3 lekcije iz hiperinflatornih perioda
Inflacija je bolna za firme, kupce, zaposlene i društvo. Ali pažljivo proučavanje perioda „hiperinflacije“ ukazuje na načine na koje se firme mogu prilagoditi. Kompanije posebno treba da razmisle o tome kako da menjaju cene redovno i jeftino — jer stalne promene cena na kraju mogu biti veoma, veoma skupe. I trebalo bi da razmotrite kako da saopštite te promene cena kupcima. Pružanje jasnoće i predvidljivosti može povećati poverenje potrošača i dugoročno pomoći firmama.
Kako inflacija raste do svojih najviših stopa u poslednjih 40 godina, ključno je da preduzeća imaju strategiju da odgovore na fluktuirajuće troškove i cene. Određivanje cena tokom današnje inflacije je posebno izazovno, jer su ljudi iscrpljeni i emocionalno umorni suočavanjem sa ekstremnom neizvesnošću izazvanom tekućom pandemijom, ratom u Ukrajini i strahom od recesije.
Ovi stresori utiču na strukturu tržišta i društva – pojačavajući frustraciju kompanijama i opštom ekonomijom. Postoje strategije koje kompanije mogu da koriste da bi stekle poverenje potrošača tokom inflacije. Ove strategije smo dokumentovali proučavajući periode inflacije. Na primer, u Izraelu tokom ranih 1980-ih, stope inflacije su porasle na preko 100% tokom više godina, popevši se na 430% 1985. U svom ekstremu, ovo je poznato kao hiperinflacija (inflacija od 50% ili više mesečno). Najgoru hiperinflatornu epizodu u modernoj istoriji doživela je Mađarska u julu 1946. godine, gde je stopa inflacije iznosila 41,9 kvadriliona procenata, zbog čega su se cene udvostručile svakih 15,6 sati. Proučili smo kako su preduzeća reagovala na nekoliko od ovih perioda, sa posebnim fokusom na Izrael.
Tri glavne lekcije iz perioda hiperinflacije mogu pomoći menadžerima, potrošačima i društvima da se bolje nose sa svojim trenutnim inflatornim izazovima i da se uspešnije snalaze. Zajedno, oni mogu pomoći kompanijama da napreduju i smanje teret koji inflacija stavlja i na potrošače.
Smanjite „troškove promene cena“ kompanije
Naše istraživanje pokazuje da troškovi promene cena mogu biti daleko veći nego što menadžeri prepoznaju, posebno u uslovima visoke inflacije. Dokumentovali smo prosečne troškove promene cena po prodavnici u četiri glavna lanca prehrambenih proizvoda u SAD koristeći detaljne studije njihovih nedeljnih procesa promene cena, analizirajući šeme toka posla i preduzimajući detaljna merenja vremena u radnji i kretanja svakog koraka procesa u više prodavnica na adresi svakog lanca.
Troškovi uključuju troškove rada za promenu cena na policama, troškove štampanja i isporuke novih etiketa sa cenama, troškove grešaka napravljenih tokom procesa promene cene i troškove nadzora procesa promene cena u prodavnici. Primena ovih troškova na najveći američki lanac prehrambenih proizvoda, Kroger, donela bi godišnji trošak od ukupno 291,9 miliona dolara u 2.757 njihovih prodavnica.
Zamislite sada hiperinflatorni scenario poput Zimbabvea 2008. gde su se cene udvostručile svakog dana. Ovi procesi promene cena bi se sprovodili sedam puta nedeljno, a ne jednom nedeljno. To bi dovelo do povećanja ukupnog godišnjeg troška prilagođavanja cena na 2,04 milijarde dolara godišnje.
Uspešno suočavanje sa visokom inflacijom zahteva upravljanje procesima određivanja cena kako bi se smanjili troškovi prilagođavanja cena. Ovo često uključuje korišćenje pojednostavljenih pravila određivanja cena ili usvajanje novih tehnologija određivanja cena. Na primer, izraelski knjižari su prešli sa pojedinačnog određivanja cena na grupe knjiga tako što su dodeljivali slovne kodove (A, B, C, itd.) i postavljali cenovnik. U Brazilu, prodavci su digitalizovali prilagođavanje cena elektronskim nalepnicama na policama, čime su eliminisani troškovi rada potrebni za ručno ažuriranje cena za stotine proizvoda koji se sada menjaju više puta (umesto jednom) nedeljno.
Troškovi hiperinflacije takođe mogu biti smanjeni zasnivanjem cena u stabilnijim valutama. Tokom izraelske inflacije, navođenje cena u dolarima bilo je često za trajna dobra i stanovanje — čak i u iznosima većim nego što je građanima bilo dozvoljeno da drže. U Venecueli tokom trenutne hiperinflacije, prodavci usvajaju peer-to-peer plaćanja kriptovalutama. Pojednostavljivanjem procesa, ulaganjem u tehnologiju i predstavljanjem stabilnosti cena, organizacije mogu da smanje troškove promene cena da bi se snašle u inflatornim pritiscima.
Smanjite „stres neizvesnosti“ kupaca
Za vreme inflacije, teško je znati vrednost bilo čega, jer inflacija stvara promenljive fluktuacije cena i iskrivljuje relativne cene. Rutinske kupovine postaju složenije i zahtevnije, mentalno i emocionalno. Stres neizvesnosti usled inflacije teško opterećuje kupce i pogoršava ga neizvesnost tekuće pandemije, rat u Ukrajini i strah od recesije. Kao menadžeri morate se suočiti sa visokom inflacijom, a sve to zahteva fokusiranje na načine da se smanji stres neizvesnosti kupaca. Ovo često uključuje korišćenje strategija kao što su posvećenost i indeksacija.
