Kako opremiti svoj tim za samostalno rešavanje problema
U pokušaju da „zaštite“ svoje timove, mnogi menadžeri postaju ono što autori nazivaju „menedžeri kišobrana“: dobronamerni lideri koji žele da zaštite svoje timove od svih loših organizacionih vremenskih prilika. Ali ova vrsta liderstva dolazi sa velikom cenom za menadžera, tim i organizaciju. Mnogim pojedincima koji prvi put vode visoko sofisticirane timove potrebna je pomoć da shvate ravnotežu između podrške svojim timovima i efektivnog delegiranja. Autori predstavljaju nekoliko ključnih mentalnih promena koje bi kišobran menadžeri trebalo da učine kako bi prešli sa zaštite svojih zaposlenih na podršku njima.
Suzan,* Luisov klijent i Kristinin mentor, upravljala je svojim timom sa fundamentalnim uverenjem da je njen posao da ih „zaštiti“. Njeno verovanje je bilo utemeljeno u dobrim namerama. Želela je da njen tim bude srećan i uspešan u veoma zahtevnoj organizaciji koja se brzo razvija. Međutim, njen pristup ju je stalno dovodio u poziciju da presreće izazove, želeći da postane štit za svoj tim.
Možda je ovo ponašanje u početku dovelo da Suzan zavoli svoj tim i oni nju, ali je imalo i neželjene posledice, posebno kako je obim odgovornosti tima rastao. Njeni vršnjaci i kolege koje rade na različitim funkcijama nisu je videle kao saradnicu, delom zato što je često bila percipirana kao blokator. Njeno ponašanje navelo je njen tim da zauzme obespravljen stav, i oni su postali zavisni od nje u borbi u svojim bitkama. Što je još gore, to je na nju stavilo veliki pritisak da bude prisutna u svim važnijim odlukama. Kako je njena preopterećenost rasla, njen učinak je pao, kako u smislu njene sposobnosti da ostane na vrhu ključnih projekata, tako i da se na sastancima pojavljuje sa mirnom, jasnom perspektivom. Na kraju, takvo ponašanje je dovelo do toga da je više rukovodstvo vidi kao nestabilnu i da nema kontrolu.
Lidere koji se bave ovakvom vrstom ponašanja nazivamo „menedžerima-kišobranima“: dobronamernim liderima koji žele da zaštite svoje timove od svih loših organizacionih vremenskih prilika. Ali ova vrsta liderstva dolazi sa velikom cenom za menadžera, tim i organizaciju:
• Krovni menadžer se oseća lično odgovornim za svaku odluku. Njihova sposobnost da ostanu u toku sa svim detaljima je nerealna; menadžeri ne mogu sve. I njihov osećaj preopterećenosti se brzo povećava. Kao rezultat toga, tim postaje pasivan i samozadovoljan u donošenju odluka. Menadžer postaje usko grlo, usporava donošenje odluka i frustrira buduće saradnike.
• Članovi tima nemaju koristi od učenja da sami upravljaju olujom, što dovodi do smanjenog razvoja zaposlenih. Oni nisu u poziciji da formiraju snažne međufunkcionalne odnose i stoga propuštaju veću vidljivost i uticaj organizacije.
• Sa nemogućnošću članova tima da se samostalno kreću, organizacija doživljava smanjenu produktivnost i inovativne sposobnosti tima. Sposobnost da se bude okretan i prilagodi promenljivim okolnostima u ovim organizacijama postaje gotovo nemoguć, što dovodi do toga da se tim rigidno drži zastarelih planova, trošeći dragoceno vreme i resurse.
Prema našem iskustvu, ovakvo ponašanje nije neuobičajeno kod lidera u nastajanju. Mnogim pojedincima koji po prvi put vode visoko sofisticirane timove potrebna je pomoć da shvate ravnotežu između podrške svojim timovima i efektivnog delegiranja.
