Kada se lideri bore sa saradnjom
Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale sposobnosti (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući sposobnost inovacija). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost. Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim kolegama, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim da radite na razvoju te veštine.
Luisov klijent, nazovimo ga Čarli, viši izvršni direktor koji odgovara direktno izvršnom direktoru, nedavno je dobio povratnu informaciju da su se njegove kolege, uprkos njegovom izvanrednom učinku, mučile da rade s njim. Čarlijeva težnja da postigne rezultate, njegov besmisleni pristup iznošenju svojih gledišta i intenzitet sa kojim je pristupao gotovo svemu činili su ga nepotrebno konkurentnim, uprkos tome što je to bila najmanje njegova namera. Kao rezultat svega ovoga, ne shvatajući, Čarli je izgubio poverenje nekih od svojih najkritičnijih zainteresovanih strana: svojih vršnjaka.
Čarli nije sam u svojoj borbi. Kao konsultanti i treneri izvršnih rukovodilaca, to često viđamo. Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt.
Istraživanje Harvard Business Rewiev-a otkriva da glavni razlozi za neuspeh saradnje uključuju individualizam (67%), nepostojanje vizije saradnje od strane lidera (32%) i želju viših menadžera koji ne žele da odustanu od kontrole (32%). Današnje radno mesto postalo je više kolaborativno nego ikada sa funkcionalnim i divizijskim granicama zamagljenim do neprepoznatljivosti, ali 39% zaposlenih širom sveta kaže da ljudi u njihovoj organizaciji ne sarađuju dovoljno. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale kolaboraciju (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući inovacije). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost.
Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim vršnjacima, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim radite na razvoju te veštine.
Zašto saradnja nije laka
Pre nego što budete mogli da se poboljšate, ključno je da razmislite o tome zašto Vam saradnja nije prirodna. Evo nekih uobičajenih razloga koje smo videli među liderima sa kojima smo radili.
Takmičarski ste i bojite se da ćete biti u senci.
Verovatno ste uživali u dosadašnjem pobeđivanju i tome što ste bili najbolji. Bez obzira na to, pojam deljenja pozornice sa drugima čini Vas zabrinutim. Možda je Vaš osećaj identiteta i uspeha ojačan godinama individualnih dostignuća.
Ipak, bitno je shvatiti da se na većim organizacionim visinama uspeh postiže integrisanim naporima. Obratite posebnu pažnju kada se plašite da bi Vas drugi mogli zaseniti ili da Vaš doprinos neće biti istaknut. Razumevanje unutrašnjeg narativa koji Vam govori da će Vaša jedinstvenost biti otupljena je prvi korak da je promenite. Na ovom nivou organizacije morate verovati da će Vaš doprinos biti pojačan ako se pomeša sa doprinosima drugih.
U velikoj meri ste se oslanjali na hijerarhiju da biste obavili stvari.
Možda ste radili u svom funkcionalnom ambijentu i, uprkos brizi za one koje vodite, bili ste uspešni u usmeravanju rada drugih ka rezultatima koje ste postigli. Ili ste možda profesionalno odrasli u kulturi koja ceni hijerarhiju i poštovanje autoriteta.
Shvatite da je na ovom nivou organizacije uticaj na svoje kolege ključan i veoma različit od pozicionog autoriteta koji imate nad svojim direktnim izveštajima. Morate biti manje direktivni, a više radoznali i razgovorljivi. Jedan od Ronovih klijenata koji se mučio sa ovim problemom rekao je o njemu: „On reži naredbodavno na mene kao da mu izveštavam o urađenom." Kada je Ron podelio povratne informacije sa svojim klijentom i upitao ga da li je ikada modulirao svoj pristup između direktnih izveštaja i kolega, njegov odgovor je bio: „Pa, pretpostavljao sam da moji vršnjaci razumeju da poštujem njihov autoritet i stručnost, ali očigledno sam pogrešio.“ Nije uspeo da shvati da takvo poštovanje mora biti obostrano zarađeno i da ne dolazi samo sa činom.
