5 faktora koji čine odlično iskustvo zaposlenih
Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Autor i kolege su sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, oni su istakli pet najvažnijih faktora u stvaranju boljeg iskustva zaposlenih: međusobno poverenje, odgovornost C-suite, usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije, prepoznavanje uspeha i besprekorna tehnologija.
Čuli smo izreku da srećni zaposleni čine srećne kupce, ali novi podaci otkrivaju koliko je značajan uticaj iskustva zaposlenih - i kako ga iskoristiti za otključavanje organizacionog rasta.
Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Nedavno istraživanje Kolumbije otkrilo je „da rukovodioci govore o klijentima 10 puta češće [u pozivima o zaradi] nego zaposleni. A kada to učine, rukovodioci doživljavaju klijente kao analogne mogućnostima, a zaposlenike riziku.” Čak i kada kompanije govore o dobroj igri sa iskustvom zaposlenih, one se i dalje ponašaju na osnovu korisničkog iskustva.
Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Prema istraživanju koje smo moje kolege sa Salesforce-a i ja sproveli, kompanija bi mogla da poveća prihode do 50% poboljšanjem iskustva zaposlenih.
Želeo sam da identifikujem ključne pokretače iskustva zaposlenih kako bih pomogao rukovodiocima da ga poboljšaju. Za moju buduću knjigu, The Experience Mindset, moje kolege i ja smo sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, izdvojili smo pet najvažnijih faktora za stvaranje boljeg iskustva zaposlenih:
1. Uzajamno poverenje
Postoje dve vrste poverenja: poverenje zaposlenih u organizaciju i poverenje organizacije u zaposlene.
Uzajamno poverenje rezultira osnaživanjem zaposlenih. To pokazuje poverenje menadžmenta u svoju radnu snagu, što podstiče poverenje zaposlenih u vođstvo i jedni u druge. Takođe motiviše zaposlene, promoviše kreativnost i saradnju, poboljšava zadržavanje i smanjuje averziju prema riziku, a sve to pomaže u krajnjoj liniji. To osnaživanje i poverenje je evidentno u kompanijama kao što je Apple, gde zaposleni u prodavnicama ne moraju da traže posebna odobrenja za rešavanje mnogih problema kupaca, i Ritz-Carlton, gde radnici mogu da potroše do 2.000 dolara da reše problem sa gostima bez odobrenja menadžera.
Uzajamno poverenje takođe pomaže radnicima da se osećaju saslušano. Prema McKinsey-u, takva vrsta uključivanja dovodi do 47% povećane verovatnoće da će zaposleni ostati u kompaniji i 90% veće verovatnoće da će se potruditi da pomognu jedni drugima.
Kada je Clear Co, firma za finansijsku pozajmicu sa sedištem u Torontu, počela da doživljava hiper-rast, izvršni direktor Mišel Romanov je želeo da modernizuje svoje procese, a da istovremeno zadrži svoju preduzetničku kulturu. Zato je postavila prijemno sanduče za e-poštu sa šarenim naslovom: „Glupo sranje koje radimo!“ i zatražila od zaposlenih ideje o racionalizaciji poslovanja i otklanjanju frustracija koje se mogu sprečiti.
Prema Romanovu, ova jednostavna vežba postigla je dva cilja. Prvo, zaposlenima je dala osećaj vlasništva i uključenosti u poboljšanje njihovog svakodnevnog života i pomoć kompaniji. Drugo, stvorila je povratnu petlju koja je omogućila rukovodstvu da izgradi poverenje zaposlenih dok se pojavljuju i rešavaju problemi pre nego što su metastazirali.
2. Odgovornost C-sektora
Usko povezano sa poverenjem, odgovornost C-sektora znači da se obezbedi da je rukovodstvo kompanije posvećeno i da reaguje i na poslovanje i na njegove radnike.
