Iznenađujuća moć pitanja
Postavljanje pitanja je jedinstveno moćno sredstvo za otključavanje vrednosti u organizacijama: podstiče učenje i razmenu ideja, podstiče inovacije i poboljšanje performansi, gradi odnos i poverenje među članovima tima. I može da ublaži poslovni rizik otkrivanjem nepredviđenih zamki i opasnosti. Ali mali broj rukovodilaca razmišlja o ispitivanju kao o veštini koja se može usavršavati — ili razmatraju kako bi njihovi sopstveni odgovori na pitanja mogli da učine razgovore produktivnijim.
To je propuštena prilika. Dobra vest je da postavljanjem pitanja prirodno poboljšavamo svoju emocionalnu inteligenciju, što nas zauzvrat čini boljim ispitivačima - ciklus. Autori se oslanjaju na uvide iz istraživanja nauke o ponašanju kako bi istražili kako način na koji postavljamo pitanja i biramo da odgovorimo našim kolegama može uticati na ishod razgovora. Oni nude smernice za odabir najbolje vrste, tona, sekvence i uokvirivanja pitanja, kao i za odlučivanje šta i koliko informacija da delimo kako bismo izvukli najveću korist od naših interakcija, ne samo za nas, već i za naše organizacije.
Veći deo radnog dana izvršni direktor provodi tražeći informacije od drugih – tražeći ažuriranje statusa od vođe tima, na primer, ili ispitujući partnera u napetim pregovorima. Ipak, za razliku od profesionalaca kao što su advokati, novinari i doktori, koji su naučeni kako da postavljaju pitanja kao suštinski deo svoje obuke, mali broj rukovodilaca razmišlja o ispitivanju kao o veštini koja se može izbrusiti — ili razmatraju kako bi njihovi sopstveni odgovori na pitanja mogli da doprinesu produktivniji razgovori.
To je propuštena prilika. Ispitivanje je jedinstveno moćno sredstvo za otkrivanje vrednosti u organizacijama: ono podstiče učenje i razmenu ideja, podstiče inovacije i poboljšanje performansi, gradi odnos i poverenje među članovima tima. I može da ublaži poslovni rizik otkrivanjem nepredviđenih zamki i opasnosti.
Za neke ljude, ispitivanje dolazi lako. Njihova prirodna radoznalost, emocionalna inteligencija i sposobnost čitanja ljudi stavljaju im idealno pitanje na vrh jezika. Ali većina nas ne postavlja dovoljno pitanja, niti postavlja svoje upite na optimalan način.
Dobra vest je da postavljanjem pitanja prirodno poboljšavamo svoju emocionalnu inteligenciju, što nas zauzvrat čini boljim ispitivačima - ciklus. U ovom članku oslanjamo se na uvide iz istraživanja nauke o ponašanju da bismo istražili kako način na koji postavljamo pitanja i biramo da odgovorimo našim kolegama može uticati na ishod razgovora. Nudimo smernice za odabir najbolje vrste, tona, sekvence i uokvirivanja pitanja i za odlučivanje šta i koliko informacija da delimo da bismo izvukli najveću korist od naših interakcija, ne samo za sebe već i za naše organizacije.
Ko pita – ne skita
„Budite dobar slušalac“, savetovao je Dejl Karnegi u svom klasiku iz 1936. Kako pridobiti prijatelje i uticati na ljude. „Postavljajte pitanja na koja će druga osoba uživati u odgovorima.“ Više od 80 godina kasnije, većina ljudi još uvek ne posluša Karnegijev savet. Kada je jedna od nas (Alison) pre nekoliko godina počela da proučava razgovore na Harvardskoj poslovnoj školi, brzo je došla do temeljnog uvida: Ljudi ne postavljaju dovoljno pitanja. U stvari, među najčešćim pritužbama koje ljudi upućuju nakon razgovora, kao što je intervju, prvi sastanak ili radni sastanak, je „Voleo bih da mi je [on/on] postavio još pitanja“ i „Ne mogu verovati da mi [on/on] nije postavljao nikakva pitanja.”
Zašto se mnogi od nas suzdržavaju? Postoji mnogo razloga. Ljudi mogu biti egocentrični – željni da impresioniraju druge sopstvenim mislima, pričama i idejama (a čak i ne pomišljaju da postavljaju pitanja). Možda su apatični - ne mare dovoljno da pitaju ili očekuju da im je dosadno zbog odgovora koje će čuti. Možda su previše samouvereni u sopstveno znanje i misle da već znaju odgovore (što ponekad i rade, ali obično ne). Ili se možda brinu da će postaviti pogrešno pitanje i da će se smatrati nepristojnim ili nekompetentnim. Ali najveći inhibitor, po našem mišljenju, je to što većina ljudi jednostavno ne razume koliko dobro ispitivanje može biti korisno.
