Upravljanje kada je liderstvo zaglavljeno u korovu
Mnogi od nas su bili u situacijama kada upravljamo projektom ili unapređujemo novu inicijativu na poslu, a lideri koji nadgledaju posao gube se u nepotrebnim detaljima. Kako se snalazite da projekat ne izgubi zamah? Koristeći scenario iz stvarnog života o tome kako je direktor jedne tehnološke kompanije izgradio model sklonosti da pojednostavi prodaju i predstavio ga svojim liderima, kao i prodavcima koji ga koriste, autori predstavljaju tri strategije za izvlačenje lidera iz korova na projektu. : 1) Radite sa svojim „korisnicima“, 2) prodajte širu sliku i 3) kreirajte samouslužni sadržaj.
Usred visokog rasta, prodavci u globalnoj tehnološkoj kompaniji bili su zbunjeni oko toga na koje naloge i mogućnosti da se fokusiraju. Mark, direktor u usponu u timu za izlazak na tržište, vodio je projekat za izgradnju modela sklonosti za rešavanje ovog problema. Model je uzeo brojne tačke podataka u različitim sistemima da bi prodavcima dao smernice. Lideri su bili uzbuđeni zbog modela i problema koji će rešiti, ali su se često zaglavili u detaljima tokom prezentacija. Mark je počeo da se frustrira. Kako može da izvuče svoje lidere iz korova kako bi mogao da nastavi da napreduje u ovom važnom poslu?
Pojedinci na svim nivoima u organizacijama će se susresti sa situacijama u kojima lideri gube širu sliku. Susreli smo se sa tim tokom naše karijere, od početka kada smo radili sa našim šefovima na malim projektima i kasnije, kada smo predstavili odborima na programima transformacije. Iako su konkretna pitanja u tim situacijama bila različita, osnovni izazov je ostao isti. Na osnovu više od 30 godina uticaja na odluke lidera, preporučujemo tri koraka koje pojedinci mogu preduzeti kako bi ponovo pokrenuli razgovor sa liderima. Pokazaćemo ove korake na primeru iz stvarnog života kako je Mark, direktor u usponu globalne tehnološke kompanije vredne 10 milijardi dolara, uspešno unapredio svoj rad usred niza detaljnih pitanja.
Zaglaviti se
Kada je razgovarao sa prodavcima, Mark je stalno slušao istu stvar: „Ne znam gde da se fokusiram. Većina prodavaca je imala desetine naloga, a kompanija je prodavala niz proizvoda sa novim izdanjima koja su izlazila mesečno, što znači da su neki bili preplavljeni onim što su morali da prodaju. Kao rezultat toga, prodajni tok kompanije se nije razvijao u skladu sa očekivanjima, a rukovodstvo je počelo da postaje nervozno.
Mark je bio u kompaniji više od godinu dana i upravo je bio unapređen. Imao je unutrašnju podršku i želju da preuzme veliki problem, i uzbuđeno je mislio da je to to. Radeći sa naučnikom za podatke, Mark je prevazišao značajne tehničke izazove, brzo izgradivši kontrolnu tablu koja je jasno pokazivala prodavcima gde su mogućnosti na njihovoj teritoriji. Prodavci su bili oduševljeni kada je kontrolna tabla puštena u prodaju u malom obimu, a lideri su želeli da čuju više. Međutim, sastanci su brzo postali naporni, jer su se mnogi lideri fokusirali na podatke o usvajanju (jedan od tipova podataka koji se koriste u modelu) i sistemske probleme, pošto je kompanija imala brojne alate za izveštavanje. Njihova zabrinutost je bila opravdana, ali Mark nije verovao da to zahteva prekid rada. Razočaran kako se situacija odvijala, odlučio je da promeni taktiku.
Guranje napred
Nakon talasa internih sastanaka sa liderima, Mark je usvojio trostruki pristup. Otkrili smo da ove taktike funkcionišu u mnogim okolnostima kada se lideri zaglave.
1. Radite sa svojim „korisnicima“
Pojedinci moraju da misle o sebi kao o menadžerima proizvoda, da tretiraju svoj rad kao „proizvod“ i da se kreću sa svojim korisnicima. Lideri koji se zaglave u detaljima retko su krajnji korisnici posla. Pojedinci treba da nastave da rade sa korisnicima, uzimajući u obzir zahteve, ažurirajući ih i demonstrirajući vrednost. Nedostatak punog učešća lidera ne bi trebalo da bude prepreka. Umesto toga, lideri će imati veću podršku kada postoji snažan entuzijazam od strane stvarnih korisnika.