Na jednom nivou, odgovornost se odnosi na spremnost da se postavljaju pitanja i aktivno slušaju odgovori. Lider ne može da odgovori na potrebe zaposlenih za koje ne zna. U širem smislu, govori o kulturi: Preduzeće sa jakom odgovornošću C-sektora shvata važnost iskustva zaposlenih i daje mu prioritet.
Često postoji razlika između govora kompanija i njihovih postupaka. U našem istraživanju smo otkrili da, iako 49% rukovodilaca C-sektora veruje da njihova kompanija izvrsno deluje na osnovu povratnih informacija zaposlenih (iskreno, mali broj), samo 31% radnika se slaže. Taj jaz može progutati rast, zamah i talenat.
Stvorite kulturu u kojoj svi razumeju da je iskustvo zaposlenih kolektivna odgovornost. Hilton je, na primer, uspostavio višefunkcionalne timove koji obezbeđuju formalan, strukturiran način da C-sektor prati iskustva zaposlenih. Kao što je Chris Silcock, Hiltonov EVP i glavni komercijalni direktor, primetio, „Kako se ponašate prema članovima svog tima vodi računa o tome kako se oni ponašaju prema vašim klijentima. Hilton je više puta proglašavan za jednog od Fortuneovih “Najboljih kompanija za rad.”
U Vašoj kompaniji, ovo bi moglo izgledati kao savetodavni odbor za iskustvo koji će pomoći u razbijanju tradicionalnih barijera i olakšati razmišljanje i ideje; centar izvrsnosti za pružanje najboljih praksi tamo gde postoje praznine u znanju ili veštinama; resursne grupe zaposlenih za pružanje vršnjačkog savetovanja i podsticanje razvoja karijere; ili ankete „glasa zaposlenog“ da bi se prikupile potrebe, želje i očekivanja zaposlenih.
3. Usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije
Zaposleni žele da se usklade sa vrednostima svoje kompanije, ali to čini C-sektor odgovornim da ih jasno iznese - a zatim da se pobrine da korporativne akcije budu u skladu sa njima.
Jasni ciljevi sa dobro definisanim prekretnicama i pokazateljima uspeha povezuju zaposlene sa misijom njihove kompanije i pomažu im da shvate svoju ulogu u njenom unapređenju. U našem istraživanju smo otkrili da je osiguravanje da se zaposleni osećaju cenjeno i da je suština vizije kompanije značajan pokretač prijavljenih povećanja prihoda. Međutim, samo 36% zaposlenih izjavilo je da se tako oseća.
Kultura kompanije koja podržava način razmišljanja o iskustvu razume suštinsku vezu između onoga što interno radi za zaposlene i kako se to prevodi u iskustva svojih kupaca. Airbnb je, na primer, 2013. godine angažovao prvog šefa iskustva zaposlenih u velikoj američkoj korporaciji. „Kultura je jednostavno zajednički način da se nešto radi sa strašću“, napisao je tada izvršni direktor Brajan Česki u postu na Medium-u pod naslovom „Don’t F *^k Culture Up.” „Što je kultura jača, kompaniji je potrebno manje korporativnih procesa. Kada je kultura jaka, možete verovati da će svi učiniti pravu stvar.”
Usklađivanje je glavni deo te kulture, počevši pre nego što se zaposleni uopšte pridruže Airbnb-u. Kompanija sprovodi dva odvojena „intervjua o osnovnim vrednostima“ koje vode članovi tima van funkcije zapošljavanja kako bi mogli da procene kulturnu podobnost nezavisno od specifičnih potreba otvaranja posla.
4. Prepoznavanje uspeha
Kao što je aktivistkinja i filantropkinja Lin Tvist primetila: „Ono što cenite cenite. Priznanje može biti isplativ način za povećanje angažovanja zaposlenih, što ima pozitivne efekte prelivanja na lojalnost, zadržavanje i produktivnost. Radnici koji veruju da će njihov uspeh biti prepoznat imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će biti visoko angažovani od vršnjaka koji to ne čine, prema kompaniji za angažovanje zaposlenih Quantum Workplace.