Istraživanja koja datiraju iz 1970-ih sugerišu da ljudi razgovaraju kako bi postigli neku kombinaciju dva glavna cilja: razmenu informacija (učenje) i upravljanje utiscima (sviđanje). Nedavna istraživanja pokazuju da se postavljanjem pitanja postiže oboje. Kolege Alison, Karen Huang, Majkl Jomans, Džulija Minson i Frančeska Đino, ispitale su hiljade prirodnih razgovora među učesnicima koji su se upoznavali, bilo u onlajn četovima ili na brzim sastancima uživo. Istraživači su nekima rekli da postavljaju mnogo pitanja (najmanje devet u 15 minuta), a drugima da postavljaju vrlo malo (ne više od četiri u 15 minuta). U onlajn četovima, ljudi koji su nasumično raspoređeni da postavljaju mnoga pitanja više su se dopadali njihovim partnerima u razgovoru i saznali više o interesovanjima svojih partnera. Na primer, kada su ih ispitivali o preferencijama svojih partnera za aktivnosti kao što su čitanje, kuvanje i vežbanje, oni koji postavljaju dosta pitanja su verovatnije bili u stanju da tačno pogode. Među brzim sastancima, ljudi su bili spremniji da idu na drugi sastanak sa partnerima koji su postavljali više pitanja. U stvari, postavljanje samo još jednog pitanja na svakom sastanku značilo je da su učesnici ubedili još jednu osobu (u toku 20 sastanaka) da ponovo izađe sa njima.
Postavljanje mnogo pitanja otključava učenje i poboljšava međuljudsku vezu
Pitanja su toliko moćna oruđa da mogu biti korisna – možda posebno – u okolnostima kada je postavljanje pitanja protivno društvenim normama. Na primer, preovlađujuće norme nam govore da se od kandidata za posao očekuje da odgovaraju na pitanja tokom intervjua. Ali istraživanje Dana Kejbla sa Londonske poslovne škole i Virdžinije Kej sa Univerziteta Severne Karoline sugeriše da se većina ljudi prekomerno samopromoviše tokom intervjua za posao. A kada se ispitanici fokusiraju na prodaju sebe, verovatno će zaboraviti da postave pitanja – o anketaru, organizaciji, poslu – zbog čega bi se anketar osećao angažovanije i sklonije da pozitivno gleda na kandidata i moglo bi da pomogne kandidatu da predvidi da li posao bi obezbedio zadovoljavajući rad. Za kandidate za posao, postavljanje pitanja kao što su „Šta Vas ne pitam, a trebalo bi?“ može signalizirati kompetenciju, izgraditi odnos i otključati ključne informacije o poziciji.
Većina ljudi ne shvata da postavljanje mnogo pitanja otključava učenje i poboljšava međuljudsku vezu. U Alisoninim studijama, na primer, iako su ljudi mogli tačno da se prisete koliko je pitanja postavljeno u njihovim razgovorima, nisu intuitivno shvatili vezu između pitanja i dopadanja. U četiri studije, u kojima su učesnici sami učestvovali u razgovorima ili čitali transkripte razgovora drugih, ljudi su imali tendenciju da ne shvataju da bi postavljanje pitanja uticalo - ili je uticalo - na nivo prijateljstva između sagovornika.
Novi Sokratov metod
Prvi korak da postanete bolji ispitivač je jednostavno postavljanje više pitanja. Naravno, sam broj pitanja nije jedini faktor koji utiče na kvalitet razgovora: vrsta, ton, sekvenca i okvir takođe su važni.
U našoj nastavi na Harvardskoj poslovnoj školi izvodimo vežbu u kojoj upućujemo parove učenika da razgovaraju. Nekim učenicima se kaže da postavljaju što manje pitanja, a nekima da postavljaju što je više moguće. Među parovima nisko-nisko (oba učenika postavljaju minimum pitanja), učesnici generalno navode da je iskustvo pomalo kao deca koja se bave paralelnom igrom: razmenjuju izjave, ali se bore da započnu interaktivni, prijatan ili produktivan dijalog. Visoko-visoki parovi otkrivaju da previše pitanja takođe može da stvori napetu dinamiku. Međutim, iskustva visokih i niskih parova su pomešana. Ponekad osoba koja postavlja pitanje nauči mnogo o svom partneru, onaj koji odgovara oseća se da je čuo, i oboje se udaljavaju osećajući se duboko bliže. U drugim slučajevima, jedan od učesnika može da se oseća neprijatno u svojoj ulozi ili da nije siguran koliko da podeli, a razgovor može da liči na ispitivanje.
