Smanjenje preopterećenja informacijama u organizaciji
Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.
Uprkos naporima kompanije da ažuriraju svoje tokove informacija sofisticiranim novim platformama za razmenu poruka i saradnju, velike količine informacija su sve više norma za većinu zaposlenih. Da bi razumeo troškove preopterećenja informacijama, uzroke i potencijalne lekove, Gartner je anketirao skoro 1000 zaposlenih i menadžera – i otkrio da 38% zaposlenih kaže da prima „prekomerni“ obim komunikacije u svojoj organizaciji. Samo 13% kaže da je primilo manje informacija 2022. nego 2021.
U istoj anketi, 27% zaposlenih je izjavilo da se osećaju bar donekle preopterećeno informacijama. To znači da zaposleni prijavljuju da su preplavljeni brojem izvora informacija dostupnih u organizaciji, osećaju da nema smisla da prate informacije koje dobijaju i da provode dan prisustvujući tolikom broju sastanaka da nemaju više energije za stvarne posao.
Može biti primamljivo posmatrati ovo jednostavno kao trošak poslovanja u ekonomiji znanja, ali osećaj preopterećenosti dolazi sa stvarnim troškovima produktivnosti. Na primer, broj zaposlenih koji razumeju i usklađeni su sa strategijom kompanije opada za više od polovine kada se osećaju preopterećeni informacijama. Dalje, samo 6% onih koji se osećaju preopterećeni informacijama navodi da je velika verovatnoća da će ostati u svojoj trenutnoj kompaniji. Lako je zamisliti da bi odliv energije izazvan preopterećenjem mogao da dovede do već postojećih problema sa neangažovanjem osoblja, kao što su izgaranje, umor i nepoverenje u vođstvo.
Opterećenje, a ne obim, dovodi do preopterećenja informacijama
Razmislite o tipičnom danu za vašeg prosečnog zaposlenog. Počinju sa prijemnim sandučetom koje je već prepuno razgovora sa kolegama, internih vesti kaskadno preko velikih distribucija, pozivnica za sastanke svih vrsta, zahteva od spoljnih dobavljača, pokušaja krađe identiteta od loših aktera i nekih zalutalih poruka iz njihovog isprepletenog ličnog života...
Periodi koncentracije i produktivnosti su prekinuti prekidima, a vreme se gubi na traženje kritičnih informacija među različitim platformama.
Obim informacija, kako se ispostavilo, samo je delimičan pokretač preopterećenja informacijama. Umesto toga, pravi krivac je sama informacija — a posebno stepen u kome pristup i tumačenje informacija nameće dodatni „rad“ njihovom primaocu. To je ono što nazivamo informacionim opterećenjem.
Informaciono opterećenje se definiše kao skup informacija koji je:
• Dupliran: 57% zaposlenih i menadžera kaže da često dobijaju više komunikacija o istim ili sličnim temama u isto vreme.
• Nevažan: 47% kaže da komunikacija kompanije koju primaju nije povezana sa njihovim svakodnevnim obavezama.
• Sa intenzivnim naporom: 38% kaže da moraju da rade dodatni posao kako bi bili u toku sa količinom informacija koje dobijaju u svojoj organizaciji.
• Nedosledan: 33% kaže da su komunikacije kompanije koje primaju često nedosledne ili interno konfliktne.
Konzervativno zaposleni gubi 3 sata i 27 minuta nedeljno baveći se informacionim opterećenjem. Izvršni lideri bi ovo trebalo da smatraju neprihvatljivim, posebno zato što su i oni pogođeni.
Uprava je u najvećem riziku da se oseća preopterećeno
Složene radne situacije — poput onih sa visokim nivoom promena ili hibridnog rada — dovode zaposlene u povećan rizik od suočavanja sa informacionim opterećenjem. Ali jedna populacija zaposlenih se izdvaja: izvršni menadžment.
Naše istraživanje pokazuje da 40% lidera i 30% menadžera prijavljuju visok nivo opterećenja. Ovo ne treba shvatiti olako: oni koji prijavljuju veliko opterećenje imaju 7,4 puta veću verovatnoću da će prijaviti veliko žaljenje zbog odluke, a 2,6 puta veća je verovatnoća da će imati izbegavajuće ili negativne odgovore na promenu.
Ulozi su očigledno visoki: nemogućnost da dobijete kontrolu nad informacijama u organizaciji smanjuje sposobnost da postavite i ostvarite strategiju. Trenutni pristup upravljanju informacijama dovodi do toga da su mnogi menadžeri upitno usklađeni sa strategijom, izbegavaju kritične poslovne promene i donose loše odluke.
Rešavanje problema
Opišite to hitnim potrebama transformacije ili lošim navikama, ali teret je tragedija opšteg dobra. Postoje dve akcije koje organizaciono rukovodstvo može preduzeti upravo sada, a koje će pomoći u ublažavanju patnje sa kojom se sve funkcije suočavaju.
Korak 1: Stvorite kulturu sa malim opterećenjem
Neizgovorene komunikacijske norme preovlađuju na današnjem radnom mestu, ostavljajući zaposlene nesigurnima kako izgleda dobro ponašanje. Mi uspostavljamo sopstvene navike za komunikaciju i u ličnom i u profesionalnom životu, a ove preferencije za e-poštu naspram teksta ili naspram poziva u odnosu na aplikacije putuju sa nama.
Stalne promene samo stvaraju konfuziju o dobrom ponašanju. Zaposleni koji se zateknu da sarađuju sa novim timom stižu nesigurni da li je to protokol za ćaskanje sa rukovodstvom preko Teams-a, tokom radnog vremena ili samo putem e-pošte. Bez međusobnog razumevanja načina na koji informacije treba da se dele u organizaciji, zaposleni tolerišu disfunkciju i osećaju se obespravljenim da isplivaju na površinu – i tako se ciklus opterećenja nastavlja.
