Ovladavanje veštinom zahteva
Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, koji izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevu - bilo da je usmeren na zaposlenog koji proizvodi rezultate ili na kolegu iz drugog odeljenja koji nije povukao svoj deo na zajedničkom projektu. Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, šta mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.
Ako je ikada i postojalo vreme kada su lideri mogli jednostavno da izdaju komande i smatraju ih izvršenim, sada sigurno nije to vreme. Živimo u svetu spljoštenih organizacionih struktura, višefunkcionalnih timova i kultura radnog mesta koje cene saradnju, autonomiju i osetljivost. U svom radu, trenirajući rukovodioce u kompanijama i neprofitnim organizacijama u poslednjih 20 godina, primetio sam da lideri sve češće moraju da postavljaju zahteve kako bi nešto uradili. I češće ne znaju kako to da urade.
U radnom okruženju smatram da su zahtevi bilo šta što biste želeli da neko uradi, ali nemate upravljačka ovlašćenja da ih dodelite da uradi. Možda vam treba nešto od kolege iz drugog odeljenja. Ili možda želite da tražite od nekoga da radi posao van opisa svog posla. Zahtevi ne funkcionišu. Kada ih izdamo, nekome kažemo šta da radi u tom trenutku - jedini prihvatljiv odgovor je „da“. Ovo može biti otuđujuće za primaoca, koji se može osećati lišenim slobode ili obespravljenim. Kada postavimo zahtev, tražimo od nekoga da preduzme određenu radnju; ovo može izgraditi vezu, jer se primalac uzima u obzir i ima svoj glas u procesu.
Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevanju. Oni koji nisu savladali ovu veštinu verovatno će pronaći svoje molbe u skladu sa onim što ja nazivam „odgovorom na neodaziv.
Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, u čemu mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.
Zašto je tako teško postaviti zahteve
Često, lideri osećaju da su do trenutka kada podnesu zahtev i objasne šta to podrazumeva, mogli sami da urade posao. Ili ne upućuju zahteve, jer smatraju da ne bi trebalo: zar moj zaposleni ne bi trebalo da zna da treba da podnese sopstvenu recenziju učinka pre nego što ja podnesem svoju? Zar ne bi trebalo da znaju da klijenti moraju da dobiju dnevni red 24 sata pre sastanka? Ali često to ne čine – ostavljajući zadatak poništenim, a lider se dinstacira.
Ovih dana, lideri mogu biti osetljiviji na potencijalno uvrede zaposlenih ili na izgled da zadiru u njihovu ravnotežu između posla i privatnog života. Primetio sam da u ovoj dinamici može postojati generacijski element: radnici koji su izgradili svoje karijere u eri u kojoj je uspeh podrazumevao predviđanje svake potrebe šefa možda upravljaju zaposlenima koji nemaju iste instinkte.
Kada lideri izdaju zahteve, često ih razvodne u nastojanju da izgledaju lakomisleno. Ali jasni, dobro artikulisani zahtevi su dobri za sve. Evo kako savladati ovu nedovoljno razmatranu umetnost.
Pet elemenata efektivnih zahteva
Oslanjajući se na perspektivu autora Čalmers, kao što je izneto u njegovoj odličnoj knjizi Jezik i potraga za srećom, možemo da podelimo zahtev na pet komponenti:
1. Šta želiš?
Jedan od mojih klijenata za obuku lidera, izvršni direktor investicionog bankarstva, tražio je da angažuje konsultanta, ali je bio nezadovoljan slabim predlozima koje je dobio. Gde je bila struktura cena? Gde je bila vremenska linija? Nakon razmišljanja, izvršni direktor je shvatio da zapravo nije naveo elemente koje svaki predlog treba da zahteva. Nakon što je sve izneo, uključujući detalje za koje je čvrsto verovao da bi trebali biti očigledni, našao se pred obiljem uverljivih opcija.
2. Od koga to želite?
Kada uputite zahtev timu, prečesto svaka osoba pretpostavlja da će neko drugi obaviti posao. Na sastanku višeg rukovodstva jedne kompanije za nekretnine, izvršni direktor je predložio posebnu proslavu zahvalnosti osoblja kako bi se završila teška godina. Svi su bili oduševljeni, uključujući šefa osoblja i potpredsednika za talente — svaki od njih je napustio sastanak pretpostavljajući da će drugi preuzeti vođstvo. U ovom slučaju, izvršni direktor je mogao da pojača zahtev tako što će dodeliti određenu tačku osobu koja će preuzeti odgovornost.