Naše istraživanje predlaže nekoliko pristupa koji mogu poboljšati moć i efikasnost upita. Najbolji pristup u datoj situaciji zavisi od ciljeva sagovornika – konkretno, da li je diskusija kooperativna (na primer, dvojac pokušava da izgradi odnos ili zajedno ostvari zadatak) ili takmičarski (stranke nastoje da otkriju osetljive informacije jedni od drugih ili služe sopstvenim interesima), ili neka kombinacija oba.
Favorizirajte dodatna pitanja
Nisu sva pitanja jednaka. Alisonino istraživanje, korišćenjem ljudskog kodiranja i mašinskog učenja, otkrilo je četiri tipa pitanja: uvodna pitanja („Kako si?“), pitanja ogledala („Dobro sam. Kako si?“), pitanja pune promene (ona koja potpuno promenite temu) i dodatna pitanja (ona koja traže više informacija). Iako svaki tip ima u izobilju prirodan razgovor, izgleda da dodatna pitanja imaju posebnu moć. Oni signaliziraju vašem sagovorniku da slušate, brinete i želite da znate više. Ljudi koji komuniciraju sa partnerom koji postavlja mnoga dodatna pitanja imaju tendenciju da se osećaju poštovano i saslušano.
Neočekivana prednost naknadnih pitanja je to što ne zahtevaju mnogo razmišljanja ili pripreme – zaista, izgleda da su sagovornicima prirodna. U Alisoninim studijama, ljudi kojima je rečeno da postavljaju više pitanja koristili su više dodatnih pitanja od bilo koje druge vrste bez instrukcija da to učine.
Znajte kada da pitanja ostavite otvorenim
Niko ne voli da se oseća ispitanim — a neke vrste pitanja mogu da nateraju osobe koje odgovore u ćošak sa da ili ne. Otvorena pitanja mogu se suprotstaviti tom efektu i stoga mogu biti posebno korisna u otkrivanju informacija ili učenju nečeg novog. Zaista, ona su izvori inovacija — što je često rezultat pronalaženja skrivenog, neočekivanog odgovora kojeg se niko ranije nije setio.
Mnoštvo istraživanja u dizajnu ankete pokazalo je opasnosti od sužavanja opcija ispitanika. Na primer, „zatvorena“ pitanja mogu dovesti do pristrasnosti i manipulacije. U jednoj studiji, u kojoj su roditelji pitani šta smatraju „najvažnijim za decu da ih pripreme za život“, oko 60% njih je izabralo „da misle svojom glavom“ sa liste opcija odgovora. Međutim, kada je isto pitanje postavljeno u otvorenom formatu, samo oko 5% roditelja je spontano došlo do odgovora u tom smislu.
Naravno, otvorena pitanja nisu uvek optimalna. Na primer, ako ste u napetim pregovorima ili imate posla sa ljudima koji imaju tendenciju da svoje karte drže skrivenim, otvorena pitanja mogu ostaviti previše prostora za pomeranje, pozivajući ih da izbegnu ili lažu propustom. U takvim situacijama zatvorena pitanja funkcionišu bolje, posebno ako su pravilno uokvirena. Na primer, istraživanje Džulije Minson, Erika VanEpsa sa Univerziteta Juta, Džeremija Jipa iz Džordžtauna i Morisa Švajcera iz Vortona pokazuje da je manje verovatno da će ljudi lagati ako ispitanici iznose pesimistične pretpostavke („Ovom poslu će uskoro biti potrebna nova oprema, zar ne?“ ) nego optimistične („Oprema je u dobrom radnom stanju, zar ne?“).