Više ste se fokusirali na rezultate nego na odnose.
Ljudska bića su osposobljena za povezivanje sa drugim ljudima, ali je uobičajeno da pojedinci sa visokim postignućima budu čuvani kada su u pitanju odnosi. Ako ste se ponosili time što ne morate da se dopadate drugima, proučite dublje zašto je tako. Razmislite o odnosima u Vašem životu, kako unutar tako i van posla. Gde ste izgradili značajne veze? Gde ste ih izbegli? Da li postoje određene veze u kojima Vam je povezivanje lakše?
Obratite posebnu pažnju na mesta na kojima izbegavate veze. Jedan Luisov klijent, koji je odrastao u Indiji kao najmlađi od petoro dece, imao je poteškoća u izgradnji odnosa saradnje sa ljudima na pozicijama. Bio je borben. Kada ga je Luis pitao o nekim njegovim formativnim borbama u životu, shvatio je da svog oca i svoju braću vidi kao „šefove“ i da na isti način ogorčeno gleda na svoje vršnjake.
Teško ti je da veruješ.
Verujete da je pažnja posvećena detaljima Vaša snaga i da ste u prošlosti imali neke nepovoljne ishode kada ste delegirali drugima, što Vas navodi da sada budete posebno oprezni. Plašite se neizvesnosti i želite da budete sigurni da su Vaše odluke na čvrstom tlu. Uzmimo primer Marija; uspešan advokat sa zadatkom da pregleda i zaključi kritične ugovore vredne milione za kompaniju. Nažalost, kao neko ko je osećao snažnu potrebu za kontrolom, uspeo je da trivijalna pitanja pretvori u probleme kršenja dogovora. U osnovi Marijeve nesposobnosti da drugima poveri mnogo toga bila je dublji narativ: „Ljudi će me iskoristiti ako im dozvolim.“ Sve dok nije naučio da to ospori, ova pretpostavka je bila prizma kroz koje je Mario video druge. S obzirom na visoke uloge u Vašoj ulozi, razumljivo je da ste osetljivi na ono što može poći naopako. Međutim, postoji razlika između zdravog skepticizma i pretpostavke loših namera. Kada pripisujete loše motive, šaljete snažnu poruku nepoverenja.
Ne znate kako.
Može biti da je saradnja jednostavno nešto što nikada niste naučili. To je složen skup veština i atributa. Kombinuje aktivno slušanje, upravljanje konfliktima, zajedničko rešavanje problema, samoregulaciju, poniznost, radoznalost i brižnu orijentaciju prema drugima. Možda ste kultivisali neke od ovih stvari, ali ne dovoljno svih da bi Vas drugi videli kao istinski saradničke. Napravite pažljiv popis ponašanja za koja znate da Vam nedostaje dovoljno veština ili orijentacije. Ovo će Vam pomoći da suzite svoj razvojni fokus dok dajete prioritet učenju da budete više saradnički nastrojeni.
Kada utvrdite šta Vas sprečava da sarađujete udobno, možete preduzeti korake da razvijete svoje veštine saradnje i ponovo izgradite izgubljeno poverenje sa drugima koji su se borili da rade sa Vama. Setite se onoga što ste naučili o tome zašto se mučite — ti uvidi će Vam dati informacije o tome gde započinjete svoje putovanje učenja. Prvi set strategija će Vam pomoći da razmislite o kapitalu reputacije koji želite da izgradite ili obnovite. Drugi set će se fokusirati na opipljive načine da ojačate svoje saradničke veze sa drugima.
Prvo odredite po čemu želite da budete poznati
Vaše trenutno ponašanje je odraz osobe za koju, svesno ili nesvesno, verujete da jeste. Dakle, ako želite da budete poznati kao saradnik, prvo morate da usvojite način razmišljanja saradnika. Evo nekoliko načina da započnete:
Budite otvoreni za promene i nove ideje.
Zauzimanje novih perspektiva je preduslov za empatiju i saosećanje. Postavljajte pitanja da biste osporili svoju tačku gledišta i razjasnili drugoj osobi. Na taj način šaljete snažan signal da Vam je stalo do njihove perspektive.