Pomerite svoje razmišljanje
Nedavno smo se susreli sa Suzan i pitali smo za trenutak koji ju je doveo do toga da prestane da štiti svoje zaposlene i počne da ih podržava:
Kako sam napredovao u svojoj karijeri i počela da upravljam višim osobljem, postajalo je sve jasnije da moram da odložim svoj kišobran i potražim efikasnije i skalabilnije načine da pomognem menadžerima u mom timu da se snađu u izazovima. Otpustila sam potrebu da zaštitim svoje zaposlene i usvojila drugačiji mentalni model koji više liči na deljenje nadstrešnice nego na otvaranje kišobrana. Umesto da se stavljam između svojih izveštaja i poteškoća, sada ih podržavam tako što im pružam alate koji su im potrebni za samostalno kretanje kroz ove izazove.
Da biste prešli sa zaštite svojih zaposlenih na podršku njima, potrebno je da napravite nekoliko ključnih mentalnih promena:
Suočite se direktno sa svojim strahovima
Prvi korak je razumevanje koja uverenja su u osnovi vašeg trenutnog ponašanja. Odakle dolazi vaš instinkt za „zaštitom“? Da li brinete da će se zaposleni raspasti pod pritiskom i, kao rezultat, učiniti da izgledate loše? Verujete li da će njihove pogrešne odluke ugroziti ishode projekta i ugroziti njihov uspeh? Da li ste zabrinuti da Vaša vrednost za tim zavisi od sposobnosti da u potpunosti predstavite sve aspekte njihovog rada? Zapitajte se da li drugi lideri u organizaciji rade pod istim pretpostavkama. Izazovite sebe da shvatite šta bi trebalo da bude istina da biste se oslobodili ovog osnovnog uverenja. Pored toga, zapitajte se kako trenutni pristup može štetiti timu.
Pretpostavite da zaposleni može rešiti problem
Osnaživanjem svojih zaposlenih da reše probleme možete pokazati svoje poverenje u sposobnosti tima. Na primer, kada ljudi postavljaju izazov, često im nije potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – ili ga već imaju ili ga mogu smisliti razgovorom o izazovu sa partnerom od poverenja. Možete se pretvoriti u tog partnera kako biste poboljšali svoju efikasnost liderstva i izbegli prebrzo nuđenje rešenja. To takođe podstiče članove tima da samostalno razmišljaju i iznalaze kreativna rešenja za probleme. Da biste im pomogli da identifikuju izvodljiva rešenja i odaberu pravi pravac akcije, razmislite o tome da pitate: „Koje opcije imate?“
Prihvatite kratkoročne posrnuće za dugoročne dobitke
Kratkoročni posrtaji pružaju iskustva i mogućnosti učenja; mogu otkriti slabosti, oblasti mogućnosti i poboljšanja. Dozvoliti svom timu da samostalno „propadne“ (i uči) je brži put ka rastu i dugoročnom uspehu nego da obezbedite da su kratkoročni rezultati dobro kontrolisani.
Za Suzan je ova spoznaja bila centralna za konačno shvatanje činjenice da guši svoj tim. Kako je rekla:
Na početku svoje karijere, mislila sam da je cilj menadžera da obezbedim dobar ishod za svaku situaciju, veliku ili malu. Međutim, kada sam prešal da upravljam većom organizacijom, morala sam da razjasnim koje su odluke zaista visokog uloga i da pomognem sebi i timu da izgrade sposobnosti oko oporavka od malih zastoja ili pogrešnih koraka. Ova perspektiva mi je omogućila da odustanem od mnogih odluka koje sam donosila, što mi je dalo više vremena da treniram nove lidere u timu i za strateško razmišljanje na višem nivou.
Oslonite se više na svoje liderske snage
Kako lideri rastu i njihov obim odgovornosti se širi, njihovo funkcionalno znanje postaje manje relevantno jer liderske veštine imaju prioritet. Mnogi menadžeri se bore sa ovom promenom identiteta. Oni se brinu da će se smatrati neefikasnim, ako nisu lično na vrhu svih detalja, dok je u stvari suprotno.
Prestanite da jurite svaki detalj i oslobodite vreme za aktivnosti kao što su otkrivanje koje su odluke kritične i usklađivanje sa svojim kolegama i drugim delovima organizacije.
