Neka zaposleni budu sigurni da iznesu mišljenje - posebno u rizičnim vremenima
U turbulentnim vremenima poput ovih, prirodno je da se ljudi suzdržavaju i izbegavaju rizikovanje na poslu. To može značiti nevoljnost da se prijave greške, postavljaju pitanja, nude nove ideje ili da ospore plan. Ljudi, svesni toga ili ne, pokušavaju da zaštite svoju reputaciju i posao. Nažalost, ponašanja koja se izazivaju osećaj rizika za pojedine zaposlene su upravo ono što je njihovim kompanijama potrebno da bi napredovale u ovoj neizvesnoj ekonomskoj klimi. Da bismo rešili ovu dilemu, ohrabrujemo lidere da usvoje „pobedničku formulu“ za postizanje psihološki sigurnijeg radnog mesta i koristi koje ono pruža.
Svetski indeks neizvesnosti ostaje visok. Propasti banaka, rat, inflacija i otpuštanja doprinose rastućem osećaju nestabilnosti i nelagodnosti. Kao što nam je rekao menadžer za ljudske resurse u jednoj tehnološkoj firmi: „Samo videti kako se vaš tim smanjuje sa 35 na 18 može biti veoma zastrašujuće; izaziva jaku anksioznost i brigu oko vašeg posla.”
Kad god se svet čini kao zastrašujuće mesto, prirodno je da ljudi izbegavaju da rizikuju kako bi se zaštitili. U našem istraživanju i konsultacijama sa organizacijama, vidimo da ova averzija prema riziku prožima i virtuelno i offline, što dovodi do toga da zaposleni nerado govore.
Znamo da u stabilnim vremenima kompanije uče brže i bolje kada zaposleni otkrivaju greške, postavljaju ideje, postavljaju pitanja i izazivaju perspektive. U nestabilnim vremenima, ti isti činovi deljenja znanja, testiranja pritiska i povratnih informacija su još važniji, često čineći razliku između kompanija koje inoviraju i prilagođavaju se i onih koje to ne čine.
Da bi organizacije prebrodile oluje koje su pred njima, moraju da iskoriste svaku imovinu koju imaju, uključujući pun skup talenata i uvida dostupnih u njihovoj radnoj snazi. Psihološka sigurnost – uverenje da se može govoriti bez rizika od kazne ili poniženja – je ono što omogućava zaposlenima da koriste svoj glas, a važnije je nego ikad da je lideri izgrade.
Zašto je tišina sigurnija
Ljudi ne žele rizik koji bi mogao da naškodi njihovoj reputaciji ili sredstvima za život, što ima smisla kada uporedite rezultate iznošenja mišljenja i ćutanja. Kao što se u sledećem grafikonu, prilagođenom iz Ejmine knjige „Neustrašiva organizacija“, ističe, govor je čin koji uglavnom koristi organizaciji i/ili njenim klijentima, a ne pojedinačnom zaposlenom. Štaviše, te prednosti nisu ni zagarantovane i obično im treba vremena da se materijalizuju. U međuvremenu, zadržavanje daje zaposlenom trenutnu i određenu korist da se oseća sigurnim od izloženosti.
Lideri moraju da shvate ovu asimetriju kako bi izbegli uobičajenu tendenciju da okrive zaposlene što ćute. Zašto bi morali da se žrtvuju za svoje karijere zarad dalekog, nesigurnog dobitka za druge?
Stoga je odgovornost lidera da govor učini vrednim vremena zaposlenih.
Revizija sebe i svog radnog mesta
Vaši zaposleni nisu jedini kojima je potrebna psihološka sigurnost da bi koristili svoj glas na poslu. Kako ljudi rastu u organizacijama, pritisak da se uzdrže raste. Kao što je profesor INSEAD-a Gianpiero Petriglieri elokventno napisao: „Vreme ne priziva hrabrost. To samo pretvara strah od govorenja istine u moć u strah od govorenja istine na vlasti.” Realnost je da većina lidera ne pokazuje ponašanja koja podstiču psihološku sigurnost za njih ili druge, kao što je pokazalo istraživanje kompanije McKinsey & Company.
Kada radimo sa višim rukovodiocima, tražimo od njih da okrenu ogledalo ka sebi pre nego što se usredsrede na ponašanje drugih. Na primer, u kompaniji koja je nedavno najavila hiljade otpuštanja radnih mesta, Konstans je pitala lidera poslovne jedinice da li oseća povećan pritisak da predstavi ružičastu sliku rada svoje jedinice C-apartmanu, upravnom odboru i Volstritu. Liderka je sa žaljenjem priznala da jeste, i stoga je aktivno pokušavala da se odupre sopstvenom iskušenju da autocenzuriše ovu publiku.
Pre nego što krenete u kampanju psihološke bezbednosti, odvojite malo vremena da izvršite reviziju sopstvenih strahova i ponašanja. Kada govorite? Kada se suzdržavate? Odgovori će dati naznake o klimi tolerancije rizika sa kojom se Vi i Vaši zaposleni suočavate. Važno je zapamtiti da ako otkrijete da je Vaša sopstvena psihološka sigurnost - Vaša spremnost da preuzmete rizik - niska, bez sumnje suptilno signalizirate podređenima da je bolje da se uzdrže.