Menadžeri mogu da se obavežu da će apsorbovati neku buduću volatilnost kroz ponudu planova plaćanja kao što su izraelske prodavnice radile u mnogim kategorijama tokom velike inflacije. Na primer, izraelska gitara koja se prodavala po ceni od 100 šekela pre inflacije, reklamirana je tako što je bila prodavana na 5 rata od po 100 šekela tokom inflacije. Za kupce, ovaj način im omogućava da odmah priušte proizvod čak i sa manjim budžetima i završe plaćanja u manje vrednoj budućoj valuti. Firmama je korišćenje plaćanja omogućilo da podele rizik i teret hiperinflacije sa kupcima na nivoima koji podržavaju ekonomski opstanak i profitabilnost. Slično tome, prodavci u Argentini koriste rate da privuku kupce tokom velike inflacije u rasponu od nameštaja, preko odeće, kuhinjskog pribora do konzola za video igre.
Indeksiranje omogućava da se ugovorne cene automatski prilagođavaju na osnovu stope inflacije. Izraelske, nemačke i argentinske B2B kompanije su se bavile inflacijom koristeći indeksaciju da bi umanjile volatilnost. Tokom hiperinflacije ovi ugovori su bili indeksirani prema utvrđenim pokazateljima kao što su indeks potrošačkih cena (CPI) ili indeks cena proizvođača (PPI). Slično ugovaranje koriste kompanije koje kupuju i prodaju proizvode sa promenljivim troškovima robe ili ulaznih sredstava — pri čemu je indeksacija vezana za određenu robu ili input. Fokusirajući se na uticaj koji inflacija ima na Vaše kupce, kompanije se mogu razlikovati pomažući u rešavanju svakodnevnih izazova kupovine tokom inflacije.
Smanjite društveni strah od „smanjivanja, pohlepe i sumnje“
Inflacija je više od problema kompanije ili kupaca, to je društveni problem. To utiče na strukturu razmene, pojačavajući frustraciju kako ekonomija funkcioniše. Konkretno, u trenucima visoke inflacije kupci postaju sumnjičavi prema „smanjivanju“ (smanjenje veličine proizvoda bez znanja kupaca) i „pohlepi“ (kompanije koje koriste informacije i iscrpljenost kupaca da bi povećale profitabilnost, a ne da dele teret sa kupcima). Zajedno, ovo podstiče osećaj onoga što nazivamo „inflacijom sumnje“, rastući gubitak poverenja potrošača u firme i tržišta, jer njihova sposobnost da koriste cene za donošenje odluka postaje sve teža.
Usred visoke inflacije, odgovornost je na menadžerima da pojačaju kredibilitet svojih poslovnih odluka i poverenje svojih zainteresovanih strana i zajednica. Ovo uključuje podelu rizika, fokusiranje na odnose i partnerstvo sa zaposlenima, partnerima u lancu snabdevanja i kupcima. Na primer, u Venecueli, uspešan trgovac na malo podelio je teret hiperinflacije sa zaposlenima tako što je subvencionisao cene osnovnih proizvoda, kao što je pristup hrani sa sniženim cenama u njihovim prodavnicama. Ovo je stvorilo značajne uštede za zaposlene s obzirom na visoke i rastuće maloprodajne cene hrane, dok ih je kompanija plaćala na nivou veleprodajnih cena, što ga čini efikasnijim za kompaniju u isporuci. Kompanija je takođe povećala poverenje tako što je nedeljno komunicirala sa zaposlenima, pružajući informacije o finansijskoj situaciji kompanije, strategiji i brojevima inflacije koje su koristili za određivanje cena i prilagođavanja plata.
Kao još jedan primer, jedan američki dobavljač zdravstvene zaštite, shvatajući da bi prenošenje troškova pandemije i inflacije bilo previše za njihove klinike i bolnice, potpuno je rekonstruisao svoje procese određivanja cena kako bi ograničio povećanje cena na svoje pružaoce usluga. Oni su preneli onoliko promena troškova koliko su mogli kada su se suočili sa ovim ograničenjem, i više su podigli cene na mestima gde pružanje zdravstvene zaštite nije bilo u opasnosti, pa su na ovaj način zajedno uspešno prebrodili ekstremno povećanje troškova. Slično tome, prodavci falafela u Izraelu odlučili su da ne prenesu sva svoja trenutna povećanja troškova, uzimajući kratkoročni gubitak kako bi falafele zadržale na ceni kao uličnu hranu, a ne kao luksuz. Ne mogu sve firme da priušte ovu strategiju, ali to može biti moćna dugoročna strategija koja jača poverenje i cementira buduće poslovanje.
Mnoge kompanije (i B2B i CPG) povećale su svoje partnerske napore sa dobavljačima, kupcima, zajednicama i vladama kako bi zajedno radile na upravljanju inflacijom. U Izraelu, da bi prevazišle nestalnu inflaciju, kompanije su se udružile sa sindikatima i vladom kako bi se obavezale na zamrzavanje cena i plata na tri meseca kao način da zaustave spiralu inflacije. Ovo je pomoglo da se eliminiše inflacija u Izraelu u roku od nekoliko meseci.
Usklađivanjem cenovne strategije kompanije oko pojednostavljivanja procesa, rastućih potreba kupaca i društvenih rizika, menadžeri mogu da prežive i napreduju čak i u najtežim vremenima inflacije.
