Vođenje kroz trajnu krizu zahteva drugačiji pristup
Iako je pandemija završena, mnogi rukovodioci i dalje vode svoje organizacije kao da iznenadna kriza i dalje postoji. Umesto toga, sada smo u trajnoj krizi — periodu stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti. Postoje ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza. Ovaj članak pomaže liderima da ih razumeju i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspele u ovom novom okruženju.
U maju je Svetska zdravstvena organizacija objavila kraj globalnog vanrednog stanja zbog Covid-19. Konačno. Ali za mnoge lidere, ova najava je malo podigla teret koji nose. Iako je vanredno stanje prošlo, kriza nije. Prešli smo sa iznenadne krize dolaska pandemije na ono što nazivamo trajnom krizom - period stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti.
Problem sa trajnom krizom je u tome što, za razliku od iznenadne krize, ona dolazi sa dvosmislenim signalima i bez jasnog datuma početka. Kao rezultat toga, lideri, uključujući i one koji se odlično snalaze u iznenadnim krizama, mogu propustiti ono što je potrebno u ovom trenutku. Što je još gore, neka od ponašanja lidera koja funkcionišu u iznenadnoj krizi mogu pojačati sagorevanje i ograničiti prilagođavanje u trajnoj krizi. Identifikovali smo ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza kako bismo pomogli liderima da shvate šta im predstoji i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspeli u ovom novom okruženju.
Trenutni izazov za lidere
Lideri se danas suočavaju sa mnogim isprepletenim problemima koje je Covid oslobodio ili razotkrio: izgorela i frustrirana radna snaga, za početak. Menadžeri koji se kreću po hibridnim sastancima i uvode politike rada od kuće (koje neizbežno ne zadovoljavaju sve), žude za jasnoćom. Lideri obrazovanja se bore sa pucnjavom u školama i naglim porastom mentalnih problema među decom. Gradski čelnici se suočavaju sa praznim centrima. Lista se nastavlja. Po mnogo čemu, sadašnji trenutak nije ništa lakši od neočekivanih događaja koji su nas zadesili pre tri godine.
Ali je drugačije. Uzmite u obzir Ronija Kona, generalnog direktora SickKidsa, visoko rangirane specijalizovane pedijatrijske bolnice. Kada je Cohn počeo kao izvršni direktor 2019. godine, postavio je inspirativnu viziju za precizno zdravlje dece. Njegova bolnica bi iskoristila integraciju podataka iz svih domena dečjih determinanti zdravlja (geni, biologija, životna sredina) kako bi dramatično unapredila pedijatrijsku negu. Ovo je bilo lično značajno za Cohna, pedijatra i poznatog genetičara. Onda je udario Covid. Razumljivo, plan više ne može biti prvi prioritet. Tri godine kasnije, baš kada je počeo da se vraća svojoj viziji, pojačana sezona gripa praćena Covidom, ponovo je ozbiljno nategla njegovu organizaciju. Kakva je sada bila uloga vizije? Šta je trebalo njegovom iscrpljenom osoblju?
On nije sam. U trajnoj krizi, problemi su više dvosmisleni, a kompromisi manje jasni. Trenutak galvanizacije je nestao. Rezerve su iscrpljene. Zbog toga je liderstvo danas toliko potrebno: da se suoči sa novim izazovima trajne krize i upravlja njima.
Prepoznavanje i artikulisanje onoga što je danas drugačije — i zašto je važno
Lideri moraju pomoći svojim timovima da shvate kontrast između iznenadne i trajne krize da neguju pravi način razmišljanja za uspeh na ovom novom terenu. Uzmite u obzir hitnu situaciju koju stvara iznenadna kriza — neočekivanu, često opasnu situaciju koja zahteva hitnu akciju — kao što je porast broja smrtnih slučajeva od Covida u martu 2020. ili kolaps čileanskog rudnika 2010. Iznenadna kriza predstavlja jasan imperativ za ograničavanje štete. Ulozi su očigledni, a vremenski okvir ograničen. Tolerancija na rizik je na odgovarajući način visoka jer je rizik da se ništa ne uradi tako očigledno gori.
Održiva kriza je drugačija. U tekućem periodu intenzivnih poteškoća, nevolja ili neizvesnosti, primarni cilj je izgradnja otpornosti, a ne sprečavanje neposredne štete. Ulozi su suptilni, vremenski okvir duži. Tolerancija na rizik opada dok ljudi pokušavaju da se vrate deliberativnom donošenju odluka dok se resursi iscrpljuju.
Ljudske reakcije se takođe razlikuju: iznenadne krize izazivaju strah i preokupaciju pretnjom. Ljudi se pitaju: hoćemo li biti dobro? U trajnim krizama, uporni izazovi ostavljaju ljude da se pitaju: Zašto se mučiti? Shvatajući koliko se njihov svet promenio, ljudi žude za prošlošću i mogu se osećati nepovezano i zalutati.
Od brze reaktivnosti do namerne proaktivnosti
Ono što funkcioniše za iznenadnu krizu neće raditi za trajnu krizu. U ovoj drugoj, umesto brze reaktivnosti, lideri moraju da vežbaju namernu proaktivnost.
Pošto je brzina neophodna u hitnim slučajevima, neophodno je centralizovano donošenje odluka o pitanjima koja se tiču svih. Uzmite u obzir brzinu kojom su izvršni direktori donosili odluke o radu kod kuće u martu 2020. Predsednik Univerziteta Harvard, gde radimo, naredio je svima čije prisustvo nije bilo potrebno (na primer, briga o pacijentima) da odu kući 13. marta . Da li predavati virtuelno ili ne, nije bilo prepušteno pojedinačnim fakultetima ili timovima. Centralizaciju i brzinu te odluke — krajnje nekarakterističnu za univerzitetsko okruženje u kojem su distribuirana autonomija i participativne odluke norma — svi su prihvatili zbog krize. Odlučnost i brzina izvršenja bili su najvažniji. Zatim je, naravno, bilo na pojedincima i timovima da shvate kako da sve to funkcioniše.