Pobednička formula za psihološku sigurnost
Srećom, Ejmi je davno razvila „pobedničku formulu“ za stvaranje psihološke sigurnosti: razjasniti razloge za govor, uputiti ciljane pozive, smanjiti (ako ne i eliminisati) kazne i pojačati nagrade. Evo nekoliko načina da primenite pobedničku formulu na svom radnom mestu:
Pojasnite obrazloženje
Pokažite svojim zaposlenima zašto je svaki njihov doprinos potreban - ne samo za neku daleku budućnost, već upravo sada. Diskusije gde podstičete da razgovor ne bi bile odvojene od razgovora o strategiji, marketingu, istraživanju i razvoju, operacijama, finansijama, itd. U stvari, uspostavljanje veze između tih poslovnih aktivnosti i govora je od suštinskog značaja za motivisanje angažovanja. Na primer, objasnite zašto privlačenje novih kupaca zavisi od smelih ideja i različitih perspektiva svakog člana tima ili prenesite kako će rigorozna, zajednička procena snaga i slabosti pomoći programerima kompanije da izgrade bolji proizvod.
Alternativno, ako je posao fokusiran na smanjenje troškova, objasnite zašto ljudi i dalje treba da ističu greške i uče iz grešaka ili da osporavaju status kvo. Ova dela se osećaju posebno opasnima kada su izgledi za gubitak posla veliki. Na primer, zaposleni se mogu plašiti da će otkrivanje problema u proizvodnoj liniji povećati šanse za zatvaranje fabrike, dok u stvari to može biti upravo ono što je potrebno da se obezbedi budućnost fabrike. Pored toga, zaposleni će možda morati da čuju da će oni koji pokažu inicijativu i kritičko razmišljanje biti cenjeni kao saradnici.
Prema našem iskustvu, potrebno je mnogo ponavljanja i oblika komunikacije pre nego što zaposleni počnu da internalizuju ovaj novi način razmišljanja. Pojašnjavanje obrazloženja uključuje prenošenje zašto i kako izgovaranje koristi svakom zaposlenom pojedinačno, kao i organizaciji. Budite eksplicitni u vezi sa ovom logikom i često je ponavljajte.
Izdajte ciljane pozivnice
Mnogi menadžeri misle da su nejasni pozivi za unos dovoljni. Nisu. Na primer, sreli smo bezbroj menadžera koji navode da imaju „politiku otvorenih vrata“ u kancelariji ili da su dostupni „u bilo koje vreme“ za brzi timski razgovor. Ipak, ti isti menadžeri takođe prijavljuju nedostatak iskrenih i blagovremenih doprinosa svojih zaposlenih.
Dajte zaposlenima konkretna uputstva kako da efikasno govore - i o čemu. Postavljajte im direktna pitanja da biste dobili njihovu perspektivu. Budite eksplicitni sa učesnicima o temama o kojima Vam je potreban doprinos. Druga praksa je organizovanje mesečnih individualnih razgovora sa svakim sa samo dve tačke dnevnog reda: „Šta treba da znam – ali ne – upravo sada?“ i „Kako mogu bolje da podržim Vaše preuzimanje rizika?“ Strukturirane pozivnice ne moraju biti komplikovane; moraju biti jasne i ciljane.
Ukinuti kazne
Ljudi stalno prate svoju okolinu. Zaposleni svesno i nesvesno primećuju govor tela, verbalizacije i radnje koje prate svaki čin preuzimanja rizika. Decenije društvenih nauka su nam pokazale da je loše jače od dobrog kada je u pitanju jačanje ljudskog ponašanja.
To znači da morate budno paziti na negativne posledice govora i brzo ispraviti sve koje se pojave. Vaši odgovori kao šefa imaju veliku težinu. Od suštinskog je značaja da pratite i modulirate svoj izraz i ponašanje kako biste preneli otvorenost i zahvalnost u suočavanju sa izazovima. Kada napravite grešku (svi mi to radimo), na primer, uznemirite se zbog loših vesti, brzo se izvinite.
Angažujte trenera da Vam pomogne u tome ako je potrebno. Vaš cilj je da oslobodite društveni sistem osude, ismevanja i zanemarivanja onih koji govore. Ovo može zahtevati individualnu i timsku obuku da bi se izgradile veštine. Vežbanje putem igranja uloga i simulacija takođe može biti od pomoći.
Skupite nagrade
Neophodno je smanjiti negativnu stranu govora, kao i povećanje pozitivne strane. Počnite prekomernim indeksiranjem na apresijaciji. Govorenje je čin velikodušnosti. To podrazumeva da zaposleni radi nešto što se čini potencijalno štetnim za njih pojedinačno, ali koristi kolektivu. Dakle, zahvalite im se - javno, privatno, često i iskreno.
„Zašto moram da se zahvalim nekome što radi svoj posao?“ čujemo kako menadžeri gunđaju. „Ah“, kažemo mi u odgovoru. „Jeste li sigurni da je to očigledno deo njihovog posla?“ Zaista se zapitajte: da li su iskrena dela umešana u ocenjivanje rada, nadoknade, bonuse i unapređenja? Da li se timovi slave zbog iskrenih razgovora koji rano uočavaju greške, uključuju zdrave oblike sukoba i stvaraju osećaj uključenosti? Ako niste sigurni, onda je pravo vreme da ponovo procenite svoj sistem upravljanja učinkom. Usklađenost između onoga što tražite od zaposlenih i onoga što nagrađujete je ključna za angažman i drži obe strane odgovornim.
. . .
Suprotno tome kako se čini, ova izazovna vremena predstavljaju zlatnu priliku za negovanje psihološke sigurnosti u organizacijama. U vremenima akutne neizvesnosti, vođenje uobičajenog poslovanja je pogrešan pristup. Umesto toga, potrebna je kreativnost, eksperimentisanje, učenje i fleksibilnost, ali zaposlenima to može biti rizičnije nego ikada. Lideri zavise od doprinosa ideja, perspektiva, talenata i uvida. Ukratko, zavise od psihološke sigurnosti ako žele da iskoriste punu snagu radne snage za rešavanje budućih izazova.
