Da li je kompanija strateški usklađena kao što mislite?
Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. U ovom delu, autori dele uvide iz nedavne analize više od 500 zaposlenih, koja je otkrila da je stvarna strateška usklađenost među zaposlenima, menadžerima i rukovodiocima bila dva do tri puta niža od percipirane usklađenosti. Drugim rečima, u mnogim organizacijama ljudi misle da su svi usklađeni sa strategijom, ali u stvarnosti, različiti ljudi imaju potpuno različita shvatanja. Da bi premostili ovaj jaz i podstakli istinsko strateško usklađivanje, autori sugerišu da lideri moraju da usredsrede svoje strategije na podizanje vrednosti kupaca; utkati te strategije u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.
Zamislite ovo: Vi ste izvršni direktor kompanije srednje veličine i upravo ste se vratili sa skupog, višednevnog strateškog povlačenja sa čitavim svojim menadžerskim timom. Proveli ste sate raspravljajući o detaljima strategije, i zbog toga ste se Vi i Vaši zaposleni osećali usklađenije nego ikada. Ali da li ste zapravo na istoj strani?
Naša nova studija sugeriše da možda niste - i da je ova vrsta strateškog neusklađenosti češća i štetnija nego što mislite.
Konkretno, kao deo našeg tekućeg istraživanja, zamolili smo više od 500 zaposlenih na prvoj liniji, srednjih menadžera i viših rukovodilaca u 12 različitih organizacija da naznače koliko misle da su njihove kompanije usklađene sa korporativnom strategijom. I otkrili smo da su učesnici bili uglavnom optimistični, jer su u proseku izjavili da osećaju strateško slaganje unutar svojih kompanija iznosi 82%. Ali kada smo analizirali detaljna pismena objašnjenja tih istih zaposlenih o strategijama njihove kompanije, otkrili smo da je stvarno usklađenost (mereno jezičkim preklapanjem u konceptima i rečima koje su oni naveli) u proseku samo 23% — dva do tri puta niže od percipirane usklađenosti.
Nije iznenađujuće da ovo prekidanje veze stvara prave probleme. Otkrili smo da su u organizacijama sa većim jazom između stvarnog i percipiranog strateškog usklađivanja, zaposleni bili skeptičniji u pogledu efikasnosti strategije svoje kompanije i njene implementacije, i prijavili su da su pokušaji njihove kompanije da implementira svoju strategiju bili sporiji i slabijeg kvaliteta.
Na primer, zaposleni u ed tech kompaniji u našoj studiji ocenili su strateški konsenzus unutar svoje organizacije sa 77%, ali je analiza njihovih pismenih odgovora pokazala da je njihova stvarna usklađenost bila samo 26%. Nakon pregleda rezultata, izvršni direktor – 25-godišnji veteran u industriji – bio je iznenađen: „Imao sam osećaj da nismo potpuno fokusirani, ali nivoi neslaganja su me iznenadili“, rekao je on. „Izgleda da svi tumače strategiju na osnovu svojih funkcionalnih silosa, čak i članovi našeg strateškog tima.
Promena u organizaciji
Strategije za transformaciju u srednjim preduzećima i šire
Slično tome, srednji menadžeri i viši rukovodioci u firmi za zapošljavanje izvestili su da veruju da je strateško usklađivanje u njihovoj organizaciji 90%. Ipak, otkrili smo da je stvarna usklađenost bila samo 30%, a zaposleni su naveli prioritete koji nisu povezani kao što je diversifikacija proizvoda, dodavanje vrednosti zajednici i izgradnja moćne platforme kao primarni strateški cilj kompanije. U nekim slučajevima, različito shvatanje njihove strategije od strane zaposlenih bilo je u direktnom sukobu: jedan ispitanik je opisao strategiju fokusiranja na složene, skuplje usluge, dok je drugi opisao strategiju ulaganja u veće obim, jednostavnije projekte koji bi bili lakši za brzo isporučiti.