U izvesnoj meri, dopuštanje vladanje ličnih preferencija omogućilo je sistemsku disfunkciju. Umesto toga, organizacije bi trebalo da utvrde jasna očekivanja o tome kako informacije teku. Zajedničke norme su korisne iz različitih razloga — poboljšavaju psihološku sigurnost u timovima i osnažuju zaposlene da otkriju i pozabave se slučajevima zloupotrebe kanala.
Vaša organizacija već dosta postavlja norme. (Pomislite samo na svoju najnoviju kampanju usredsređenosti na kupca ili bezbednost.) Sada postoji dobar razlog da se misli da je deljenje informacija ponašanje koje garantuje više od našeg trenutnog pristupa „sve je moguće“.
Jedan primer označavanja komunikacionih normi dolazi iz Dropbox-ovog Virtual-First Toolkita, koji katalogizuje njihovu preporučenu upotrebu mešavine sinhronih i asinhronih alata. Dropbox postavlja jasne granice za šta da se koristi svaki kanal, i obrnuto, za šta svaki kanal nije tako dobar. Smernice uključuju zašto bi zaposleni izabrao e-poštu umesto Slack-a (npr. „Slack može da bude bučan, tako da je lako propustiti važne stvari i zaboraviti da odgovorite. Ako je nešto kritično važno, probajte e-poštu”), kao i koje tipove aktivnosti treba rešiti na sastanku.
Za zaposlenog koji je nov ili koji se kreće kroz timove, razumevanje strukture unutrašnjeg kanala od samog početka ublažava toliko stresnih faktora gde da idu i šta da očekuju od svog iskustva.
Korak 2: Ojačajte odgovornost sa vrha
Fraza „ko kosi, a ko vodu nosi“ je poznata, ali zaista bi trebalo više da razgovaramo o tome ko kosi.
U slučaju informacionog opterećenja, kosi se na sve strane. Različite najave o promenama osoblja, pobedama u prodaji i ažuriranim prognozama koje šalju različiti rukovodioci odeljenja stvaraju zabunu oko toga koje su informacije najkritičnije ili najrelevantnije. Timovi za komunikacije i digitalno radno mesto neprestano uvode nove platforme za saradnju i produktivnost, a zastarele poruke nastavljaju da izbijaju na vrh internih pretraga.
Deo izazova razumevanja odakle dolazi teret je nedostatak vidljivosti — svaka funkcija je usko fokusirana na sopstvene stranice, aplikacije ili mikro sajtove. Drugi deo je mukotrpna administracija.
Efikasno upravljanje informacijama je u toku, glomazno i zahteva posvećenost svih uključenih. Uspostavljanje zajedničkog upravljanja iskustvom informacija o zaposlenima je mehanizam za rešavanje oba izazova u isto vreme. Omogućava zainteresovanim stranama da se usklade sa zajedničkom vizijom upravljanja informacijama i zajednički održavaju sistem prilagođen korisniku.
Uskladite se prema zajedničkoj viziji
Uspostavljanje zajedničkog upravljanja zahteva da svi budu saglasni o tome gde i kako zaposleni uopšte dobijaju informacije. Ovo se može postići kroz fokus grupe, ankete ili čak uspostavljanje lažnih prijemnih sandučića kako bi se oponašao obim sadržaja koji zaposleni primaju u toku dana. Zajedničko razumevanje o tome kakvo je trenutno iskustvo je neophodno da bi se odredilo kako to iskustvo treba da izgleda.
Savršena polazna tačka za uspostavljanje zajedničkog upravljanja je intranet. Resurs se deli — svako odeljenje ima najmanje jednu intranet stranicu — a kanal je namenjen da služi kao samouslužni portal, što znači da će poboljšanja u funkcionalnosti pomoći da se uštedi vreme zaposlenih.
Jedna organizacija, Odeljenje za planiranje i energiju Novog Južnog Velsa (NSV DPE), iskoristila je njihovo zajedničko razumevanje da bi delovala kao gradivni blokovi za nedavno redizajn intraneta. NSV DPE je stvorio savet za sadržaj koji zajedno vode viši vlasnici kanala i predstavnici grupa koje proizvode sadržaj da bi postavili standarde sadržaja i podržali te principe sadržaja za revizije. Uspostavili su dve vrste revizija za redizajniran intranet: tromesečni pregled tačnosti i dvogodišnji pregled iskustva kako bi održali tačan, pristupačan sadržaj i brzo rešili probleme pristupačnosti i funkcionalnosti. Kao rezultat toga, NSV DPE je efektivno konsolidovao više od 2.000 intranet stranica u manje od 500, značajno doprinoseći kulturi niskog opterećenja.
Organizacije mogu pokrenuti sopstveni zajednički sistem upravljanja okupljanjem funkcija koje su najodgovornije za upravljanje kanalima i iskustvom zaposlenih (npr. HR, komunikacije, IT). Takođe je važno da uključuju funkcije čiji se zaposleni obično suočavaju sa velikom količinom informacija (npr. korisnička podrška, prodaja) jer posledice opterećenja na ove grupe direktno utiču na kontakte organizacije sa klijentima.
Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.
Počnite sa stvarnošću koje su informacije potrebne i koje informacije vam smetaju kako biste svoje timove podstakli ka nizu ponašanja u kojima su svi zajedno posvećeni smanjenju informacionog tereta koji stavljaju na svoje kolege i sebe.
