Da li zaista razumete svoje najbolje (i najgore) kupce?
Većina kompanija analizira finansijske performanse posmatrajući geografske segmente, linije proizvoda ili kanale. Ove perspektive zanemaruju činjenicu da ukupni prihodi zavise od pojedinačnih kupaca, i zato analiza poslovanja gledanjem na klijente može menadžerima pružiti korisne uvide. Ovaj proces, nazvan revizija baze kupaca, može biti alat za preduzeća dok nastoje da odgovore na pet pitanja: Ko su naši najbolji i najgori kupci? Kako se menja ponašanje kupaca? Kako se grupa kupaca menja tokom vremena? Kako se različite kohorte ponašaju različito? A kada spojite odgovore na ova pitanja, šta oni sugerišu o zdravlju poslovanja?
Kako je Covid-19 opadao, evropski prodavac na više kanala primetio je pad svojih onlajn prihoda, što je izazvalo uzbunu. Ali onda su na podatke gledali na drugačiji način, fokusirajući se na transakcije pojedinačnih kupaca. Kada su na ovaj način sagledali podatke, shvatili su da je njihova baza korisnika zapravo zdrava, ali da se njihovo ponašanje kanala promenilo: onlajn kupovina, koja je postala neprirodno ubrzana tokom pandemije, sada se vraća na normalniji obrazac onlajn i offline kupovina.
Evropski prodavac donjeg veša sa više brendova bio je glavni preprodavac La Perle, vrhunskog italijanskog brenda donjeg veša. Novi lider merchandisinga je preduzeo reviziju profitabilnosti brenda i video da kompanija zapravo gubi novac na prodaji La Perle. Brend je imao relativno niske marže, visoku stopu povrata i zahtevao je skupe troškove fotografije da bi zabeležio eleganciju svojih proizvoda na mreži. Kompanija je raspravljala da li je vredno nositi brend koji je dosledno stvarao gubitke. Međutim, kada su La Perlu pogledali kroz oko kupca, došli su do sasvim drugačijeg zaključka. La Perla je često bila prva marka koju su kupili njihovi najvredniji kupci, koji su nastavili da kupuju širok spektar profitabilnijih proizvoda. Umesto da prekine veze sa La Perla zbog nedostatka profita, prodavac je na kraju proširio svoj asortiman La Perla ponude — i to je postalo ključni pokretač njegovog rasta.
Šta je zajedničko ova dva primera? Kompanije često gledaju na svoje poslovanje fokusirajući se na geografske regione, određene brendove ili proizvode ili na kanal prodaje. Ovo ima smisla, jer su ti podaci uvek pri ruci, a organizacije su često strukturirane oko geografije ili kanala. Ali posmatrajući podatke i poslovne probleme iz referentnog okvira u kojem je kupac atomska jedinica za analizu prihoda i profitabilnosti, ove kompanije su bile u mogućnosti da steknu novu perspektivu na problem sa kojim su se suočavale, bilo da pravilno dijagnostikuju problem ili zaustave sami od donošenja loše odluke.
Dok analizirate prihode i profit Vaše firme, ili dok pravite planove za budućnost, koja je Vaša jedinica analize?
U prevelikom broju firmi, analiza podataka pojedinačnih kupaca je kratkotrajna. Sistemi izveštavanja o menadžmentu olakšavaju fokusiranje na druge stvari, a organizaciona struktura može da druge metrike učini prioritetom. (Ako imate osobu zaduženu za onlajn prodaju, prirodno je da procenite njegov ili njen učinak prema metrikama kanala.) Ovaj nedostatak fokusa na individualne podatke o klijentima je često greška. Prihode generišu kupci koji izvlače svoje novčanike i plaćaju Vaše proizvode i usluge. Prihod je zbir vrednosti svih transakcija klijenata koje su se desile u datom vremenskom periodu.
Mnoge firme prepoznaju potrebu da drugačije razmišljaju o korišćenju podataka o kupcima, ali ne znaju odakle da počnu. Često su zarobljeni u staromodnom pogledu na svoje poslovanje, strukturiranom oko proizvoda ili kanala. Kako pristupate zadatku da naterate svoje ljude da promene svoju perspektivu i počnu da razmišljaju o učinku Vaše firme koristeći kupca kao atomsku jedinicu prihoda i profitabilnosti?
Otkrili smo da je izvođenje revizije baze klijenata osnovni katalizator za promene.
Šta je revizija baze kupaca?