Cenite druge podjednako.
Stavite se u okruženje gde Vaša duboka stručnost ima minimalan kredibilitet i „morate da budete kao svi ostali“. Stavljanje sebe u mesto međusobne međuzavisnosti pomoći će Vam da osetite kako je biti na ravnom terenu. Na primer, možete se pridružiti timu ili klubu van posla — hobi grupi ili lokalnoj rekreativnoj ligi za sport kojim se bavite. Dok to radite, vodite dnevnik o tome šta osećate i učite. Obratite pažnju na mesta na kojima uživate i mesta na kojima se osećate neprijatno.
Postanite neko na koga se drugi mogu osloniti.
Bez obzira ko ste, i dalje su Vam potrebni drugi da biste uspeli, a drugima ste potrebni Vi. Priznajte tu međuzavisnost produbljivanjem odnosa sa zainteresovanim stranama. Identifikujte kritične igrače na koje se oslanjate i one koji zavise od Vas. Provedite vreme sa njima. Kada ste sa njima, primetite šta Vaš mozak radi - preispituje motive, čuva se ili se oseća udobno i radoznalo. Identifikujte uslove koji Vas vode da budete otvoreniji. Izgradnja i održavanje odnosa poverenja je osnova održive saradnje.
Zatim postupite prema onome što ste naučili.
Da bi Vas drugi videli kao lidera koji zaista sarađuje, preduzmite mere da ubrzate svoju reputaciju kao timskog igrača. Ovde je ključ biti iskren. Ako ove korake uradite na performativan način, ljudi će to prozreti, što će još više vratiti Vašu reputaciju.
Stvorite trenutke velikodušnosti.
Potražite načine da doprinesete drugima kada ne dobijete ništa zauzvrat. Na primer, ponudite uslugu, podržite nečiji strateški plan ili podelite ideje i resurse. Kako je reagovao primalac Vaše ljubaznosti? Ako je ovo novo ponašanje za Vas, nemojte se iznenaditi ako drugi u početku budu malo oprezni. Možda još ne cene ovo Vaše „novo ja“, pa budite strpljivi i dajte im vremena.
Podelite pažnju i odajte priznanje.
Pronađite načine da namerno ustupite pozornicu nekom drugom koja je rezervisana za Vas. Ovo izlaže nove talente novoj publici i gradi samopouzdanje i osećaj ponosa te osobe. Pored toga, ovo pomaže drugima da Vas dožive kao lidera koji nije u centru pažnje. (Ali zapamtite, ako to uradite samo da bi Vas tako videli, to će Vam se obiti o glavu.)
Ovo takođe koristi Vašoj organizaciji. Timovi koji jedni s drugima dele češće imaju veće zadržavanje, a njihove organizacije imaju veći rast jer više sarađuju.
Pitati za savet.
Pristupite jednoj od ključnih zainteresovanih strana sa izazovom za koji Vam je potrebna pomoć. Ovo modelira ranjivost, pokazuje poniznost i pokazuje da razumete da su Vam drugi potrebni. Ako se borite sa određenom osobom, jednostavan način da izgradite poverenje je da ih pitate za savet. Kasnije im recite kako ste ga primenili. Kolege koje veruju da su Vam zaista potrebne generišu veću verovatnoću da potraže Vašu pomoć i podrže Vaše ideje u javnom okruženju.
. . .
Ohrabrite se ako ste lider koji treba da ojača svoju saradnju. Možete to učiniti, čak i ako Vam se to čini kao neprirodan čin. Već ste postigli određeni uspeh, što je dokaz da možete vredno raditi i učiti. U današnjem hiperpovezanom svetu, vukovi samotnjaci postaju stvar prošlosti. Danas se inkluzivni, skromni lideri i lideri orijentisani na druge smatraju najverodostojnijim i najuticajnijim. Efikasna saradnja je ključna da postanete i ostanete lider sa trajnim uticajem.
