Kako najbolji liderski timovi prolaze kroz neizvesna vremena
Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Na osnovu razgovora sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, predsednik PVC-a u SAD i stariji partner, Tim Rajan, je identifikovao sedam faktora koji izdvajaju ove timove: 1) Oni stvaraju kulturu „prvo kompanija“; 2) razmišljaju i deluju u celom preduzeću; 3) Održavaju nemilosrdnu usredsređenost na ponovno osmišljavanje poslovanja; 4) Oslobode prave ljude za teške stvari; 5) Oni uključuju različite pozadine i veštine; 6) Podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere; i 7) Nastoje da budu skromni i objektivni.
Bilo da se radi o inflaciji, rastućim kamatnim stopama, poremećajima u lancu snabdevanja, geopolitičkim tenzijama - mnogo toga se dešava u globalnoj ekonomiji. A povrh tih sila, očekivanja potrošača se povećavaju, konkurencija je intenzivna i investitori podižu lestvicu. Nikada nije bilo izazovnijeg vremena za biti izvršni direktor ili član višeg menadžmenta.
S obzirom na složenost, nije iznenađenje da neke kompanije rade izuzetno dobro, mnoge rade sasvim dobro, a ima i drugih koji se bore da nastave. Na osnovu mojih najnovijih diskusija sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, ono što sam video je da kompanije sa boljim rezultatima imaju liderske timove sa sledećih sedam zajedničkih faktora:
Oni stvaraju kulturu „kompanije na prvom mestu“
Timovi viših lidera se obično sastoje od pojedinaca koji su visoko kvalifikovani u svom domenu – ali ono što je drugačije u kompanijama sa visokim učinkom je da ovi lideri prihvataju kulturu koja je na prvom mestu u kompaniji. To znači da radite ono što je ispravno za posao i vaše ljude, umesto da vodite individualne planove ili ciljeve. Jedan izvršni direktor industrijske kompanije visokih performansi rekao je da je biti deo njegovog liderskog tima kao biti u sportskom timu: „Tim je na prvom mestu, a ne zvezda tima“.
Oni razmišljaju i deluju u celom preduzeću
Timovi sa visokim učinkom prepoznaju da se njihova uloga proteže dalje od individualne jedinice kojom upravljaju. Jedan izvršni direktor vodeće digitalne banke je sa mnom podelio da je način razmišljanja njegovog tima fokusiran na preduzeća doveo do ponovnog izmišljanja (prim. prev. Re-think) korisničkog iskustva, što je rezultiralo vodećim odnosima efikasnosti u industriji. Ovo su postigli deljenjem podataka u celom preduzeću i obavezujući se na jedan skup pravila upravljanja podacima.
Oni održavaju nemilosrdni fokus na ponovnom pronalaženju posla
Prečesto generalni direktori i više rukovodstvo većinu svog vremena usmeravaju na vođenje poslovanja, dok reinvencija portfelja i poslovnog modela zauzima pozadinu. Jake kompanije stavljaju hrabro preoblikovanje svog poslovanja na vrh dnevnog reda.
Odvažne akcije uključuju vođenje posla sa neuporedivom disciplinom, upravljanje troškovima, pojednostavljenje gde god možete i povlačenje svake poluge za pobedu. Preduzimanje hrabrih akcija takođe uključuje preoblikovanje portfelja sa osećajem hitnosti.
Jedan izvršni direktor farmaceutske kompanije, koji je želeo da inovira i protrese njihovu industriju, implementirao je hrabar novi poslovni model koji je pokretala najsavremenija platforma za trgovinu i tržište za nekoliko meseci. Ovo je rezultiralo direktnim, boljim načinom da se dođe do kupaca, povećanom maržom i većim poverenjem i transparentnošću u celom njihovom lancu vrednosti.
Oni oslobađaju prave ljude za teške stvari
Preoblikovanje Vašeg poslovanja je posao sa punim radnim vremenom i zahteva posvećene umove koji takođe nisu fokusirani na upravljanje drugim dnevnim poslovima. Rukovodeći timovi visokih performansi nalaze vremena da se fokusiraju na teške stvari i delegiraju svakodnevne operacije drugima.