Revizija baze kupaca je sistematski pregled kupovnog ponašanja kupaca firme koristeći podatke prikupljene od strane sistema transakcija. Cilj je da se pruži razumevanje kako se kupci razlikuju u svom kupovnom ponašanju i kako se njihovo ponašanje pri kupovini razvija tokom vremena.
• Ne govorimo o „poznavanju kupca“ kroz sočivo tradicionalnog istraživanja tržišta. Ne zanima nas demografski profil naših kupaca. Njihovi stavovi nas ne zanimaju. Zainteresovani smo za razumevanje njihovog stvarnog ponašanja prilikom kupovine.
• To je bez stida deskriptivna i dijagnostička vežba. Ne uključuje nikakve modele predviđanja, AI/ML metode ili savete koji su propisani. Umesto toga, postavlja osnovu za efikasnije obavljanje ovih vrsta zadataka nakon što je revizija završena.
Polazna tačka je lista transakcija za svakog kupca (datum, vreme, kupljeni proizvodi, ukupna potrošnja, itd.). Ovo će se nalaziti negde u operativnom IT sistemu Vaše kompanije.
Tradicionalni izveštaji će rezimirati učinak po proizvodu. Zamislite Excel radni list gde redovi odgovaraju pojedinačnim proizvodima, a kolone odgovaraju vremenu (npr. kvartal).
Sada zamislite alternativnu tabelu sa rezimeom — opet, zamislite Excel radni list — gde redovi sada odgovaraju pojedinačnim kupcima, a kolone odgovaraju vremenu (npr. kvartal). Unosi u tabeli prikazuju ukupnu potrošnju svakog klijenta u firmi u tom određenom vremenskom periodu. Druga tabela nam govori koliko je transakcija svaki kupac napravio sa firmom. (Za većinu firmi, ove tabele će sadržati mnogo nula.) Ako budete imali sreće, imaćete i ekvivalentnu tabelu koja sumira profit povezan sa svakim kupcem u svakom periodu.
Kako pristupamo zadatku sticanja uvida iz takvog rezimea na nivou korisnika? Dok razmišljamo o raznim pitanjima koja se postavljaju kada se lideri ozbiljno pozabave idejom da razumeju učinak i zdravlje svog poslovanja koristeći kupca kao atomsku jedinicu prihoda i profitabilnosti, pojavljuje se pet širokih tema, koje nazivamo pet sočiva revizija baze klijenata.
Objektiv 1: Ko su naši najbolji i najgori kupci?
Ako razmišljamo o jednom vertikalnom delu tabele, recimo kolonama koje su povezane sa prošlom godinom, na pamet nam padaju sledeće vrste pitanja. Koliko smo kupaca imali prošle godine? Kako se ovi kupci razlikuju u smislu njihove vrednosti za firmu? Na primer, koliko je kupaca samo jednom kupilo od nas prošle godine? Koliko kupaca je činilo polovinu našeg prihoda prošle godine? Pola našeg profita? Ako uporedimo, recimo, 10% najprofitabilnijih kupaca sa 10% najmanje profitabilnih, šta se krije iza ovih razlika? U kojoj meri su vođeni razlikama u broju transakcija, prosečnoj vrednosti po transakciji i prosečnoj marži po transakciji? Kopajući dublje, šta je sa razlikama u vrstama proizvoda koje su kupili?
Skup jednostavnih analiza koje istražuju koliko su naši kupci različiti jedni od drugih vodi do fundamentalnog zaključka: kupci nisu jednaki. Većina ljudi potcenjuje koliko su prihodi i profiti neravnomerno raspoređeni među kupcima.
Objektiv 2: Kako se menja ponašanje kupaca?
Ako se osvrnemo na dva susedna vertikalna dela tabele, recimo kolone povezane sa prošlom i prethodnom godinom, padaju na pamet sledeće vrste pitanja. Koliko je kupaca kupilo od nas u obe godine? Po čemu se njihovo ponašanje i profitabilnost razlikuju od onih koje su kupovali od nas u samo jednoj od dve godine? Koliko je stabilno ponašanje kupaca? Koji procenat naših „najboljih“ kupaca u jednoj godini ostaje kao „top“ kupci sledeće? Šta se krije iza uočenih promena u profitabilnosti na nivou kupaca? U kojoj meri su one vođene promenama u broju transakcija (prosečna učestalost naloga), prosečnoj vrednosti po transakciji i prosečnoj marži po transakciji?