Dobro liderstvo podrazumeva postavljanje dobrih pitanja
Ponekad su informacije koje želite da utvrdite toliko osetljive da direktna pitanja neće funkcionisati, bez obzira na to koliko su promišljeno uokvirena. U ovim situacijama, taktika anketiranja može pomoći otkrivanju. U istraživanju koje je Leslie sprovela sa Alesandrom Akvistijem i Džordžom Levenštajnom sa Univerziteta Karnegi Melon, otkrila je da su ljudi spremniji kada su zahtevi za osetljivim informacijama bili sastavljeni u okviru drugog zadatka — u slučaju studije, ocenjivanja etičnosti antisocijalnih ponašanja kao što je varanje na porezu; vratiti ili pustiti pijanog prijatelja da se vozi kući. Učesnici su zamoljeni da ocene etičnost koristeći jednu skalu ako su se bavili određenim ponašanjem i drugu skalu ako nisu – čime se otkriva kojim su se antisocijalnim radnjama i sami bavili. Iako se ova taktika ponekad može pokazati korisnom na nivou organizacije – možemo zamisliti da bi menadžeri mogli da sprovedu anketu umesto da direktno pitaju radnike o osetljivim informacijama kao što su očekivanja plata – savetujemo uzdržanost u njenoj upotrebi. Ako ljudi osećaju da pokušavate da ih prevarite da otkrijete nešto, izgubiće poverenje u Vas, smanjujući verovatnoću da će deliti informacije u budućnosti i potencijalno narušiti odnose na radnom mestu.
Ispravite redosled
Optimalni redosled Vaših pitanja zavisi od okolnosti. Tokom napetih susreta, prvo postavljanje teških pitanja, čak i ako se čini da je to društveno nezgodno, može učiniti Vašeg partnera u razgovoru spremnijim da se otvori. Leslie i njeni koautori su otkrili da su ljudi spremniji da otkriju osetljive informacije kada se pitanja postavljaju u opadajućem redosledu nametljivosti. Kada osoba koja postavlja pitanje počne sa veoma osetljivim pitanjem — kao što je „Da li ste ikada maštali da nekome učinite nešto strašno?“ — slede pitanja, kao što je „Da li ste ikada rekli da ste bolesni kada ste bili savršeno zdravi i niste došli na posao?“ u poređenju sa tim, osećamo se manje nametljivim, pa stoga težimo da budemo pristupačniji. Naravno, ako je prvo pitanje previše osetljivo, rizikujete da uvredite svog kolegu. Dakle, to je delikatan balans.
Ako je cilj izgradnja odnosa, čini se da je suprotan pristup – otvaranje manje osetljivim pitanjima i sporo eskaliranje – najefikasniji. U klasičnom setu studija (čiji su rezultati postali viralni nakon pisanja u kolumni „Moderna ljubav” Njujork tajmsa), psiholog Artur Aron je regrutovao strance da dođu u laboratoriju, upario ih i dao im spisak pitanja. Rečeno im je da prođu kroz listu, počevši od relativno površnih pitanja i napredujući do onih koji se otkrivaju sami sebi, kao što je „Za čime najviše žalite?“ Od parova u kontrolnoj grupi je zatraženo da jednostavno komuniciraju jedni sa drugima. Parovi koji su pratili propisanu strukturu dopadali su se jedni druge više od kontrolnih parova. Ovaj efekat je toliko jak da je formalizovan u zadatku koji se zove „indukcija bliskosti odnosa“, alat koji istraživači koriste da izgrade osećaj povezanosti među učesnicima eksperimenta.
Dobri sagovornici takođe razumeju da pitanja koja su prethodno postavljena u razgovoru mogu uticati na buduća pitanja. Na primer, otkrili su Norbert Švarc sa Univerziteta Južne Kalifornije i njegovi koautori da kada na pitanje „Koliko ste zadovoljni svojim životom?“ nakon čega sledi pitanje „Koliko ste zadovoljni svojim brakom?“ odgovori su bili u velikoj korelaciji: ispitanici koji su izjavili da su zadovoljni svojim životom takođe su rekli da su zadovoljni svojim brakom. Kada su im postavljana pitanja ovim redosledom, ljudi su implicitno tumačili da zadovoljstvo životom „treba“ da bude blisko povezano sa brakom. Međutim, kada su ista pitanja postavljena suprotnim redosledom, odgovori su bili manje usko povezani.
Koristite pravi ton
Ljudi su spremniji kada postavljate pitanja na ležeran način, a ne u zvaničnom tonu. U jednoj od Leslijevih studija, učesnicima je postavljen niz osetljivih pitanja u onlajn anketi. Za jednu grupu učesnika, korisnički interfejs veb lokacije izgledao je zabavno i neozbiljno; za drugu grupu, sajt je izgledao zvanično. (Kontrolnoj grupi je predstavljen sajt neutralnog izgleda.) Učesnici su imali oko dva puta veću verovatnoću da će otkriti osetljive informacije na sajtu koji je izgledao ležerno nego na ostalima.
