Kako menadžeri mogu učiniti povratne informacije timskom navikom
Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisila, formalnost i retkost. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Autori predstavljaju nekoliko strategija za stvaranje kulture neustrašivih i čestih povratnih informacija.
U našem radu kao eksperti za razvoj karijere, pomažemo ljudima da razviju veštine da uspeju u svojim sve „zavrtljivijim“ nelinearnim karijerama. Jedna veština koju i menadžeri i pojedinci često identifikuju kao prioritetnu oblast za poboljšanje je povratna informacija – kako je tražiti, kako je dati i primiti i kako uspostaviti principe i prakse da povratne informacije postanu navika koja pomaže ljudima da rastu.
Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisilno, formalno i retko. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Identifikovali smo ovih pet uobičajenih nedostataka u povratnim informacijama:
1. Fokus: Veoma mali broj organizacija ili timova ima zajedničko razumevanje šta je povratna informacija i zašto je važna. Kada pojedinci primenjuju svoja sopstvena tumačenja, to obično dovodi do nedoslednosti i nesporazuma o svrsi i praksi povratnih informacija.
2. Formalnost: Kada su povratne informacije vezane za formalne preglede i zahtevaju popunjavanje obrazaca, to izgleda kao vežba provere kutija koju pokreću kvartalni ili godišnji procesi ljudskih resursa. Davanje i dobijanje povratnih informacija postaje nešto što ljudi smatraju da moraju da urade umesto nečega što smatraju korisnim i žele da urade.
3. Strah: Strahovi od povratnih informacija sprečavaju započinjanje razgovora i preduzimanje uvida. Zabrinutost zbog teških razgovora može dovesti do toga da menadžeri razvode svoju povratnu komunikaciju i isporuče nejasne poruke. I brige o tome šta ljudi misle rezultiraju time da zaposleni izbegavaju da traže (i mogu da reaguju) uvid.
4. Učestalost: Svakodnevni zahtevi za menadžere su ogromni, što dovodi do mnogih propuštenih prilika za povratne informacije u realnom vremenu. Povratne informacije stoga postaju dodatni zadatak koji se pamti i često se gubi prioritet tokom vremena zauzetosti.
5. Uokvirivanje: Kada je povratna informacija ad hoc i odvojena od prioriteta ljudi, može se činiti previše generičkom da bi bila korisna ili smislena. Zaposleni su ostavljeni da povežu tačke sa svojim razvojem, što rizikuje da neće moći efikasno da deluju na osnovu uvida.
Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Evo kako da stvorite kulturu neustrašivih i čestih povratnih informacija.
Stvorite zajedničko razumevanje povratnih informacija
Ako je cilj da povratne informacije postanu deo kulture tima, svima je potrebno zajedničko razumevanje šta je to i zašto je važno. Bez toga, menadžeri se mogu boriti da stvore posvećenost potrebnu da povratne informacije postanu redovna karakteristika rada ljudi.
Ne predlažemo univerzalnu definiciju povratnih informacija koju svi mogu da koriste. Umesto toga, preporučujemo menadžerima da uključe svoje timove u kreiranje opisa povratnih informacija koje su prikladne. Pitanja koja podstiču diskusiju mogu uključivati:
• Šta za Vas znači povratna informacija?
• Kakav je osećaj kada je povratna informacija efikasna?
• Kada je povratna informacija neefikasna?
