iLearn.rs Blog

Vođenje preduzeća srednje veličine kroz promene

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Ali očekivati da široka grupa zainteresovanih strana ostave po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro može biti nerealno. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za pojedince i njihove timove. Ovo može biti posebno teško u kompanijama srednje veličine sa kulturom pripadnosti. Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine — i imate kulturu širokog angažovanja — ovaj članak pokriva nekoliko principa koje treba imati na umu dok se krećete kroz promene.

Jedan od svetih principa upravljanja promenama je „uključivanje zainteresovanih strana“, tj. angažovanje i uključivanje ljudi na koje će promena uticati u procesu njenog ostvarivanja. GE-ov dobro poznati „model ubrzanja promena“ ili CAP ga naziva „mobilizujućom posvećenošću“. Koterov okvir za promenu od osam koraka naglašava da se to čini kroz „izgradnju koalicije“ i „regrutovanje dobrovoljačke vojske“. McKinsey je čak uradio istraživanje kako bi kvantifikovao broj ljudi koji bi trebalo da budu uključeni i zaključio da najmanje 7% zaposlenih treba da poseduje aspekte velike transformacije.

Ali šta ako proces uključivanja tolikog broja ljudi u promene zapravo usporava stvari umesto da ih ubrza? Prema mom konsultantskom iskustvu, ovo je uvek prisutna opasnost u kompanijama srednje veličine, posebno onima koje stavljaju fokus na to da zaposleni budu u potpunosti informisani o poslovanju i neguju kulturu „pripadanja“. Kada svi osete da imaju udela u kompaniji (što je sjajno), oni takođe osećaju da treba da imaju reč o tome šta se menja. A pošto ne postoji način da se pokrenu promene koje zadovoljavaju sve, proces uključivanja ili traje veoma dugo ili stvara paralizu odlučivanja.

Evo kratkog primera: tehnološka kompanija sa oko 1.800 ljudi širom sveta doživela je usporavanje svog rasta. Na osnovu inputa konsultanata za strategiju, viši tim se složio da postoji potreba da se poveća fokus kompanije na prodaju određene klase softvera poslovnim klijentima. Kao deo kulture da svi budu obavešteni o novim dešavanjima u poslovanju, izvršni direktor je razgovarao o ovom strateškom cilju na zajedničkom sastanku, zajedno sa opštim opisom šta bi ova promena mogla da znači. U nedeljama koje su usledile, mnogo ljudi je učestvovalo u timovima — u oblasti proizvoda, operacija, prodaje i marketinga — da bi razvili konkretnije planove za povećanje ove vrste prodaje preduzeća. Pošto su svi članovi tima imali interes da zaštite svoja radna mesta, budžete i organizacije, međutim, nijedan od planova nije uključivao bilo kakve ideje o tome šta će biti zaustavljeno ili odloženo kako bi se resursi mogli prebaciti u novi fokus. Dakle, iako su svi u kompaniji znali da je ova prodaja preduzeća važna, bilo je malo stvarnih kretanja u tom pravcu.

Nažalost, ovo nije izolovan primer. Pre nekoliko meseci razgovarao sam sa poslovnim liderom čija je kompanija morala da prestane da obavlja transakcije sa klijentima u određenoj zemlji zbog političkih i regulatornih pritisaka. Ona je rekla da su okupili veliku radnu grupu koja je bila zadužena da kreira proces za identifikaciju kupaca koji bi bili pogođeni, finansijske implikacije za firmu i tehnološku podršku potrebnu da se „isključi“ pristup proizvodima. Međutim, radna grupa se borila da postigne konsenzus o tome šta da radi i kako da to uradi. Prodaja je insistirala na preseljenju većih kupaca kako bi njihov posao bio rezervisan van pogođene zemlje i mogli da zadrže prihod, ali Operacija je bila zabrinuta da će to zahtevati opsežna rešenja, od kojih bi svako trebalo da odobri regulatorni tim . Proizvod nije znao da li mogu da rekonfigurišu sve svoje ponude na ovaj način i želeo je vremena da uradi analizu. U međuvremenu, Finansije su pokušavale da smisle finansijski model koji bi odredio graničnu tačku na koju klijente treba da migrirti, a koje ne. Drugim rečima, bili su zaglavljeni.

Promena u organizaciji

Strategije za transformaciju u srednjim preduzećima i šire.