3. Do kada želite?
Ovo je posebno teško za globalne timove koji rade na daljinu. Šta podrazumevamo pod COB-om, kada se mnoga preduzeća nikada ne zatvaraju? Da li je EOD kraj dana u Kaliforniji, Njujorku ili Singapuru? Da li je 17 časova Istok, 18 časova Centralno, ili ponoć u Los Anđelesu? Da li je „do kraja nedelje“ podne u petak ili u 23:59. nedelja? ASAP je još jedan besmislen akronim koji treba da bude preciziran, jer podnosilac zahteva i primalac mogu imati veoma različite definicije „uskoro“ i „moguće“. Da li je ASAP 30 minuta nakon završetka sastanka ili za dve nedelje? Kada zahtevi imaju kristalno jasnu vremensku liniju, lideri štede vreme i energiju koju bi inače mogli potrošiti na ponovnu proveru svojih sandučića i mentalno se pripremajući da sami obave posao.
4. Koji su uslovi zadovoljstva?
U mnogim timovima postoji jedan samozvani đavolji advokat čiji komentari, iako su validni, mogu ugušiti slobodno, kreativno razmišljanje među manje starijim članovima tima. Malo je verovatno da će zahtevati da budu „pozitivniji“ ili „optimističniji“ doneti rezultate, posebno ako zaposleni zaista misli da im pomažu. Umesto toga, lideri mogu imati više uspeha u izlaganju specifičnih uslova zadovoljstva u diskusijama. Na primer, mogli bi da zatraže da na sledećem skupu svih, samozvani đavolji advokat primeni pravilo „troje pre mene“, čekajući da još trojica daju svoj doprinos pre nego što progovore. Ili mogu zahtevati da član tima ponudi dva pozitivna doprinosa pre nego što iznese kritiku.
5. Kakav je kontekst?
Kontekstualizacijom svojih zahteva, lideri povećavaju šanse da nežno slete – bez razvodnjavanja svoje moći. Kontekst može razjasniti zašto su određeni rokovi važni, čak i kada izgledaju proizvoljni. Možda bi izveštaj trebalo da se podeli sa klijentom do 17 časova. Sreda, jer generalni direktor ide na odmor u četvrtak ujutru. Možda treba da se podeli dnevni red do 18 časova. Nedelja, jer izvršni direktor voli da ga pregleda u nedelju uveče i ponovo u ponedeljak ujutru da bi se uverio da je kompletan.
Povratak na neodgovore
Postoje četiri prihvatljiva odgovora na pravilno formulisan zahtev: prihvatanje, odbijanje, davanje protivponude („Ne mogu da dostavim do utorka, ali mogu da ga dostavim do 18:00 u sredu“) i odloženo ( „Javiću se sa odgovorom do petka u podne”). Ako ne dobijete jedan od tih odgovora, verovatno nećete dobiti odgovor - i Vaš zahtev može proći bez pažnje.
Evo nekih previše uobičajenih odgovora na neodgovaranje, zahvaljujući mom sopstvenom iskustvu i iskustvu klijenata, kolega i crowdsourcing-a medija:
To bi trebalo da upali.
Vraćam se tebi.
Dozvolite mi da proverim sa X.
Dobro zvuči.
Ja ću se potruditi.
Staviću nekoga na to.
Videću šta mogu da uradim.
Odlična ideja.
Kada dobijete neodgovor, vratite loptu u svoj teren: Obavestite osobu kada ćete pratiti da biste dobili njen čvrst odgovor. Na primer: „Sjajno. Da li da se javim za dva dana da vidim kome ste dodelili?“ ili „Savršeno. Kakav je utorak popodne za brzi Zoom da odredite da li možete ovo da preuzmete?“
Zahtevi koji donose rezultate
Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, vrste koje izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Ali s vremenom hoće. Umetnost zahtevanja je umetnost vredna savladavanja.