Iz ovih diskusija možete steći uvid kako biste dali definiciju vašeg zajedničkog tima. Evo nekih definicija koje smo videli da su timovi smislili:
• Akcioni uvid
• Podaci za razvoj
• Perspektive koje pomažu ljudima da budu u svom najboljem izdanju
• Informacije koje omogućavaju poboljšanje
• Ideje koje će nam pomoći da rastemo
Povećajte lakoću i brzinu dostavljanja povratnih informacija
Menadžeri mogu pokrenuti novi pristup povratnim informacijama tako što će ljudima omogućiti da brže i lakše daju uvid jedni drugima. Evo nekoliko pristupa koje smo videli da su timovi uspešno implementirali:
Ideja 1: „Sjajno jer…”
Pohvala je lako mesto za ljude da počnu sa povratnim informacijama, ali retko pružaju dovoljno uvida ljudima da deluju. Povratne informacije postaju znatno korisnije kada osoba koja ih dostavlja uključuje više detalja kako bi podržala razvoj primaoca. Ovo može biti jednostavno kao što menadžeri ohrabruju članove tima da prošire trenutke pohvale dodavanjem „zato što“ svom odgovoru. Na primer, uzmite u obzir razliku između „Mislio sam da je to bilo sjajno“ i „Mislio sam da je to bilo sjajno, jer ste ostali tako smireni i pribrani kada je neko osporio ono što predstavljate“.
Ideja 2: Pitanja „Ideja za poboljšanje“.
Preoblikovanje kritičnih povratnih informacija kao ideja za poboljšanje može smanjiti strah ljudi od deljenja onoga što misle. Jednom mesečno, menadžeri mogu da otvore ovaj razgovor tako što će od svojih timova zatražiti feedback koristeći pitanje „ideja za poboljšanje“, kao što je:
• Na koji način bih mogao da vam pomognem da još bolje radite svoj posao?
• Koju promenu možemo da uradimo da bismo poboljšali način rada našeg tima?
• Šta Vas frustrira i šta mislite da treba da promenimo?
Ova pitanja se mogu dodati u postojeće dnevne redove sastanaka tako da postanu deo svakodnevnog načina rada.
Ideja 3: „Izazovi i izgradi“ sastanci
Ovi sastanci su prilika da bilo ko u timu dobije povratne informacije o ideji ili projektu na kojem radi. Zaposleni dele rezime ideje i pozivaju ljude da prisustvuju sastanku o izazovima i izgradnji o tome. Ovi sastanci daju pojedincima priliku – i dozvolu – da praktikuju povratne informacije i podele svoju perspektivu na način koji se oseća bezbedno, sa naglaskom na projektu ili ideji, a ne na osobi. Pitanja mogu uključivati:
• Šta vam se najviše dopada kod ove ideje?
• Zašto bi ova ideja mogla propasti?
• Kako bi naši konkurenti mogli da pristupe rešavanju ovog problema?
Poboljšajte umetnost postavljanja pitanja
Mnogi ljudi povezuju povratne informacije sa teškim razgovorima, što znači da je čak i reč „povratna informacija“ umotana u strah. Menadžeri mogu smanjiti taj strah fokusirajući se na pitanje, a ne na razgovor, posebno u teškim diskusijama o razvoju ljudi.
Kada menadžeri počnu tako što pitaju, a ne govore, to transformiše dinamiku teških razgovora. Ova pitanja mogu zvučati kao:
• Šta mislite kako je prošao taj sastanak?
• Kakvo je Vaše iskustvo rada sa tom osobom?
• Znam da radite na svojim veštinama prezentacije. Kako napredujete?
Ako prvo pitaju, menadžeri mogu da prilagode svoj pristup u zavisnosti od nivoa samosvesti primaoca. Pitanja za praćenje povratnih informacija koja mogu pomoći nekome da pređe sa svesti na akciju mogu uključivati:
• Šta biste mogli naučiti od nekoga za koga vidite da to dobro radi?
• Gde je udobno mesto gde biste mogli da razvijete tu veštinu?
• Šta bi sledeći put mogao da uradiš drugačije?
. . .
Kada se menadžeri pozabave faktorima koji ometaju povratne informacije, oni pomažu pojedincima da se poboljšaju, a timovi bolje rade zajedno. Smanjenje straha od povratnih informacija i povećanje učestalosti povratnih informacija je korisno za sve i podržaće ljude da budu najbolji.