Prvo postavljanje teških pitanja može učiniti ljude spremnijim da se otvore.
Ljudi takođe imaju tendenciju da budu pristupačniji kada im u razgovoru daju otvor za evakuaciju ili „napolje“. Na primer, ako im se kaže da mogu da promene svoje odgovore u bilo kom trenutku, oni imaju tendenciju da se više otvore — iako retko na kraju unose promene. Ovo bi moglo objasniti zašto timovi i grupe smatraju da su sesije razmišljanja tako produktivne. U okruženju bele table, gde se sve može izbrisati, a presuda biti suspendovana, ljudi će verovatnije odgovarati na pitanja iskreno i reći stvari koje inače ne bi. Naravno, biće trenutaka kada je neprikladan pristup. Ali generalno gledano, previše formalan ton će verovatno inhibirati volju ljudi da dele informacije.
Obratite pažnju na grupnu dinamiku
Dinamika razgovora može se duboko promeniti u zavisnosti od toga da li ćaskate jedan na jedan sa nekim ili razgovarate u grupi. Ne samo da na spremnost da se odgovori na pitanja utiče jednostavno prisustvo drugih, već članovi grupe imaju tendenciju da slede jedni druge. U jednom nizu studija, Leslie i njeni koautori su učesnicima postavili niz osetljivih pitanja, uključujući ona o finansijama („Da li ste ikada odbili ček?“) i seksu („Dok ste odrasli, da li ste ikada osetili seksualnu želju za maloletnikom ?”). Učesnicima je rečeno ili da je većina drugih u studiji bila spremna da otkrije stigmatizirajuće odgovore ili da nisu voljni da to učine. Učesnici kojima je rečeno da su drugi bili otvoreni imali su 27% veću verovatnoću da otkriju osetljive odgovore od onih kojima je rečeno da su drugi bili suzdržani. Na sastanku ili grupnom okruženju, potrebno je samo nekoliko zatvorenih ljudi da pitanja izgube svoju moć ispitivanja. Istina je i obrnuto. Čim jedna osoba počne da se otvara, ostatak grupe će verovatno slediti njihov primer.
Grupna dinamika takođe može uticati na to kako se percipira osoba koja postavlja pitanje. Alisonino istraživanje otkriva da učesnici u razgovoru uživaju kada im se postavljaju pitanja i da više vole ljude koji postavljaju pitanja od onih koji na njih odgovaraju. Ali kada posmatrači treće strane posmatraju isti razgovor kako se odvija, oni više vole osobu koja odgovara na pitanja. Ovo ima smisla: ljudi koji uglavnom postavljaju pitanja imaju tendenciju da otkriju vrlo malo o sebi ili svojim mislima. Onima koji slušaju razgovor, oni koji postavljaju pitanja mogu izgledati kao odbrambeni, izbegavajući ili nevidljivi, dok oni koji odgovaraju izgledaju fascinantnije, prisutnije ili nezaboravnije.
Najbolji odgovor
Razgovor je ples koji zahteva da partneri budu sinhronizovani - to je uzajamno guranje i povlačenje koje se razvija tokom vremena. Baš kao što način na koji postavljamo pitanja može olakšati poverenje i deljenje informacija – tako i način na koji na njih odgovaramo.
Odgovaranje na pitanja zahteva donošenje izbora o tome gde ćete pasti na kontinuitetu između privatnosti i transparentnosti. Da li da odgovorimo na pitanje? Ako odgovorimo, koliko treba da budemo predusretljivi? Šta treba da uradimo kada nam postave pitanje koje bi, ako se na njega istinito odgovori, moglo otkriti manje od glamurozne činjenice ili nas dovesti u nepovoljan strateški položaj? Svaki kraj spektra – potpuno neproziran i potpuno transparentan – ima prednosti i zamke. Čuvanje informacija privatnim može učiniti da se osećamo slobodnim da eksperimentišemo i učimo. U pregovorima, zadržavanje osetljivih informacija (kao što je činjenica da su Vaše alternative slabe) može Vam pomoći da obezbedite bolje rezultate. U isto vreme, transparentnost je suštinski deo stvaranja smislenih veza. Čak i u kontekstu pregovora, transparentnost može dovesti do poslova koji stvaraju vrednost; deljenjem informacija, učesnici mogu da identifikuju elemente koji su relativno nevažni za jednu stranu, ali važni za drugu – što je osnova ishoda od kojih svi dobijaju.
