Ne dozvolite da hijerarhija uguši inovacije
Veliki deo znanja potrebnog za inovacije dolazi sa dna organizacije. Ipak, mnogi zaposleni koji nisu u menadžmentu smatraju da su inovacije van opsega njihovih poslova. Čak i kada žele da učestvuju, to ne rade zato što ih prećutne norme organizacije obeshrabruju. Pristrasnost autoriteta — tendencija da se precenjuju mišljenja sa vrha hijerarhije i potcenjuju mišljenja sa dna — na kraju se pretvara u preterano poštovanje lanca komandovanja. Oslobađanje inovacija odozdo prema gore je u velikoj meri pitanje neutralisanja ovog neželjenog efekta hijerarhije. Ali kako organizacije mogu stvoriti istinsku meritokratiju u kojoj postaju agnostičnije prema titulama, položaju i autoritetu i da istinski raspravljaju o pitanjima o njihovim zaslugama? Kako postižu kulturnu ravnotežu: stanje u kojem distanca moći ne ograničava protok informacija? Autor predstavlja tri praktična koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi neutralisali pristrasnost autoriteta, prihvatili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije odozdo prema gore.
U timskom sportu inovacija, kvalitet interakcije između saigrača reguliše brzinu otkrivanja. Ako je tim zdrav, obrazac razmene će biti slobodan, iskren i energičan. Ako je nezdrav, tim će se povući u tišinu, površnu ljubaznost ili neku kombinaciju to dvoje.
Veliki deo znanja potrebnog za inovacije dolazi sa dna organizacije — drugim rečima, iz lokalnog znanja. Ipak, mnogi zaposleni koji nisu u menadžmentu smatraju da su inovacije van opsega njihovog posla. Čak i kada žele da učestvuju, to ne rade zato što ih prećutne norme organizacije obeshrabruju. Pritisak da se izvrši i ukloni varijansa preplavljuje motivaciju za inoviranje i uvođenje varijanse.
Na primer, jedan zaposleni u velikoj zdravstvenoj organizaciji mi je rekao: „Ako ste novi u ovoj organizaciji, morate da slušate godinu dana pre nego što vas organizacija sasluša.“ To je kulturna barijera za ulazak koja utišava tim i guši inovacije. Ako se ta norma nastavi, cela organizacija će biti zakrčena u svom kreativnom rezultatu.
U svom istraživanju sa stotinama timova tokom protekle decenije, identifikovao sam kulturnu barijeru koja — možda više od bilo koje druge — guši inovaciju u njenoj najranijoj fazi: pristrasnost autoriteta. Pristrasnost autoriteta je tendencija da se precenjuju mišljenja sa vrha hijerarhije i potcenjuju mišljenja sa dna, i na kraju se pretvara u preterano poštovanje lanca komandovanja. Organizacije imaju tendenciju da daju najveći kredibilitet idejama, predlozima ili gledištima zasnovanim na izvoru, a ne na suštini. U stvari, izvor postaje zamenik za suštinu jer razumno očekujemo veću kompetenciju kako napredujemo u hijerarhiji. Ali ovo stvara prirodne destimulacije za one na dnu da dignu svoj glas. Što je veća distanca moći, veći je percipirani rizik od progovaranja. Dakle, što je smuđ veći, povratne informacije su ređe.
Oslobađanje inovacija odozdo prema gore je u velikoj meri pitanje neutralisanja ovog neželjenog efekta hijerarhije. Ali kako organizacije mogu da stvore istinsku meritokratiju u kojoj postaju sve agnostičnije prema titulama, položaju i autoritetu i da istinski raspravljaju o pitanjima o njihovim zaslugama? Kako postižu kulturnu ravnotežu: stanje u kojem distanca moći ili struktura ne ograničavaju saradnju ili protok informacija?
Evo tri praktična koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi neutralisali pristrasnost autoriteta, prihvatili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije na dnu.
Dodelite neopozivo pravo učešća
Prvo, shvatite razliku između prava na učešće i prava odlučivanja. Prava na učešće odnose se na mogućnost osobe da učestvuje u diskusiji, analizi i zastupanju u vezi sa idejama i pitanjima. Prava na odlučivanje, s druge strane, odnose se na autoritet grupe ili pojedinca da donese odluku o ideji ili pitanju. Jasno stavite do znanja i novim i postojećim članovima tima da su prava učešća ugrađena u svaku ulogu.
Evo kako: Prvo, razjasnite razliku između prava na učešće i prava odlučivanja. Drugo, priznajte da su se u prošlosti prava učešća često dodeljivala na osnovu kriterijuma kao što su staž, vreme, zvanje, iskustvo i formalni status. Objasnite da se vaš tim ne slaže sa ovom normom i da se svim zaposlenima daju neopoziva prava na učešće — pod uslovom da pokažu poštovanje, osnovno razumevanje konteksta i dobru veru. Treće, omogućite članovima tima da ostvare svoja prava učešća na osnovu relevantnih pitanja ili potencijalnih pravaca delovanja, a zatim eksplicitno pozovite sve članove tima da se izjasne.
Ovo je, naravno, lakše reći nego učiniti. Mnoge organizacije su pune implicitne pristrasnosti, što smanjuje prava na učešće novih i/ili nedovoljno zastupljenih i marginalizovanih zaposlenih. U praktičnom smislu, to znači da zaposlenima u ovim grupama može biti potrebna sigurnost i dodatni napori da se stvori psihološka sigurnost u procesu. Možda sporo reaguju, ali kada vide da je jednak pristup učešću u procesu pravedan i dosledan, postepeno će se odlučiti za to.
