Kako izvršni timovi oblikuju svrhu kompanije
Da bi oblikovali trajnu svrhu koja izdvaja kompaniju i konkurentno i kao poslodavca, liderski timovi moraju utrti put. Efikasan, usklađen i posvećen izvršni tim — mehanizam upravljanja koji oblikuje priču organizacije za razliku od bilo kog drugog tima — je od ključnog značaja za oblikovanje i održavanje uticajne korporativne svrhe. Na radnom mestu nakon pandemije gde su zadržavanje talenata i produktivnost postali glavni prioriteti izvršnih rukovodilaca, jasno svrsishodne organizacije dolaze na vrh. Lideri moraju da stvore kulturu radikalnog poverenja, u kojoj ljudi ne samo da razumeju i veruju u svrhu kojoj kompanija služi, već se i osećaju bezbedno da deluju u skladu sa njom za dobrobit organizacije. Iz te kombinacije jasnoće i poverenja proizilazi izuzetna inovacija i rast. Autori predstavljaju pet strategija za lidere da sprovedu svrhu svoje kompanije u praksi.
Svrha kompanije je uvela svoj put u jezik upravljanja, i to sa mnogo dobrih razloga. Dokazi iz različitih industrijskih sektora su dokazali da organizacije koje su zaista usmerene ka svrsi nadmašuju svoje konkurente koji nisu vođeni svrhom po kritičnim metrikama. Na primer, brendovi koji imaju jasnu posvećenost poboljšanju kvaliteta života svojih kupaca nadmašuju berzu za 120%, a tokom poslednje decenije, brendovi vođeni svrhom doživeli su skok vrednosti za 175%. U jednoj studiji o 28 kompanija u periodu od 17 godina, namenske kompanije porasle su za 1,681% u poređenju sa S&P 500 prosekom od 118% tokom istog perioda. Što je još ubedljivije, 77% potrošača oseća jaču povezanost sa namenskim kompanijama u odnosu na tradicionalne kompanije, a 66% potrošača bi prešlo sa proizvoda koji obično kupuju na novi proizvod kompanije vođene namenom.
Dakle, gde počinje put ka takvom nadahnutom performansu? Nije iznenađujuće, na vrhu. Efikasan, usklađen i posvećen izvršni tim — mehanizam upravljanja koji oblikuje priču organizacije za razliku od bilo kog drugog tima — je od ključnog značaja za oblikovanje i održavanje uticajne korporativne svrhe. A evo i zašto.
Contekis, istraživačka konsultantska kuća B-Corp sa sedištem u Londonu, u partnerstvu sa Univerzitetom Kembridž, koristi Contekis Index za merenje korporativne svrhe i njenog uticaja. Nakon anketiranja više od 100.000 zaposlenih u 26 zemalja, podaci otkrivaju ključne faktore koji određuju stepen do kojeg je organizacija aktivirala svrhu među svojim zaposlenima. Faktori poput sledećih ukazuju na stepen do kojeg svrha ima značajan uticaj na učinak:
• Jasnoća. Da li je zaposlenima jasna svrha kompanije?
• Poravnanje. Da li menadžment živi svrhu?
• Vlasništvo. Da li zaposleni osećaju emocionalno vlasništvo nad organizacijom?
• Poverenje. Da li se zaposleni osećaju emocionalno sigurnim da slobodno deluju namerno?
Prema generalnom direktoru Contekisa Džonu Roslingu:
Tamo gde vidimo organizacije sa jasno shvaćenom i autentičnom svrhom, vidimo izuzetne nivoe jasnoće strategije i ciljeva, izuzetnu brzinu donošenja odluka i izuzetnu prilagodljivost. Drugim rečima, u organizacijama u proseku ljudi koji se osećaju povezanim sa jasnom svrhom imaju najmanje 30% više jasnoće i prilagodljivosti od prosečnih vršnjaka.
Na radnom mestu nakon pandemije gde su zadržavanje talenata i produktivnost postali glavni prioriteti rukovodilaca, jasno svrsishodne organizacije ponovo su na vrhu. Rosling nastavlja:
Liderski timovi koji aktiviraju svrhu u svojoj kulturi dovode do neto dobitka u produktivnom ponašanju zaposlenih između 25 i 40%, i sličnog povećanja u zadržavanju. Po izlasku iz pandemije, obično vidimo namere fluktuacije od oko 40% među onima koji su najmanje povezani sa svrhom, a retko više od 2% među onima koji su povezani sa organizacionom svrhom.