Bilo bi lako otići od ovih primera misleći da visoki nivoi uključenosti zaposlenih mogu biti štetni za upravljanje promenama. Možda je jednom višem rukovodiocu, kao što je generalni direktor, lakše da kaže svima šta da rade, umesto da ima previše kuvara u kuhinji. Pravo pitanje, međutim, nije u tome da li uključiti veliki broj ljudi ili ne – već kako da ih uključite i kakvu ulogu viši lideri i dalje imaju.

U slučajevima opisanim ovde, angažovani su viši rukovodioci i mnogi ljudi u ranim fazama oblikovanja i planiranja promene — vreme kada obično postoji potreba za donošenjem teških odluka. Ali što je više ljudi koji su uključeni u donošenje takvih odluka – od kojih će svaki imati različita mišljenja i na njih će uticati drugačije – to postaje teže doneti zaključak. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za njega i tim.
Ovo je donekle i pitanje očekivanja. Neverovatno je vredno dobiti mnogo mišljenja i pogleda u ranoj fazi. To obogaćuje diskusiju i otvara nove mogućnosti. Ali postoji razlika između nuditi pogled i biti donosilac odluka; i tu se srednja preduzeća sa kulturom angažovanja mogu boriti. Tražiti od mnogih ljudi da procene, pruže podatke i učestvuju u diskusiji nije isto što i da svi oni budu deo odluke. To treba da uradi manji tim, obično generalni direktor i njegovi ili njeni rukovodioci. Zatim, kada je odluka doneta, veća grupa može da nastavi da rešava kako da to učini najefikasnijim. Međutim, čak i tada, viša osoba ili tim - bilo generalni direktor ili izvršni vlasnik - treba da usmerava izvršenje, jer će biti mnogo malih tačaka izbora koje takođe utiču na ljude drugačije. Ovo je bio problem u oba slučaja. Svi su znali šta uopšte treba da se uradi - ali da bi se smislilo kako da se to dogodi zahtevalo je mnogo odluka o zaustavljanju trenutnih aktivnosti ili pravljenju kompromisa.

Principi koje treba imati na umu ako ste na ivici velike promene u Vašoj kompaniji

Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine – a imate kulturu široko rasprostranjenog angažmana – evo nekoliko principa koje treba imati na umu:

Prvo, budite jasni u vezi sa tim da li angažujete ljude u svrhu davanja doprinosa ili donošenja odluke.

Ako nameravate da donesete odluku, unapred pojasnite da će izvršni direktor ili viši lider imati konačni sud, posebno ako širi tim ne može da postigne konsenzus. To se na kraju dogodilo u tehnološkoj kompaniji koja je želela da se ponovo fokusira na prodaju preduzeća. Kada nije došlo do mnogo promena kroz široko zasnovani pristup, izvršni direktor je radio sa nekoliko drugih viših rukovodilaca i zaposlenih kako bi identifikovao promene prioriteta za ključne grupe i dodelio im ciljeve koji podržavaju te promene. Takođe su izvršili malo restrukturiranje koje je stavilo resurse tamo gde su im bili najpotrebniji. Iako nisu svi bili zadovoljni ovim promenama, prihvatili su ih po potrebi. U stvari, nekoliko ljudi je reklo da je ove odluke trebalo doneti mnogo ranije.

Drugo, budite sigurni da će lider nastaviti da bude duboko angažovan tokom procesa promene.

To se desilo, pomalo dramatično, sa radnom grupom koja je gasila posao u određenoj zemlji. Nekoliko nedelja nakon što sam čuo da je radna grupa zaglavljena, saznao sam da su raspustili radnu grupu, odredili datum za prestanak poslovanja u zemlji, poslali pisma svojim klijentima i isključili potrebne sisteme. Gotovo. Nema više debata. Kada sam pitao kako je do toga došlo, rečeno mi je da se viši izvršni direktor sastao sa radnom grupom i shvatio da će put kojim su krenuli zahtevati hiljade sati radnog vremena osoblja, odložiti datum „zaustavljanja“, razbesneti regulatore, i verovatno koštati više od bilo koje moguće uštede prihoda. Zato im je rekao da samo odrede datum u naredne dve nedelje i da je to sve. Jednom kada su svi na to gledali na taj način, to je bilo jednostavno.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Očekivati da će široka grupa zainteresovanih strana ostaviti po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro, međutim, može biti nerealno. Dakle, kao lider, nemojte očekivati da će ova vrsta grupe sama donositi teške odluke. I dalje ćete to morati da radite, ne samo na početku, već i tokom procesa promene.