U Markovom slučaju, iako je predstavljao rukovodstvu, korisnici njegovog rada bili su u prodaji. Mark je odlučio da nastavi da radi sa prodavcima kako bi razumeo šta im se dopada na kontrolnoj tabli i šta bi trebalo poboljšati, baš kao da je menadžer proizvoda. Nastavio je da razvija alat na osnovu njihovih povratnih informacija. Pored toga, kada je održavao obuke za osposobljavanje za prodaju ili je bio na sastancima sa liderima, sa njim su bili prisutni prodavci. Ova pozitivna povratna informacija je demonstrirala liderima vrednost projekta i dovela do toga da troše više vremena na razmatranje kako da skaliraju posao, a manje vremena na ispitivanje nijansi podataka.
2. Prodajte širu sliku
Prilikom predstavljanja, vođe projekata ponekad pribegavaju razgovoru o radu u kontekstu upravljanja projektom gde će preuzeti podršku za viziju, a zatim preći na aspekte izvršenja, dele Gant grafikone i razgovaraju o ulogama i odgovornostima. Ovo je greška. Umesto toga, pojedinci bi trebalo da slikaju kako će rad rešiti hitan problem tako što će razgovarati o viziji i slučajevima upotrebe, i povezivati rad sa prioritetima rukovodstva.
Nakon nekoliko početnih razgovora sa liderima, Mark je napravio zasebnu prezentaciju za njih. Prezentacija se fokusirala na to kako bi alat olakšao život prodavcima, što bi poboljšalo distribuciju, povećalo zadovoljstvo zaposlenih i smanjilo fluktuaciju, što je prioritet za rukovodstvo. Mark je i dalje bio spreman da govori o rasporedu izdanja i vlasnicima tokova rada, ali nikada se nije vodio tim tačkama. Sastanci su počeli da prolaze lakše, a rukovodioci su odahnuli što imaju inicijativu koja bi mogla da pomogne u zaustavljanju poplave odlazaka zaposlenih.
3. Kreirajte samouslužni sadržaj
Menadžeri projekta treba da kreiraju samouslužni sadržaj koji se bavi tehničkim pitanjima. Ako dva ili više lidera postave isto pitanje, to je dobar pokazatelj da će se ono ponovo pojaviti. Pojedinci treba da pripreme jednostavna često postavljana pitanja, opise ili video tutorijale koji se bave ovim problemima i treba da ih objave na pristupačnom forumu. Ovo će smanjiti vreme koje provode odgovarajući na ista pitanja.
Model sklonosti uključivao je podatke o usvajanju proizvoda, jer je prioritet kompanije bio praćenje usvajanja novijih proizvoda od strane klijenata. Mark je shvatio da su se lideri zaglavili u tome kako su izračunati podaci o usvajanju. Radio je sa naučnicima za podatke i proizvodnim timom na kreiranju stranice sa definicijama i još jedne na često postavljanim pitanjima o podacima, a zatim ih je postavio na internu lokaciju kompanije. Za više tehničke korisnike, poslao je samoposlužni sadržaj pre prezentacija. Pitanja rukovodstva o usvajanju usporila su se do curenja, a Mark je bio u mogućnosti da bolje fokusira sastanke na ključne stvari.
Postepena isplata
Naravno, izazovi će se pojaviti bez obzira na sve. Rukovodstvo će verovatno želeti da izvrši promene u radu ili će želeti da ga poveže sa drugim srodnim projektima koji su takođe u toku. To je samo deo rada na važnoj inicijativi. U Markovom slučaju, lideri su prvobitno želeli da se Mark uskladi sa drugim inicijativama za podatke koje su bile interne. Međutim, ove inicijative su bile spore, a potpuno usklađivanje sa njima bi ugrozilo sposobnost njegovog projekta da brzo isporuči vrednost. Kako je Mark uspešno koristio ove tri taktike, vođstvo se uključilo i lideri su počeli da govore drugim menadžerima projekata da prate njegov rad — a ne obrnuto.
Koristi od prevazilaženja ovih izazova su značajne. Kompaniji je bolje kada se ovakav posao realizuje, a tim koji završi posao imaće koristi. Što je još važnije, pojedinci na projektu će unaprediti svoje veštine, prevazići unutrašnje prepreke i osvojivši lidere u procesu. U ovoj studiji slučaja, promenama je trebalo vremena. Ali nedeljama nakon primene ove taktike, Mark je shvatio da je ton ovih sastanaka rukovodstva postepeno prešao iz skepticizma u uzbuđenje. Potencijal njegovog projekta još uvek nije bio u potpunosti realizovan, ali je znao da je razvio nove veštine i da su čelnici kompanije bili na njegovoj strani.