Pohvala, naravno, nije zbir priznanja. Takođe uključuje identifikaciju i negovanje potencijala, dajući zaposlenima veštine potrebne za rast. Unilever je, na primer, napravio program razvoja liderstva koji obuhvata celu organizaciju. Na radionicama za razvoj liderstva, zaposleni kreiraju individualno skrojene „planove za budućnost“, svaki fokusiran na svrhu koja je važna za pojedinca i u skladu sa ciljevima kompanije. Rezultat? Devedeset dva procenta onih koji su prisustvovali radionici reklo je da ih posao inspiriše da idu dalje, dok se samo 33% onih koji nisu prisustvovali tako oseća.
5. Besprekorna tehnologija za smanjenje svakodnevnih trenja zaposlenih
Rukovodioci suviše često bacaju tehnologiju na probleme kao način da poprave performanse kompanije, produktivnost i troškove, ali premalo razmišljaju o tome kako se ona uklapa u ostatak infrastrukture organizacije, postojeće procese i radne tokove ljudi. Kako je to rekao inženjer i konsultant za menadžment V. Edvards Deming pre skoro 40 godina: „Osamdeset pet odsto razloga za neuspeh su nedostaci sistema i procesa, a ne zaposleni. Uloga menadžmenta je da promeni proces, a ne da muči pojedince da rade bolje.”
Uobičajena pritužba zaposlenih je velika količina aplikacija između kojih treba da se kreću da bi obavili svoj posao. Preduzeća koriste u proseku više od 1.000 različitih aplikacija, od kojih je samo 29% integrisano (tj. komuniciraju jedna sa drugom).
Tehnologija nije sama sebi cilj, već alat za povećanje produktivnosti i smanjenje napora. Pa ipak, naše istraživanje pokazuje da je tehnologija jedna od najlošije ocenjenih dimenzija iskustva zaposlenih: Manje od jednog od tri zaposlena je reklo da tehnologija njihove kompanije funkcioniše efikasno, a manje od jednog od četiri je reklo da je opremljeno besprekornom tehnologijom. Čak i C-sektor shvata ovo: samo 52% rukovodilaca je reklo da njihova kompanija zaposlenima pruža tehnologiju koja efikasno funkcioniše.
Možete li da zamislite da tražite od svojih klijenata da prelaze između više kartica samo da bi naručili kod vas? Verovatno ne – većina kompanija naporno radi na smanjenju ove vrste trenja za kupce. Ipak, to je ono što svakodnevno tražimo od naših zaposlenih kada sistemi koje koriste nisu integrisani. Rezultat je smanjeno zadovoljstvo i užasno iskustvo zaposlenih. Moramo osigurati da i iskustvo kupaca i iskustvo zaposlenih dobiju jednake resurse. Ušteda vremena kupaca donosi malu ili nikakvu dobit ako taj napor prebacite na svoje zaposlene.
Revitalizujte iskustvo zaposlenih
Covid-19 i velika ostavka su podstakli radnike da preispitaju svoje prioritete i osnažili ih da deluju. To je podstaklo kompanije da ponovo nauče ono što je nekada bilo dato: da su njihov najvredniji resurs njihovi ljudi.
Ono što je počelo kao poziv na buđenje kako lideri mogu da spasu svoje kompanije od egzodusa talenata takođe može biti prilika za rast i konkurentnost - ali samo ako nauče da uravnoteže iskustva svojih kupaca sa iskustvima svojih radnika fokusirajući se na poverenje, C- odgovornost, usklađivanje, prepoznavanje i tehnologija.
Ovih pet elemenata su isprepleteni. Svaki se nadovezuje na druge da bi uspostavio jače iskustvo zaposlenih i oslobodio novu vrednost. Srećni radnici čine srećne kupce, a upravljanje neksusom između njih dvoje će usrećiti i lidere i investitore.
