Ne dozvolite da kultura vaše kompanije uguši razvoj liderstva
Prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva. Autor deli četiri strategije koje je Intuit koristio za izgradnju kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera.
Tejlor, iskusni menadžer u tehnološkoj kompaniji srednje veličine, nedavno je završio obuku o tome kako voditi teške razgovore. Tejlor je smatrala da je obuka vredna. Naučila je novi model, uvežbala težak razgovor koji je morala da vodi sa vršnjakom i dobila povratne informacije od drugih učesnika.
Ali Tejlor nikada nije razgovarao. Bilo je rizično i brinula se kako će ta osoba reagovati. Iako je Tejlor znala da je ovaj razgovor važan, njen menadžer je retko komunicirao tako direktno, kao ni većina lidera u njenoj kompaniji koji su bili redovno prepoznati i unapređivani.
„Tejlor“ je sastavni deo mnogih motivisanih lidera sa kojima sam radio tokom godina koji su ohrabreni i razvijeni da vode na način na koji ne vide modelirane ili nagrađene u svojoj kompaniji.
Ranije sam pisao o moći korišćenja bihejvioralnih nauka za povećanje efikasnosti programa razvoja zaposlenih. Kada, nakon završene obuke, pojedinci tačno definišu kada će preduzeti akciju i planiraju neizbežne prepreke na koje će naići, veća je verovatnoća da će ostvariti svoje ciljeve i napraviti značajne promene u ponašanju.
Međutim, ovaj fokus na individualni razvoj ne uzima u obzir još jednu ključnu varijablu u bilo kom nastojanju da promeni ponašanje: kontekst ili okruženje u kojem pojedinac radi. U skoro svim domenima, kontekst osobe igra veliku ulogu u oblikovanju njenog ponašanja. Dizajn našeg okruženja utiče na naše izbore i posledične navike.
Takođe smo pod snažnim uticajem normi i očekivanja drugih ljudi u našem okruženju. Kada vidimo da su drugi oko nas altruistični ili da vežbaju, veća je verovatnoća da ćemo se ponašati na isti način. BJ Fogg, osnivač i direktor Laboratorije za dizajn ponašanja u Stanfordu, ide toliko daleko da kaže: „Postoji samo jedan način da radikalno promenite svoje ponašanje: radikalno promenite svoje okruženje.
U okviru organizacionog konteksta, viši lideri igraju veliku ulogu u stvaranju okruženja. Edgar Šajn, koji se smatra „ocem“ organizacione kulture, primetio je da će ono na šta lideri obraćaju pažnju, uzor, podučavati i jačati imati značajan uticaj na organizacionu kulturu. Lider koji sve svoje vreme provodi sa liderima iznad njih, a zanemaruje sopstveni tim, šalje signal o tome šta veruje da je važno. Kada lider odbije da prizna grešku ili slabost, on implicitno govori svom timu da ni za njih nije bezbedno da to učine. U Tejlorovom slučaju, njen menadžer je izbegavao teške, direktne razgovore i postavljao ton da takvi razgovori nisu dovoljno važni da bi se odredili prioriteti i da ih je u redu izbegavati.
Pa ipak, prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva.
U Intuitu smo proveli poslednjih pet godina radeći na izgradnji kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera. Usput smo stekli svoj deo učenja, uključujući potrebu da modernizujemo našu tehnologiju učenja, što je zahtevalo značajnu podršku i ulaganja naših HR i tehničkih timova. Takođe smo se podsetili koliko je našim liderima teško da dosledno daju prioritet svom razvoju usred ograničenog vremena i mnogih konkurentskih prioriteta. Iako je pred nama još dug put, videli smo pozitivne povratne informacije, angažovanje i promene ponašanja koje sugerišu da smo na pravom putu. Nadamo se da naša iskustva mogu pružiti inspiraciju bilo kome drugom na sličnom putovanju. Ispod su četiri akcije koje smo preduzeli kako bismo osigurali da naša kultura podržava i jača razvoj liderstva.
Definišite liderstvo
Za početak, seniori moraju jasno da artikulišu kako izgleda odlično liderstvo u kompaniji i da kreiraju zajednički jezik oko očekivanja od liderstva. Da biste to uradili, razmotrite pitanja kao što su:
• Šta naši najbolji lideri zaista dobro rade?
• U čemu će naši lideri morati da budu odlični u budućnosti?
• Šta je jedinstveno ili posebno u kulturi za koju očekujemo da će lideri modelirati i ojačati?
U Intuitu nam je bilo važno da naš zajednički jezik oko liderstva bude relevantan i primenljiv na lidere ljudi na svim nivoima - ne samo na naše rukovodioce. Takođe smo želeli da budemo sigurni da je „lako za pamćenje i recitovanje“, tako da smo izbegli da bude previše propisan ili složen. Konačno, fokusirali smo našu definiciju na tri ključne sposobnosti: 1) Vođenje sa jasnom vizijom; 2) Izgradite kulturu visokih performansi; i 3) Dovedite pobedničke rezultate.
Sledeći korak je izgradnja okvira liderstva. Naše zovemo Lidership Playbook, i on uključuje tri prateća ponašanja za svaku ključnu sposobnost. Mnoga ponašanja koja smo uključili, kao što je „Razvijajte ljude da biste ubrzali učinak“, su najbolje prakse i verovatno su slična željenom ponašanju u mnogim drugim kompanijama i industrijama. Drugi, kao što je „Ostanite fokusirani na problem korisnika“, odražavaju naše jedinstvene prioritete i vrednosti kompanije.