Prečesto se i rukovodioci i zaposleni nađu u eho komori, pod pretpostavkom da svi dele isto razumevanje strategije kompanije dok zapravo teže različitim ili čak sukobljenim ciljevima. Ovo neizbežno vodi ka politici, gašenju požara, neproduktivnim sastancima i međuljudskim izazovima, što sve odvlači pažnju svakoga od njihovih poslova i ometa stvarno stvaranje vrednosti.
Međutim, istinsko strateško usklađivanje je u stvari moguće. Naše istraživanje je istaklo tri ključna koraka koje lideri mogu da preduzmu kako bi podstakli usklađivanje i naveli da svi (zapravo) marširaju istom melodijom:
Usredsredite svoju strategiju na povećanje vrednosti kupaca
Prvo, otkrili smo da su izvršni direktori u našoj studiji koji su pobedili stratešku konfuziju, transformisali uočeni konsenzus u stvarno strateško usklađivanje i uspeli da ostvare svoje ciljeve, fokusirali se skoro isključivo na davanje prioriteta svojim klijentima.
Ovaj trend je u skladu sa prethodnim studijama. Pregledom 245 akademskih radova iz 2023. godine utvrđeno je da kompanije koje daju prioritet zadovoljstvu kupaca rade bolje u širokom spektru metrika, uključujući porast prodaje, profita, tokova gotovine, cene akcija i još mnogo toga. Još jedna nedavna studija pokazala je da kompanije koje grade strateški konsenzus oko podrške potrebama svojih kupaca imaju niže troškove i veće prihode, profite i procene. Kada su viši rukovodioci, srednji menadžeri i zaposleni na prvoj liniji usklađeni oko strategije usredsređene na kupca, manja je verovatnoća da će na kraju trošiti rasipnički ili ulagati u različite inicijative koje troše resurse bez povećanja vrednosti kupaca.
Na primer, 2020. godine, stvarna strateška usklađenost u kompaniji za usluge lanca snabdevanja ITI Manufacturing sa sedištem u Hjustonu bila je manja od 20%. Tri godine kasnije, otkrili smo da je usklađenost do 82%. Prodaja je takođe porasla za 23%, a zaposleni su prijavili da troše više od 50% svog vremena na zadatke koji su fokusirani na kupca.
Šta se desilo? ITI je promenio svoju strategiju da se eksplicitno fokusira na jedan faktor za koji je utvrdio da je najvažniji za povećanje zadovoljstva kupaca: davanje klijentima nedeljnih ažuriranja statusa njihovih porudžbina. Ovaj novi pristup je omogućio ITI-ju da stvori strateški konsenzus u celoj organizaciji i smanji količinu vremena koje ljudi provode na interno fokusiranim aktivnostima. Kao što je generalni direktor Džošua Robinson objasnio, „Počevši od vrednosti za kupca pomoglo je da se fokusiramo moj tim i ja na jednu stvar koja je najvažnija našim klijentima: pružanje nedeljnih ažuriranja. U početku je izgledalo tako jednostavno, čak i trivijalno. Ali danas rezultati govore sami za sebe. Možemo da razlikujemo našu ponudu prema novim klijentima i potencijalnim klijentima, a sadašnji klijenti vole da daju izjave u naše ime.”
Utkajte svoju strategiju u svakodnevni rad zaposlenih na prvoj liniji
Zatim, kada preorijentišete svoju strategiju tako da se fokusirate što je moguće isključivo na vrednost kupaca, preduzmite korake da osigurate da ovaj novi način razmišljanja prožima svakodnevne aktivnosti svih. Strategija se ne može jednostavno prekriti preko dnevnih poslova zaposlenih – ona mora postati njihov dnevni posao. Na kraju krajeva, zaposleni i menadžeri na terenu su ti koji stvaraju vrednost za kupce, pa je njihov svakodnevni rad najvažniji za sprovođenje strategije usmerene na kupca.
Još jedno preduzeće u našoj studiji, distributer auto delova Svagelok u jugoistočnom Teksasu, pokušavalo je iznova i iznova da se pozabavi pitanjem svog strateškog usklađivanja. Predsednik Kris Džons opisao je mnoge interno fokusirane inicijative koje je njegov tim preduzeo: „Radili smo sve u ime strategije – osim poboljšanja vrednosti kupaca“, razmišljao je.