Ali prave koristi od te jasnoće ne mogu se postići u kulturi straha ili krivice. Lideri moraju da stvore kulturu radikalnog poverenja, u kojoj ljudi ne samo da razumeju i veruju u svrhu kojoj kompanija služi, već se i osećaju bezbedno da deluju u skladu sa njom za dobrobit organizacije. Iz te kombinacije jasnoće i poverenja proizilazi izuzetna inovacija i rast.
Ako ste deo liderskog tima, evo kako možete autentično aktivirati svrhu u svojoj kompaniji.
Uskladite se sa svrhom vođenom strategijom i oduprite se vagonizmu
Iz svih gore navedenih razloga, liderima je lako da požele da potrče da bi zaradili. Ali ispostavilo se da je svet brzo naučio da vidi pravo kroz „privid svrhe“ pri čemu lideri naporno rade na stvaranju privida svrhe. Marketeri povlače svaku polugu koju mogu da ih stave kao oreole na svoje brendove i kompanije, vrteći narativ dobre volje. Međutim, zaposleni i potrošači ne kupuju. Jedna studija o korporativnoj svrsi pokazuje da dok 84% potrošača razmišlja o poverenju prilikom kupovine, samo 34% zaista veruje brendovima od kojih kupuju, a 53% veruje da kompanije prave privid svrhe.
Liderski timovi moraju izraditi svrhu koja je jedinstvena za organizaciju i u skladu sa njenom strategijom da primorava ljude da deluju i rade na pozitivan način. U kompaniji WD-40, gde je Garri bio izvršni direktor 25 godina, svrha kompanije je „Stvaranje pozitivnih, trajnih uspomena rešavajući probleme u fabrikama, kućama i radionicama širom sveta“. Njihov cilj je bio da stvore snažan osećaj pripadnosti unutar kulture. Brend je već stvarao trajne uspomene, kao što je kompanija stalno čula od kupaca, „Sećam se kada sam popravljao svoj bicikl sa tatom“ i druge slične priče.
Svrha je jedinstvena za kompaniju WD-40 zbog jake plemenske kulture pripadnosti na kojoj su radili tokom godina, što je dovelo do izvanrednih performansi. Integralni strateški cilj kompanije WD-40 bio je da obezbedi jedinstvena rešenja visoke vrednosti koja ulivaju poverenje. Takva rešenja se najbolje stvaraju u okruženju u kome ljudi osećaju poverenje i kome se veruje.
Upravljajte očekivanjima konkurentnih zainteresovanih strana
Nijedna grupa ljudi u organizaciji ne suočava se sa (često suprotstavljenim) zahtevima brojnih zainteresovanih strana više od izvršnog tima. Kupci, akcionari, upravni odbor, dobavljači, zajednice, vlada i regulatorna tela i, naravno, zaposleni isporučuju beskrajan niz zahteva. Upoznavanje sa nekima od njih često zahteva razočaranje drugih. Upravljanje očekivanjima je ključno za osiguranje da ne izgubite u potpunosti kredibilitet, posebno u teškim trenucima.
Jaka, jasna svrha definiše za šta se kompanija zalaže. Trebalo bi da smanji odliv ponovljenih odluka i probleme koji se ponavljaju i da poveća brzinu odlučivanja. Čak i kada odluke ne idu onako kako bi neke zainteresovane strane možda želele, ako postoji jasnoća iza odluka i ako ih možete pratiti do svrhe kompanije, ljudi mogu da podnesu razočarenje. Kada ne možete da odgovorite „Zašto je to bila odluka?“, ljudi postaju ozbiljno frustrirani. Vaša svrha bi trebalo lako da odgovori na „zašto“.
Upravljajte posledicama za nepridržavanje
Izjave o identitetu kompanije, kao što su njena svrha i vrednosti, moraju se smatrati svetim. Ronova 15-godišnja longitudinalna studija na više od 3.200 lidera otkrila je da kompanije čije se akcije ne poklapaju sa njihovim rečima imaju tri puta veću verovatnoću da će prema njima ljudi biti nepoverljivi, jer praznina reči prenosi: „Ovde kažemo jednu stvar, ali uradimo drugu.”
Da bi svrha imala materijalno značenje, moraju postojati posledice za one čije je ponašanje u suprotnosti ili nije u skladu sa svrhom. Lideri moraju biti dovoljno hrabri da se suoče sa toksinima koji mogu narušiti svrhu kompanije. Morate ili da naučite nekoga da preusmeri svoje ponašanje, ili ga morate ukloniti. Liderski timovi treba da vide kulturu koju stvara njihova svrha važnijom od doprinosa bilo kog pojedinca.