Konačno, negujte očekivanje da je inovacija ugrađena u svaki opis posla. Pojačajte da je inovacija prvenstveno društveni proces koji se oslanja na saradnju.
Vežbajte istraživačko ispitivanje
Status kvo postaje ukorenjen tokom vremena kako naše misli o njemu postaju dogme i mi postajemo vezani za nju. Ali homogenizacija misli je neprijatelj inovacija.
Inovacija po svojoj prirodi remeti status kvo, tako da je izazivanje veoma ranjivo ponašanje. Pošto nosi visok stepen ličnog rizika, većina zaposlenih pažljivo otkriva pretnje pre nego što se upusti u istraživačku istragu i potencijalno odstupi od statusa kvo. Takođe, imajte na umu da se za većinu ljudi procena učinka na osnovu podataka čini sigurnijim od istraživanja mogućnosti zasnovanih na pretpostavkama i predviđanjima. Kako onda prevazići nelagodu povezanu sa istraživanjem?
Praktikujte remetilački niz pitanja. Ovaj proces u tri koraka je brz i efikasan način da se lopta zakotrlja i ubrzaju inovacije odozdo prema gore:
• Prvo, pitajte: „Zašto?“ Zašto to radimo na ovaj način?
• Drugo, pitajte: „Šta ako?“ Šta ako pokušamo ovo umesto toga?
• Treće, pitajte: „Kako?“ Kako to možemo učiniti drugačije?
Uverite se da je proces bez osuđivanja. Generišite i zamislite bez uređivanja, kritikovanja, ograničavanja ili cenzure.
Konačno, kada jednom naučite ometajući niz pitanja, nemojte očekivati da će se proces sam pokrenuti. Vašem timu je potrebna praksa. Najbolji način da razvijete veštinu je da pokrenete seriju ometajućih sesija niza pitanja sa svojim timom sa dodeljenim temama. Na primer, nedavno sam radio sa marketinškim timom koji je održao sesiju na kojoj se bavio procesom generisanja potencijalnih klijenata. Vođa je bila pažljiva da modelira proces u tri koraka i ukloni svaki podsticaj koji bi mogao motivisati članove njenog tima da budu ćutljivi ili površno fini. Dijalog je bio težak, ali iskren i pun poštovanja.
Normalizujte konstruktivno neslaganje
Konačno, da zaposleni razviju veštine u pratećim disciplinama izvršenja i inovacije i da se neprimetno prebacuju između njih, normalizuju konstruktivno neslaganje. Članovima tima se mora dati izričita dozvola, pa čak i obaveza da se ne slažu.
Razmišljanje koje uzrokuje da se zaposleni drže podalje od inovacija ide otprilike ovako: „Inovacija zahteva istraživanje, istraživanje vodi ka neuspehu, neuspeh vodi kažnjavanju. ćutaću.” Zapamtite, ćutanje je skupo za organizacije. To pokreće izvrsnost i uvodi osrednjost. Kada nije bezbedno, ljudi igraju na sigurno. Kako onda normalizovati neslaganje?
Kritikujte svoje ideje i odluke u javnosti
Razmišljajte naglas sa svojim timom i javno pravite rupe u sopstvenom razmišljanju i ponašanju. Pozovite druge da vam se pridruže. Na primer, jedna liderka je rekla svom timu: „Kao što znate, moji otisci su svuda po ovoj odluci. Posedujem to, ali evo nas šest meseci kasnije i izgleda da sam donela pogrešnu odluku. Potrebna mi je vaša pomoć da razmislim o ovome.”
Proslavite neslaganje i pozovite više
Najznačajniji momenti istine u formiranju kulture dešavaju se kada član tima preuzima međuljudski rizik „na sceni“. U jednom timu koji sam pration, član tima je izneo nepopularno mišljenje da je predložena odluka loša ideja. Stvorivši talas kulturne ravnoteže, vođa tima je odgovorio: „To je fantastično. Uzbuđen sam što ću saznati zašto se tako osećaš.” Zatim je pažljivo slušao i tražio više neslaganja.
Ubrizgajte empatiju
Nikada nije čisto intelektualni proces, neslaganje je često nabijeno emocijama. U svojoj osnovi, neslaganje je najčešće intelektualni sukob. Na drugoj strani mišljenja je, međutim, ljudsko biće koje dolazi za sto sa nekom mešavinom samopouzdanja i straha. Ljudi sve vreme izvlače različite zaključke iz istih skupova podataka i zato je teško. Možete reći ljudima da olako drže svoje mišljenje, ali to retko funkcioniše dok ne shvate alternativna gledišta sa empatijom. Empatija je saosećajna radoznalost o putovanju druge osobe od podataka do zaključaka. Koje podatke imaju? Koje su pretpostavke izneli? Šta ih je briga i zašto? Konačno, kako su došli do svojih zaključaka? Unošenje empatije u diskusiju može pretvoriti konfrontaciju u plodnu saradnju.
. . .
Zapamtite, inovacije odozdo prema gore oslanjaju se na cirkulaciju lokalnog znanja, a cirkulacija lokalnog znanja se oslanja na kulturnu ravnotežu. Previše poštovanja prema lancu komandovanja će zaustaviti tu cirkulaciju. Da biste stvorili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije odozdo prema gore, dodelili neopozivo pravo učešća, praktikujte istraživačko ispitivanje i normalizujte konstruktivno neslaganje.