Konzistentno smo dobijali povratne informacije od lidera da je kodifikovanje ovih ponašanja pomoglo u razjašnjavanju njihovih očekivanja i pružanju okvira za rešavanje stvarnih izazova liderstva.
Model liderstva
Ako ste viši lider, najupečatljivija stvar koju možete da uradite da biste osigurali da je kultura kompanije usklađena sa očekivanjima liderstva je da lično modelujete lidersko ponašanje kompanije. Kao što Šajn sugeriše, postupci će imati nesrazmerno veliki uticaj na oblikovanje kulture.
Da bismo to podstakli u Intuitu, počinjemo od vrha, a naši najviši lideri pokreću mnoge od naših napora za razvoj liderstva. Kada smo na našoj godišnjoj konferenciji o liderstvu prvobitno predstavili Vodič za liderstvo, naš izvršni direktor Sasan Goodarzi i njegovo osoblje, zajedno sa našim bivšim izvršnim direktorom i tadašnjim izvršnim predsednikom Bredom Smitom, podelili su svoja iskustva u praksi ponašanja iz priručnika i načine na koje se ponašanje pokazuje različito na osnovu njihovih jedinstvenih stilova rukovođenja. Naši najviši lideri daju ton ostatku organizacije, a njihovi postupci — mnogo više od njihovih reči — ukazuju na ono za šta veruju da je važno.
Takođe pokušavamo da pomognemo liderima da izgrade samosvest o tome da li modeliraju naše lidersko ponašanje. Kao deo nekoliko naših programa za razvoj izvršne vlasti, lideri dobijaju povratne informacije od svojih timova i/ili menadžera o tome u kojoj meri praktikuju naš Priručnik za liderstvo. Lideri zatim kreiraju razvojne ciljeve na osnovu ovih inputa kako bi osigurali da dosledno jačaju i praktikuju ova ponašanja.
Naučite liderstvo
U knjizi High Output Management, bivši izvršni direktor Intela Endi Grov govori o konceptu „menadžerske poluge“ — akcijama koje lideri mogu preduzeti da bi povećali učinak svoje organizacije. On identifikuje obuku kao „jednu od radnji najveće poluge koje menadžer može da izvede“.
Kao deo naših napora da izgradimo kulturu razvoja liderstva, mi obučavamo naše lidere da iskoriste trenutke liderstva koje je moguće naučiti. To mogu biti formalne prilike — na primer, mi dizajniramo skoro sve naše programe obuke tako da ih bar delimično vode lider-nastavnik. Pokušavamo da strukturiramo ove mogućnosti tako da lider predaje o temi za koju oseća strast i da deli lekcije iz sopstvenih iskustava i zapažanja.
Podučavanje se takođe može odvijati tokom neformalnih trenutaka koji se pojavljuju u svakodnevnim razgovorima lidera, 1:1 i timskim sastancima. Podstičemo naše lidere da razviju filozofiju liderstva — ono što profesor i stručnjak za liderstvo Noel Tiči naziva „tačkom gledišta koja se može naučiti“. Predlažemo im da postave sebi sledeća pitanja kako bi razvili sopstvenu tačku gledišta koja se može naučiti:
• Koja iskustva ili zapažanja su uticala na moj pogled na liderstvo?
• Koje sam važne lekcije naučio iz svojih iskustava?
• Kako mogu da kodifikujem ili pojednostavim svoje lekcije u principe ili opipljive savete?
U našoj poslednjoj fiskalnoj godini, 100% naših EVP i 88% naših SVP je omogućilo iskustvo učenja. Možda nije iznenađujuće što je prisustvo učesnika, angažovanje i posvećenost programima razvoja liderstva bili relativno jaki. U našoj prvoj godini nakon pokretanja Leadership Plaibook-a, 95% potpredsednika je dobrovoljno pohađalo naš prvi izvršni program, Laboratoriju za liderstvo potpredsednika.
Prepoznajte i ojačajte liderstvo
Da bi se liderska ponašanja zadržala, ona moraju biti sistematski ojačana kroz sisteme i procese talenata i performansi. Kada sistemi performansi nisu usklađeni sa ponašanjem koje promovišete, mnogo je manje verovatno da će lideri dosledno praktikovati ova ponašanja. Razmotrite sve formalne i neformalne načine na koje zapošljavate, nagrađujete i prepoznajete svoje lidere . Svaki od ovih procesa pruža priliku da ojačate definiciju odličnog liderstva organizacije.
Ugradili smo naš Priručnik za liderstvo u naše procese zapošljavanja, uključivanja i upravljanja učinkom. Pitanja za intervjue o ponašanju smo mapirali u naš priručnik za upotrebu pri zapošljavanju lidera. Na primer, da bismo došli do našeg liderskog ponašanja „Definiši uspeh i podstaći tim oko njega“, uključili smo pitanje za intervju: Opišite vreme kada ste morali da utičete na druge da se kreću u pravcu u kome su u početku osećali otpor. Jeste li uradili?
Svaki zaposleni se upoznaje sa priručnikom tokom orijentacije prema zaposlenima, a svi novi rukovodioci učestvuju u jednogodišnjem dubokom zaronu kao deo našeg uvrštavanja rukovodilaca. Priručnik za liderstvo je rubrika koju koristimo za donošenje odluka o učinku i unapređenju, i temelj je za nagrade za liderstvo naše kompanije i godišnju konferenciju lidera.
Mnoge organizacije imaju lidere poput „Tejlor“ — radoznale, motivisane i željne da urade pravu stvar za svoju kompaniju i tim, ali rade protiv organizacionih prepreka. Preduzimanje koraka za stvaranje okruženja i kulture koja podržava i pojačava, a ne umanjuje, njihov rast i razvoj kao lidera imaće veliki uticaj.