Na primer, kada je Geri prvi put započeo svoj liderski put kao izvršni direktor, on je izneo svoja očekivanja o tome kako će lideri da se razvijaju i ulažu u druge. On je organizaciji rekao da će zaposleni ako bude morao da bude i otpušten zbog neuspeha biti razvijan, a ukloniće i najvišeg rukovodioca u tom odeljenju bez bojazni da ga „podeli sa našim konkurentom“. Rano je testiran kada je saznao da je jedan zaposlenik otpušten. Prvo je otišao do direktnog nadzornika tog zaposlenog i zatražio da vidi plan razvoja za njega i otkrio da ne postoji. Održao je obećanje tako što je tada otišao do najvišeg čoveka tog odeljenja, nekoliko nivoa iznad tog nadzornika i otpuštenog radnika, i smenio ih. Iako ovo može zvučati preterano oštro, kada se posvetite svrsishodnim principima, od vitalnog je značaja da ljudi shvate da ste ozbiljni. Način na koji se ponašate prema kršenju principa za koje tvrdite da su svet brzo će pokazati ljudima koliko ste odlučni u pogledu njihovog značaja. Gari je jasno izneo očekivanja i imao resurse lidera da ih ispune u skladu sa tim. Kada je došlo do neuspeha, on je jednostavno pratio posledice koje je ljudima rekao da očekuju.
Napravite i komunicirajte teške kompromise
Uvek postoje teški kompromisi kada se ulaže u inicijative kratkoročne i dugoročne svrhe. Biti istinski vođen svrhom je duga igra, a odbijanje čak i sjajnih ideja je ključno za omogućavanje da svrha opstane. Biti transparentan i jasan o tome kako i zašto se ti kompromisi prave je ključ za održavanje kredibiliteta kod zaposlenih.
Mnogi rukovodioci se plaše da će razočarati ljude i daju previše „da“ kao rezultat, razvodnjavajući fokus i resurse kompanije sa previše prioriteta i nejasnom posvećenošću stvarnoj svrsi. Na primer, jedna od osnovnih obaveza kompanije WD-40 je da nikada ne koriste sastojke koji izazivaju rak u svojim formulama, jer je rak najdalje od pozitivnog trajnog sećanja. Dakle, ako bi se nekome u organizaciji lanca snabdevanja pružila prilika da značajno smanji troškove upotrebom sastojka koji izaziva rak, odgovor bi bio lak i definitivno ne, uprkos svakoj prilici za povećanje profitabilnosti ili dobitke akcionara.
Budite hrabri u težnjama koje ste postavili
Nije lako oblikovati svrhu koja inspiriše najbolji rad i smele ideje ljudi. Da biste prešli slogane do težnje koja oblikuje putanju vaše kompanije, potrebna je hrabrost. Imati svrhu nije isto imati izjavu o svrsi. Vi živite svrhu. Hrabrost ne znači da morate da spasete planetu ili promenite svet. Svrha mora da bude autentična: ko ste vi kao organizacija, vaša industrija i kako služite svim svojim zainteresovanim stranama.
Posao koji je Hubert Džoli uradio tokom svog vremena kao izvršnog direktora Best Buy-a je divan primer. Svrha kompanije da „obogati živote tehnologijom“ prožimala je sve što je organizacija radila, uključujući uspostavljanje tehnoloških centara u zajednicama sa nedostatkom usluga.
U kompaniji WD-40, „stvaranje pozitivnih trajnih uspomena“ omogućava ljudima da dođu na posao svaki dan i doprinesu nečemu većem od njih samih, nauče nove stvari i budu oslobođeni ubedljivog skupa vrednosti. Ideja je da oni idu kući srećni, a srećni ljudi doprinose srećnim zajednicama. To je hrabra težnja. Kao što je rekao Tijago D’Amiko, generalni menadžer za Latinsku Ameriku i Karibe, „[Naša] kultura pruža pozitivno i osnažujuće okruženje u kome osećam sigurnost i pripadnost. To me inspiriše da služim i doprinosim opštem dobru. Naše vrednosti služe kao okvir u kome se osećam ovlašćenim da preduzmem akciju i učim. To podstiče rast i ponašanja koja imaju pozitivan uticaj na moju porodicu i zajednicu.”
. . .
Da bi oblikovali trajnu svrhu koja izdvaja kompaniju i konkurentno i kao poslodavca, liderski timovi moraju utrti put. Budite sigurni - posao je težak. Ali da bi se privukli najbolji talenti i zadržali najzadovoljniji kupci, služenje autentičnoj svrsi postaje visok ulog. Kada ljudi budu pričali o vašoj organizaciji godinama od sada, da li će vaša svrha biti centralna u pričama koje pričaju?