Izvršni direktor velike energetske kompanije postavio je jednog od svojih vrhunskih poslovnih lidera da bude zadužen za transformaciju njihovog poslovnog modela u celom preduzeću kako bi omogućio uspeh i poslao jasnu poruku svim zainteresovanim stranama o važnosti transformacije. Iako je teško imati lidera da se udalji od posla koji obavlja da bi se upustio u napore transformacije, posvećeni fokus čini svu razliku. Lider transformacije energetske kompanije je od tada pozicionirao kompaniju za značajno povećanje vrednosti i optimizaciju troškova kroz standardizaciju i pojednostavljenje, a sve to istovremeno podstičući posvećenost rukovodstva, organizacionu spremnost i održivost poslovnih rezultata.
Oni uključuju različite pozadine i veštine
Visokokvalitetni timovi su inkluzivni na sve načine. To znači uključivanje polova i etničke pripadnosti, ali i različitih pogleda, porekla i veština. Od ključne je važnosti da imate širinu lidera u Vašem višem menadžmentu koji donose različitu stručnost i perspektive kako bi omogućili organizaciji da snažnije inovira i ubrza transformacije. Zbog toga timovi najvišeg rukovodstva imaju glavnog tehnološkog direktora, glavnog HR-a i šefa koji se bavi medijacijom „za stolom“.
U jednom slučaju, izvršni direktor velike tehnološke kompanije rekao je da previše kompanija nema raznovrsne veštine u višem menadžmentu, posebno kada je u pitanju tehnologija. Kao rezultat toga, viši menadžment možda neće moći da identifikuje šta je „umetnost mogućeg“ kada transformišu svoje poslovanje i kako različiti alati, poput novih tehnologija, mogu pomoći. U ovim slučajevima, liderski timovi se fokusiraju na izgradnju „bržeg konja i prikolica“ umesto da se fokusiraju na to šta je sledeće.
Oni podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere
Dobri timovi imaju zdrave debate, transparentno govore o prednostima i nedostacima i zajedno istražuju alternative. Pre nego što počnu transformacioni napori, oni provode dosta vremena u dogovoru o željenim ishodima i poslovnim zahtevima.
Ključno je da se liderski timovi uključe u otvorene, iskrene diskusije. Jedan izvršni direktor velike industrijske kompanije rekao je da nikada nije zamišljala koliko vremena treba da provede pomažući svom timu da se „slaže“. Ono što sam shvatio iz njenog komentara je da je liderstvo obučavanje tima da deli svoja različita gledišta, da članovi izazivaju jedni druge zdravom debatom i okupljaju se kada se donese odluka da idu u istom pravcu.
Nastoje da budu skromni i objektivni
Poniznost je kritična na nivou generalnog direktora i na višim nivoima bilo koje kompanije, jer se filtrira do svakog nivoa organizacije. Pomaže u borbi protiv samozadovoljstva. Većina kompanija ima čime da se ponosi, ali ako je fokus uvek na uspehu prošlosti umesto na prilici za budućnost, druge kompanije će Vas brzo preteći.
Slično tome, neki lideri se bore sa objektivnom procenom svog trenutnog učinka i gde njihova kompanija i rezultati zaista stoje. Vodeće kompanije konstantno izazivaju sebe i koriste objektivnost kako bi povećale učinak, zadržale konkurenciju u iza sebe i akcionare na odstojanju.
Nedavno sam razgovarao sa izvršnim direktorom iz kompanije za potrošačku tehnologiju o važnosti postojanja pravih ljudi u odboru Vaše kompanije i ključnoj ulozi koju odbor igra u donošenju perspektive spolja. Članovi odbora su u povoljnoj poziciji da pomognu višem menadžmentu da pogleda iza uglova, pripremi se za potencijalne izazove i otkrije slepe tačke.
Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će se vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Oni će podstaći ogroman rast, povećati vrednost za akcionare i verovatno se usput zabaviti – radeći zajedno i deliti uspehe tima koji stvara veću vrednost za svoje klijente, zaposlene i zajednicu.