Analize koje odgovaraju na ova pitanja pomažu da se identifikuju promene u ponašanju kupaca iz jednog perioda u drugi i pokazuju da se varijacije između perioda mogu objasniti promenama prosečne učestalosti i vrednosti pojedinačnih kupaca narudžbine.
Objektiv 3: Kako se grupa kupaca menja tokom vremena?
Pretpostavimo da razmišljamo o horizontalnom delu. Drugim rečima, razmišljamo o ponašanju grupe kupaca, počevši od njihove prve transakcije sa firmom. (Kohorta kupaca se definiše kao skup kupaca stečenih u istom vremenskom periodu, na primer, oni kupci koji su svoju prvu kupovinu obavili u januaru ili drugom kvartalu godine.) Pitanja koja se postavljaju uključuju koliko kupaca izgleda kao „ kupovina jednom”? Od onih koji naprave drugu kupovinu, koliko im je vremena potrebno da to urade? Kakva je priroda propadanja aktivnosti kupaca? Za one članove kohorte koji ostaju aktivni tokom vremena, kako se njihova učestalost transakcija, prosečna potrošnja po transakciji i prosečna marža razvijaju tokom vremena?
Analize koje odgovaraju na ova pitanja su od centralnog značaja za navođenje firme da razmišlja o kohorti kao ključnoj jedinici analize kada nastoji da razume dinamiku prihoda i profita. Zajednički zaključak je da prihod za svaku kohortu opada tokom vremena i da je prepoznavanje prirode ovog propadanja ključno za razumevanje dugoročnog rasta.
Objektiv 4: Kako se različite kohorte ponašaju drugačije?
Nakon što smo pogledali jednu kohortu, prirodno je da pogledamo drugu kohortu i počnemo da se pitamo kako i zašto se kohorte razlikuju. Gledajući dalje od površnog poređenja u smislu ukupnog prihoda ili profitabilnosti, radoznali menadžer će postavljati pitanja koja žele da razumeju razlike u pogledu veličine kohorte, kako se one razlikuju u evoluciji procenta članova kohorte koji ostaju aktivni tokom vremena, kako razlikuju se u smislu evolucije potrošnje po transakciji, itd.
Objektiv 5: Sve zajedno
Peto i poslednje sočivo nas vidi da se povlačimo unazad i razmatramo ceo radni list za klijenta × vreme (opisano gore), integrišući tipove analiza koje se uvode preko sočiva 1–4 da bismo stekli ukupan pogled na performanse preduzeća usredsređen na korisnika. Vrste pitanja na koja je odgovoreno uključuju
• Koliko je „zdrava“ baza naših kupaca? Koliko se oslanjamo na malu grupu kupaca? Kako se „kvalitet“ naših kupaca menjao tokom vremena? Kako se naši „noviji“ kupci upoređuju sa našim „starijim“ kupcima u smislu njihovog ponašanja? Da li su razlike dobre ili loše?
• Kakav nivo poslovanja možemo očekivati od naših trenutnih kupaca u narednih godinu ili dve? U svetlu ovoga, koliko su realni naši ciljevi rasta/poslovni planovi u smislu očekivanja koja postavljaju u pogledu sticanja kupaca, zadržavanja, itd.
Zaključak
Slično kao što je Kopernik promenio način na koji ljudi razmišljaju o mestu Zemlje u univerzumu, primetili smo da posmatranje performansi kompanije koristeći kupca kao jedinicu analize može imati sličan dubok uticaj na način na koji kompanija razmišlja o proceni učinka i planiranje rasta. Ovo dovodi do promene načina razmišljanja u organizacijama da pređu sa razgovora o tome „šta nam donosi novac“ na „ko nam zarađuje novac“.
Očekujemo da neki ljudi, koji vrebaju u različitim delovima Vaše organizacije, sprovode ad-hoc analize koje mogu dati odgovore na neka od gore postavljenih pitanja. Ali retko se može naći da se analize sastavljaju na jednom mestu, a kamoli da dođu do višeg menadžmenta i generalnog direktora.
Ipak, bez čvrstog razumevanja ponašanja kupaca pri kupovini, uključujući uvažavanje toga kako se razlikuju u svojoj vrednosti za firmu i čvrstog razumevanja kako se njihovo ponašanje razvija tokom vremena, kako se od vas može očekivati da postavljate prava pitanja i donositi informisane odluke?
Revizija baze korisnika pruža ovu osnovu za svakog rukovodioca koji želi da stekne razumevanje zdravlja tokova prihoda i profita svoje organizacije i izvodljivosti svojih planova rasta.
