Tiho napuštanje je o lošim šefovima, a ne o lošim zaposlenima
„Tiho napuštanje“ je novo ime za staro ponašanje. Autori, koji su decenijama sprovodili procene liderstva, redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Njihovi podaci pokazuju da se tiho napuštanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.
Svaki zaposleni, svakog radnog dana, donosi odluku: Da li je voljan da radi samo minimum posla koji je neophodan da bi zadržao svoj posao? Ili je spreman da ulože više svoje energije i truda u svoj posao?
U poslednjih nekoliko nedelja, mnogi od onih koji biraju prvo su se identifikovali kao „oni koji su tiho napustili“. Odbacuju ideju da posao treba da bude centralni fokus njihovog života. Odupiru se očekivanju da daju sve od sebe ili da ulože dodatni rad. Kažu „ne“ zahtevima da prevaziđu ono što misle da bi se trebalo očekivati od osobe na njihovoj poziciji.
U stvarnosti, tiho odustajanje je novo ime za staro ponašanje. Naši istraživači decenijama sprovode procene liderstva i redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Da bismo bolje razumeli trenutni fenomen tihog napuštanja, pogledali smo naše podatke kako bismo pokušali da odgovorimo na ovo pitanje: Šta čini razliku za one koji posao vide kao dnevni zatvor i druge koji osećaju da im daje smisao i svrhu?
Naši podaci pokazuju da se tiho odustajanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.
Šta pokazuju podaci
Pogledali smo podatke prikupljene od 2020. o 2801 menadžeru, koji su ocenjeni od 13048 direktno zaposlenih. U proseku, svaki menadžer je ocenjen sa pet direktnih zaposlenih, a mi smo uporedili dve tačke podataka:
• Ocene zaposlenih o sposobnosti njihovog menadžera da „uravnoteži postizanje rezultata sa brigom za potrebe drugih“
• Ocene zaposlenih o tome u kojoj meri je njihovo „radno okruženje mesto gde ljudi žele da unesu dodatni napor“
Istraživački termin koji dajemo za one koji su spremni da ulože dodatni napor je „diskrecioni napor“. Njegov efekat na organizacije može biti dubok: ako imate 10 direktnih zaposlenih i svaki od njih daje 10% dodatnog napora, neto rezultati tog dodatnog napora su povećana produktivnost.
Grafikon ispod prikazuje rezultate. Otkrili smo da najmanje efikasni menadžeri imaju tri do četiri puta više ljudi koji spadaju u kategoriju „tiho napuštanje“ u poređenju sa najefikasnijim liderima. Ovi menadžeri su tiho dali otkaz kod 14% svojih direktnih zaposlenih, a samo 20% je bilo spremno da uloži dodatni napor. Ali oni koji su najviše ocenjeni u balansiranju rezultata sa vezama videli su da je 62% svojih direktnih zaposlenih spremno da ulože dodatni napor, dok je samo 3% tiho napustilo.
Mnogi ljudi su, u nekom trenutku svoje karijere, radili za menadžera koji ih je pokrenuo ka tihom napuštanju. Ovo dolazi od osećaja potcenjenosti i necenjenosti. Moguće je da su menadžeri bili pristrasni ili su se ponašali neprikladno. Nemotivisanost zaposlenih bila je reakcija na postupke menadžera.
Većina zaposlenih u sredini karijere takođe je radila za lidera za kojeg su imali snažnu želju da učine sve što je moguće kako bi postigli ciljeve i zadatke. Povremeno kašnjenje ili rano počinjanje da rade nisu zamerili jer ih je ovaj menadžer inspirisao.
Šta da radite ako upravljate „tihi napuštanjem“
Pretpostavimo da imate više zaposlenih za koje verujete da tiho napuštaju. U tom slučaju, odlično pitanje koje sebi treba postaviti je: da li je to problem sa mojim direktnim zaposlenima ili je to problem sa mnom i mojim sposobnostima liderstva?
Ako ste sigurni u svoje liderske sposobnosti i samo jedan od vaših direktnih zaposlenih je nemotivisan, to možda nije vaša greška. Kao što pokazuje gornji grafikon, 3% ili 4% najboljih menadžera je imalo direktne zaposlene koji su tiho napuštali.
U svakom slučaju, pažljivo pogledajte svoj pristup postizanju rezultata sa članovima vašeg tima. Kada tražite od svojih direktnih zaposlenih povećanu produktivnost, da li se trudite da se članovi tima osećaju cenjeno? Otvoreni i iskreni dijalog sa kolegama o očekivanjima koje svaka strana ima od druge je veoma važan.
Najvažniji faktor je poverenje. Kada smo analizirali podatke od više od 113000 lidera da bismo pronašli najbolje ponašanje koje pomaže efikasnim liderima da uravnoteže rezultate sa njihovom brigom za članove tima, ponašanje broj jedan koje je pomoglo bilo je poverenje. Kada su direktni zaposleni verovali svom vođi, oni su takođe pretpostavljali da je menadžeru stalo do njih i da je zabrinut za njihovo dobro.
Naše istraživanje je povezalo poverenje sa tri ponašanja. Prvo, imati pozitivne odnose sa svim vašim direktnim zaposlenim. To znači da se radujete povezivanju i uživate u razgovoru sa njima. Zajednički interesi vas povezuju, dok razlike stimulišu. Neki članovi tima olakšavaju uspostavljanje pozitivnog odnosa. Drugi su izazovniji. Ovo je često rezultat razlika (starost, pol, etnička pripadnost ili politička orijentacija). Potražite i otkrijte zajednički jezik sa ovim članovima tima da biste izgradili međusobno poverenje.
Drugi element poverenja je doslednost. Pored toga što su potpuno iskreni, lideri moraju da ispune ono što obećavaju. Većina lidera veruje da su dosledniji nego što ih drugi vide.
Treći element koji gradi poverenje je stručnost. Da li dobro poznajete svoj posao? Da li ste zastareli u bilo kom aspektu svog rada? Da li drugi veruju vašem mišljenju i vašim savetima? Stručnjaci mogu doneti jasnoću, put napred i jasan uvid za izgradnju poverenja.
Izgradnjom odnosa poverenja sa svim vašim direktnim zaposlenima, mogućnost da oni tiho napuste značajno se raspršuje. Pristup koji su lideri koristili da bi postigli rezultate zaposlenih nije isti pristup koji koristimo danas. Gradimo sigurnija, inkluzivnija i pozitivnija radna mesta i moramo da nastavimo da radimo bolje.
Lako je kriviti za tiho napuštanje lenje ili nemotivisane radnike, ali umesto toga, ovo istraživanje nam govori da pogledamo unutra i prepoznamo da pojedinci žele da daju svoju energiju, kreativnost, vreme i entuzijazam organizacijama i liderima koji to zaslužuju.
