da bi povratila vaše samopouzdanje na to kako biste mogli da signalizirate svoju pouzdanost. Opet, podsetimo se tri komponente poverenja. Kako možete pokazati svoju rasuđivanje i stručnost, integritet i brigu o njima, kao i svoju pouzdanost? Na primer, da li biste mogli da pokažete svoj karakter tako što ćete biti iskreni, transparentni i odgovorni za nedavnu grešku?
Takođe, razmislite da li nedostatak vidljivosti može doprineti nepoverenju. Sa ređim ličnim interakcijama, ima više prostora za negativne i neosnovane pretpostavke o drugima. Da li bi zakazivanje više vremena licem u lice sa ovom osobom bilo od pomoći? Alternativno, da li treba da prestanete da „gledate“ kako rade i da se umesto toga fokusirate na uticaj?
Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.
Dok je poverenje opipljiva prednost koju možete stvoriti u vezi, ponekad je situacija ozbiljno nepopravljiva; na primer, otkrivanje da je član vašeg tima lagao, prekršio poverljivost ili se ponašao sa velikim nepoštovanjem. Ako je član tima prešao određene granice, ispravan pravac akcije - za integritet rukovodstva i zdravlje vašeg tima - može biti da se odmah pokrene istraga ili razmotri otpuštanje.
Ova nesrećna situacija se takođe može razviti kada je ponašanje manje ozbiljno, ali posvećeni napori za izgradnju poverenja nisu doveli do poboljšanja. U ovim slučajevima, konsultovanje sa HR-om i razmatranje rastanka takođe može biti opravdano.
Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt odnosa zdravih zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. Napravite plan na osnovu gore navedenih koraka, dajte mu vremena i znajte da se poverenje može ponovo izgraditi u većini slučajeva, što će dovesti do srećnijeg i produktivnijeg radnog mesta za sve.