Osnažite svoj tim
Kada prilagodite svoj način razmišljanja o tome kako podržavate svoje zaposlene, možete početi da preduzimate mere:
Obezbedite podršku svom timu i alate za navigaciju kroz izazove
Bilo da je problem tehnički ili međuljudski, Vaš posao je da pomognete svom timu da razvije opcije za rešavanje situacije sada i u budućnosti. Kada zaposleni pokrene izazov, pitajte koja vrsta podrške bi bila od pomoći, ali izbegavajte da sebe stavljate u centar izazova. Ponekad je potrebno zatvoriti praznine u informacijama i kontekstu, a rešenje može biti jednostavno kao usmeravanje člana tima na pravu osobu sa kojom možete razgovarati.
U drugim slučajevima, možda ćete se naći sa sobom da nosite ogromnu količinu znanja specifičnog za kompaniju ili domen koje treba preneti. U ovim slučajevima, nema načina da potrošite vreme koje je potrebno da se član Vašeg tima podigne na brzinu. Međutim, kada ovu vremensku investiciju uparite sa dodatnim očekivanjem da će član Vašeg tima kreirati referentnu dokumentaciju za buduće članove, pojačavate učenje i gradite jaču bazu znanja za tim.
To ne znači da nikada ne bi trebalo da igrate ulogu u kretanju kroz izazove; u stvari, menadžeri su često u boljoj poziciji da vide sistematske sile koje stvaraju izazov. Ako se problem na nivou sistema najbolje rešava na višem nivou u organizaciji, morate da radite sa svojim rukovodstvom i/ili kolegama da biste pronašli rešenja na nivou sistema. Na primer, nedostatak jasnoće o ulogama i odgovornostima može izazvati stalna trvenja između timova, a neusklađeni ciljevi mogu nepotrebno dovesti različite delove organizacije u sukob i stvoriti borbu za moć. U ovim slučajevima, lider ima ključnu ulogu u otklanjanju dvosmislenosti, pronalaženju usklađenosti i određivanju prioriteta rešenja.
Pomozite svom timu da prihvati nelagodnost i zadrži perspektivu
Nikada nije udobno kretati se kroz nove izazove - čak i emocionalno najotporniji među nama i dalje imaju trenutke nesigurnosti kada izađu iz naše zone komfora. Međutim, možete dati nekoliko mentalnih modela da podržite svoj tim i ohrabrite ih da se pozabave teškim situacijama. Na primer:
• Kreirajte timsko okruženje „bezbedno za isprobavanje“ i prihvatite način razmišljanja o rastu
• Modelirajte pristup situacijama sa radoznalošću umesto straha
• Smanjite nagađanja jasnim saopštavanjem pretpostavki i potreba
Kada stvari krenu po zlu, modelirajte optimističan način razmišljanja orijentisan na rešenja
Lideri koji modeliraju optimizam postavljaju pozitivan ton na radnom mestu, osnažujući članove tima da se oporave od neuspeha. Ako želite da se tim samostalno snalazi u izazovima, najgora stvar koju možete da uradite suočeni sa neuspehom je da tražite koga ćete okriviti. Razvijanje organizacionih modela za okupljanje u prevazilaženju prepreka je ključno. I dok krivica nije od pomoći, retrospektive tima mogu pomoći timu da kolektivno postane bolji u predviđanju i izbegavanju sličnih neuspeha u budućnosti, stvarajući osećaj zajedničke odgovornosti.
. . .
Za Suzan je prelazak sa zaštite na podršku svom timu bio transformacioni. Preoblikovanje vrednosti koju donosite organizaciji, prelazak sa rada na podučavanje i fokusiranje na stvaranje pravog timskog okruženja i procesa umesto da se koncentrišete samo na individualne rezultate su temelj ove tranzicije. Izlazak iz sredine stvara prostor za perspektivu potrebnu za jasnije sagledavanje organizacionog konteksta i trošenje potrebne energije na rešavanje izazova na nivou sistema. Odložiti menadžerski kišobran i opremiti svoju organizaciju nadstrešnicom nije lako, ali krajnji ishod je vredan toga.