U 2021. godini, organizacija je identifikovala brzo citiranje kao kritičnu potrebu kupaca i potpuno preusmerila svoju strategiju oko ovog cilja. „Pauzirali smo ili odložili većinu naših internih inicijativa, fokusirajući našu pažnju, trud i energiju na brzo citiranje. [Mi] smo našim predstavnicima za korisničku podršku obezbedili ažuriran i pojednostavljen računarski interfejs, više obuke i sve ostalo što je moguće da podrži njihov rad. Bio je to niz teških razgovora sa mojim višim rukovodiocima da zaustavim ili odložim nepovezane inicijative“, rekao je Džons. „Ali zaista smo brzo citirali centralni deo implementacije naše strategije. Danas smo smanjili prosečno vreme ponude sa 18 sati na pet sati, a više od 95% naših kupaca je zadovoljno vremenom za ponudu.”
Deborah Carpenter, direktorka za strategiju i razvoj u Svagelok Southeast Texas, dodala je da ovo poboljšanje korisničkog iskustva ima i interne koristi: „Ranije su članovi prodajnog tima provodili više od 30% svog vremena prateći ponude – umesto da rade svoj dan posao“, objasnila je ona. „To je stvorilo začarani krug: kupci su otišli negde drugde ako nisu dobili ponudu na vreme, a prodaja nije mogla da proda, jer su jurili za citatima umesto za prodajom. Upletanje strategije fokusirane na kupca u svakodnevne operacije poslovanja omogućilo je radnicima, menadžerima i rukovodiocima da ostanu usklađeni, stvarajući na kraju vrednost i za klijente i za kompaniju.
Implementirajte strategiju kroz dijalog, a ne direktive odozgo na dole
Konačno, rukovodioci moraju zapamtiti da strategiju ne sprovode viši rukovodioci, već srednji menadžment i zaposleni na prvoj liniji. Lideri ne mogu jednostavno objaviti strategiju i pretpostaviti da je ona prožela ostatak organizacije. Umesto toga, oni moraju proaktivno tražiti unos i povratne informacije iz celog organizacionog dijagrama, istinski slušajući zaposlene na nižem nivou i upuštajući se u smislen dijalog. Na kraju krajeva, komunikacija od vrha prema dole od lidera do zaposlenih na prvoj liniji može dovesti do percepcije strateškog usklađivanja, ali neće poboljšati stvarni konsenzus.
„Slušanje — a ne razgovor — sa zaposlenima je bio ključ“, objasnila je Margaret Seeliger, globalna potpredsednica strategije u Sodeko-ovom odeljenju za energiju i resurse, kada je opisala kako je njen tim posetio više od 50 lokacija širom sveta kako bi se direktno povezao sa timovima na prvoj liniji. Kroz ove razgovore, njen tim je otkrio da je zaposlenima, da bi proveli više vremena pomažući klijentima, bila potrebna veća podrška u određenim zadacima, pa je organizacija implementirala strategiju koja je bila direktno informisana ovim unosom kako bi rasteretila zaposlene na prvoj liniji ove inicijative dovele su do povećanja prihoda od 24%, smanjenja troškova za 5% i povećanja zadovoljstva kupaca za dva poena.
Razmišljajući o tome koliko je ovaj pristup strategiji vođen dijalogom bio uticajan na Sodeko, Seeliger je prokomentarisao: „Viši rukovodioci mogu da mere rezultate, kreiraju inicijative i rade na gradskim većnicama. Ali pravi posao implementacije – stvaranje vrednosti za kupce – dešava se na prvoj liniji fronta.” Nastavila je: „Kako možemo rasteretiti zaposlene na prvoj liniji da fokusiraju svoje dnevne poslove na stvaranje vrednosti za kupce? Ovo je suština implementacije strategije — a sve se dešava na prvim linijama fronta. Viši rukovodioci imaju samo dve opcije: podržati ih ili se skloniti s puta.”
Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. Da bi podstakli istinsko strateško usklađivanje, lideri moraju da se usredsrede na celu kompaniju na podizanje vrednosti kupaca; utkati tu strategiju u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.