Držati se ovog pristupa danas je primamljivo. Donositi odluke i naređivati hrabru akciju za rešavanje problema je dobar osećaj. Ali ako se navikom prenese u trajnu krizu, ovaj pristup može iscrpiti i frustrirati ljude, dok neguje naviku davanja prioriteta hitnom nad važnim. I, ako se nastavi dovoljno dugo, ovi pristupi pobijaju samu svrhu koja je privukla mnoge lidere u njihove uloge na prvom mestu: ubedljivu viziju budućnosti.
Nasuprot tome, u trajnoj krizi, ono što je potrebno je eksperimentisanje širokih razmera i lokalno donošenje odluka kako bi se ljudi angažovali u širokom spektru prioriteta, kako bi se pronašla nova rešenja na decentralizovan način koji daje energiju. Veći je naglasak na pauziranju da biste naučili, istraživali i eksperimentisali, a ne da jednostavno delujete i delujete brzo. Ovo ne znači da iznenadna kriza ne zahteva eksperimentisanje. Tokom pandemije, mnoge organizacije su preživele kroz neviđene nivoe lokalnog eksperimentisanja i učenja. Ali direktive za fokusiranje bile su postavljene odozgo i o njima se često nije moglo pregovarati. Kada je bolnica otkazala elektivnu operaciju, na primer, osoblje se ponovo fokusiralo i eksperimentisalo kako bi otkrilo kako da uspostavi dodatni kapacitet plućne intenzivne nege. Usledilo je eksperimentisanje i (ponekad bolno) učenje.
Čini se da su mnogi lideri prirodni ljudi u iznenadnoj krizi. Preuzimanje kontrole je ispravno. Teže je znati kada i kako odstupiti od ovog pristupa. To zahteva prosuđivanje i promišljenost. Na primer, u nedavnom razgovoru koji je jedna od nas (Michaela) imala sa Ronijem Konom, on je razmišljao: „Rano u pandemiji, znao sam da moram da budem kapetan broda. Sada, kako je kriza evoluirala i trenutno se razvija, imam više uloga.” Primetio je promenu i pomerio se sa njom — pronalazeći načine da vrati veliku viziju, a istovremeno se bavi neposrednim potrebama. Pažljivo je slušao na prvim linijama organizacije i ponovo uspostavio kulturu proaktivnosti.
Lideri u turbulentnom svetu
Identifikujemo tri ključne liderske akcije koje mogu pomoći da se svi uključe u održivo učenje koje je potrebno za napredovanje u turbulentnom svetu.
Prvo, obratite pažnju na smenu.
Pošto su trajne krize dugotrajne i dvosmislene, lako je svima (ne samo liderima!) da propuste promenu. Eksplicitno navedite da je vreme za smenu koja će nadjačati automatsko shvatanje zaposlenih. Takvo davanje smisla je centralni zadatak rukovodstva. Pozovite svoje HR menadžere da prestanu da govore: „Evo plana“ i da počnu da govore: „Evo načina na koje možemo da eksperimentišemo da naučimo šta funkcioniše u ovom novom okruženju“.
Drugo, prestanite da nagrađujete gašenje požara.
U iznenadnoj krizi, hitnost ima prednost. Ali hitnost može postati uobičajena, ostavljajući mnoge timove bez daha da jure kroz tačke dnevnog reda na način koji sprečava pitanja i razmatranje dugo nakon što hitna situacija izbledi. Lideri igraju vitalnu ulogu u razbijanju ovih navika.
Treće, proširite otvor blende.
Izgradite strukture i procese za eksperimentisanje i poboljšanje koje pozivaju širi spektar glasova. Neke organizacije kao što je Haier preduzele su dramatične korake da sravne svoje organizacije kako bi zadržale brzo izvršenje dok su odbacile komandu odozgo nadole. Drugi slede promene procesa (bez velikih strukturnih promena) da bi uspostavili širi angažman, kao što je uspostavljanje različitih timova za poboljšanje ili redizajn radnih procesa.
Kako se turbulencija širi u budućnost, ponovno angažovanje različitih glasova kroz konsultativne procese je od vitalnog značaja. Nakon godina reagovanja u vanrednim situacijama tokom kojih su direktivni pristupi po potrebi imali prioritet, liderski timovi danas moraju namerno da promene svoju rutinu i uvedu (ili ponovo uvedu) decentralizovano i kolaborativno donošenje odluka.
Nova stvarnost
Danas živimo u nestabilnom i neizvesnom svetu. Covid nije jedina ili poslednja kriza naših života. Od klimatskih promena do zatvaranja banaka, ne moramo da gledamo daleko. Kao što je bivši ministar finansija SAD i profesor sa Harvarda Lorens Samers nedavno primetio: „Ovo je najkompleksniji, najrazličitiji i međusektorski skup izazova kojih se mogu setiti u 40 godina koliko sam obraćao pažnju na takve stvari“.
U ovoj novoj stvarnosti, sposobnost prepoznavanja i prebacivanja između iznenadne i trajne krize je ključna kompetencija liderstva. Veliki lideri će biti vešti da izaberu pravi okvir u pravo vreme i da ga koriste da pomognu svojim organizacijama da napreduju.