A čuvanje tajni ima troškove. Istraživanje Džuli Lejn i Danijela Vegnera sa Univerziteta u Virdžiniji sugeriše da prikrivanje tajni tokom društvenih interakcija dovodi do nametljivog ponavljanja tajne. Trebalo bi, dok istraživanje Majkla Slepijana iz Kolumbije, Jinseoka Čuna i Malije Mejson pokazuje da čuvanje tajni — čak i van društvenih interakcija — nas iscrpljuje kognitivno, ometa našu sposobnost da se koncentrišemo i pamtimo stvari, pa čak i šteti dugoročnom zdravlju i dobrobiti.
U organizacionom kontekstu, ljudi prečesto greše na strani privatnosti — i potcenjuju prednosti transparentnosti. Koliko često shvatamo da smo se mogli istinski povezati sa kolegom tek nakon što je on ili ona prešao u novu kompaniju? Zašto se bolje ponude često otkrivaju nakon što se mastilo osuši, napetost prekine i pregovarači počnu slobodno da razgovaraju?
Da biste maksimizirali koristi od odgovaranja na pitanja – i minimizirali rizike – važno je da odlučite pre nego što razgovor počne koje informacije želite da podelite, a šta želite da sačuvate privatno.
Odlučite šta ćete podeliti
Ne postoji pravilo koliko – ili koju vrstu – informacija treba da otkrijete. Zaista, transparentnost je toliko moćno sredstvo povezivanja da ponekad nije važno šta se otkriva – čak i informacije koje se loše odražavaju na nas mogu da zbliže naše partnere u razgovoru. U istraživanju koje je Leslie sprovela sa saradnicima HBS-a Kejt Baras i Majklom Nortonom, otkrila je da većina ljudi pretpostavlja da bi bilo manje štetno odbiti da odgovori na pitanje koje bi otkrilo negativne informacije – na primer, „Da li ste ikada bili ukoreni na poslu?“ — nego da odgovorim potvrdno. Ali ova intuicija je pogrešna. Kada su zamolili ljude da zauzmu perspektivu regrutera i biraju između dva kandidata (ekvivalentno osim kako su odgovorili na ovo pitanje), skoro 90% je dalo prednost kandidatu koji je „čist“ odgovorio na pitanje. Pre nego što dođe do razgovora, dobro razmislite da li bi odbijanje da odgovorite na teška pitanja donelo više štete nego koristi.
Odlučivanje šta da ostane privatno
Naravno, ponekad bi vama i vašoj organizaciji bilo bolje da svoje karte zatvorenim. Na našim časovima pregovaranja podučavamo strategije za rešavanje teških pitanja bez laganja. Izbegavanje ili odgovaranje na pitanje za koje biste želeli da Vam je postavljeno može biti efikasno ne samo da Vam pomogne da zaštitite informacije koje biste radije držali privatnim, već i da izgradite dobar odnos sa svojim sagovornikom, posebno ako govorite elokventno. U studiji koju je vodio Tod Rodžers, sa Harvardove Kenedi škole, učesnicima su pokazani snimci političkih kandidata koji su odgovarali na pitanja tako što su odgovarali ili izbegavali. Elokventni izbegavači su se više dopadali od neelokventnih odgovornih, ali samo kada su njihova izbegavanja ostala neprimećena. Druga efikasna strategija je odvraćanje ili odgovaranje na upitno pitanje drugim pitanjem ili šalom. Odgovori mogu koristiti ovaj pristup da vode razgovor u drugom pravcu.
. . .
„Sve dovodi u pitanje“, je rekao Albert Ajnštajn. Lična kreativnost i organizaciona inovacija oslanjaju se na spremnost da se traže nove informacije. Pitanja i promišljeni odgovori neguju glatkiju i efikasniju interakciju, jačaju odnos i poverenje i vode grupe ka otkriću. Sve ovo smo dokumentovali u našem istraživanju. Ali verujemo da pitanja i odgovori imaju moć koja prevazilazi pitanja učinka. Izvor svih pitanja su čuđenje i radoznalost i sposobnost za ushićenje. Postavljamo i odgovaramo na upite u uverenju da će magija razgovora proizvesti celinu koja je veća od zbira njenih delova. Trajno lično angažovanje i motivacija – u našim životima, kao iu našem poslu – zahtevaju da uvek budemo svesni transformativne radosti postavljanja pitanja i odgovaranja na njih.
