Kako se osnivači samounište pod pritiskom
U ovom članku ispitujemo tri kategorije štetnog ponašanja koje postaje sve češće među preduzetnicima jer se suočavaju sa sve većim stresom zbog svog finansiranja i zdravlja svog poslovanja. Ova ponašanja su „kretanje protiv“, „udaljavanje“ i „pomeranje ka“, a sve su to mehanizmi suočavanja koji pokušavaju da povrate kontrolu kroz manipulaciju, odvraćaju stvarnost i oštru kritiku izbegavanjem ili izbegavaju bol i strah putem dopadljivosti. Takođe ćemo naglasiti kako samosvest, uparena sa profesionalnom i ličnom podrškom, može da spreči samodestruktivno ponašanje i promoviše pozitivnije interakcije i, što je najvažnije, rezultate.
Tokom proteklih 10 godina, a posebno kroz bikovsko tržište (bull market) koje je trajalo sve do 2021. godine, investitori su jurili najperspektivnije startapove i njihove osnivače. Među njima je bio i „Džon“, čija su hrabrost, samopouzdanje i harizma veća od života bili prednosti koje su govorile o njegovoj revnosti i posvećenosti. Ali sada, u naglo promenljivom investicionom okruženju, ove iste osobine ličnosti postale su obaveza jer mu investitori postavljaju teška pitanja o performansama i kapitalnim zahtevima za njegovo poslovanje. Umesto angažovanja, Džonov trenutni odgovor je bio da prekine razgovor. „Ne brinem se da ću dobiti finansijska sredstva“, rekao je on, uprkos tome što je njegov najnoviji zahtev za dodatni kapital odbijen desetak puta. „Ovo nije moj prvi startap. Zvonio sam tri puta ranije, a hoću i ovog puta.”
To je loše ponašanje, jedan od klasičnih „izvršnih klizišta” koji su dugo fascinirali psihologe i društvene naučnike (Horney, Hogan & Kaiser, Dotlich & Cairo, itd.) koji su identifikovali i katalogizovali obrasce ponašanja koji uzrokuju pad moćnih. U ovom članku ispitujemo tri kategorije štetnog ponašanja koje postaje sve češće među preduzetnicima jer se suočavaju sa sve većim stresom zbog svog finansiranja i zdravlja svog poslovanja. Ova ponašanja su „kretanje protiv“, „udaljavanje“ i „pomeranje ka“, a sve su to mehanizmi suočavanja koji pokušavaju da povrate kontrolu kroz manipulaciju, odvraćaju stvarnost i oštru kritiku izbegavanjem ili izbegavaju bol i strah putem dopadljivosti.
Postati sve svesniji svog ponašanja povezanog sa stresom i autodestruktivnih obrazaca sve je važnije za preduzetnike, posebno one koji nikada ranije nisu prošli kroz ekonomski pad. Samosvest, uparena sa profesionalnom i ličnom podrškom, može sprečiti samodestruktivno ponašanje i promovisati pozitivnije interakcije i, što je još važnije, rezultate. Za mnoge preduzetnike ovo je nepoznata teritorija jer su venture fondovi povukli svoje investicije, što je rezultiralo smanjenjem od 22% u ranoj fazi, serijama A i B samo u drugom kvartalu 2022. Procene startapa su takođe u padu. Nestabilnost tržišta bacila je mrlju na inicijalne javne ponude (IPO), sa 72% manje novih listinga u prvoj polovini 2022. u poređenju sa godinom ranije. U stvari, institucionalni investitori govore mnogim osnivačima/izvršnim direktorima koje obučavamo i savetujemo da ne očekuju nikakve nove infuzije kapitala najmanje 18 do 24 meseca — a možda i duže.
Ovi kombinovani pritisci će povećati izazove liderstva za preduzetnike i osnivače/izvršne direktore, čineći verovatnom da će se njihovo samoporažavajuće ponašanje povećati kako tržišni uslovi budu erodirali i zahtevi investitora jačali. Kao rezultat toga, očekujemo da će osnivači/izvršni direktori imati još veću tendenciju da postanu plen svog iskakanja iz koloseka.
Borba sa stvarnošću
Optimizam preduzetnika — postoji način, rešenje se može naći — pozitivna je osobina kada pokušava da pokrene novi posao, iako u granicama razuma. Međutim, kada postane neobuzdan, taj optimizam se može pretvoriti u namerno slepilo o silama koje ugrožavaju poslovanje koje postoje oko njih i negativnim osobinama ličnosti u njima. Često se to manifestuje tendencijom da se „krene protiv“ — poricanju stvarnosti poteškoća i odbijanju da se pozabavi izazovnim pitanjima koja idu uz nju.
Džon je bio klasičan primer pokreta protiv, jer je odbijao da se pozabavi onim sa čime nije želeo da se suoči. Ali arogantna defanzivnost nije jedini „pokret protiv“ ponašanja. To se takođe može manifestovati kao preusmeravanje, skretanje pažnje sa problema koji je u pitanju, kao što je brzo okretanje ka idejama, ponekad smišljanje potpuno novih strategija na licu mesta i okretanje šema o novim proizvodima, novim tržištima i mogućnostima rasta koje mogu da spase kompaniju. Kao rezultat toga, menadžerski tim se oseća izbezumljeno i zbunjeno, a investitori, kojima nije jasan strateški pravac kompanije, počinju da gube poverenje u lidera.
Osnivači u ovoj kategoriji su vešti u pridobijanju drugih, ponekad odvlačeći pažnju investitora na probleme svojim zaslepljujućim prikazom blesavosti. Na primer, Adam Nojman, koji je bio na čelu tokom uspona i pada WeWork-a, koji je završio svojim odlaskom iz kompanije nakon što je pokušaj IPO bio spektakularan neuspeh, ponovo je u tome: on je deo novog startapa za nekretnine koja navodno vredi milijardu dolara. Ovaj najnoviji poduhvat i veličina investicije izazvali su bes u startap zajednici, ali ironično, i priznanje da je ovo Nojmanov jedinstveni talenat. Kao što je jedan direktor nekretnina rekao za Bi -Bi-Si, „Adam je očigledno neverovatan prodavac i on može da stvori narativ i viziju. Bio je veoma uspešan u prikupljanju mnogo kapitala za WeWork.”
Ali obrt prodaje često ne funkcioniše u izazovnim uslovima poslovanja za koje su potrebni jasni odgovori. Pravni lek zahteva suprotno – da postanete više upravnik, a manje prodavac – da se sublimira ego i demonstrira poniznost. Ovde je savet da pažljivo slušate kupce, ne preterujete sa obećanjima i sopstvenim poslovnim pitanjima.
Izbegavanje problema
U ovoj kategoriji ponašanja, osnivači/izvršni direktori se udaljavaju od problema (ponekad bukvalno) umesto da donose odluke. Odjednom je teško doći do njih ili brzo izbegavati teške razgovore. Jedan osnivač koga znamo odbio je da se angažuje sa izvršnim direktorom marketinga kompanije u vezi sa nastavkom ulaganja u oglašavanje ili smanjenjem marketinške potrošnje. „Odsutan sam, na putu, sastajem se sa investitorima“ postala je naslovna priča za izbegavanje neprijatnih razgovora. Slično tome, jedan pokretač startapa, kome je to prvi put, je bio toliko neuspešan jer je morao da smanji broj zaposlenih da je preskočio sastanak izvršnog tima kako bi planirao ova smanjenja i umesto toga seo u svoj auto, skrolujući po društvenim medijima i uzimajući džoint.
Ekstremni primer je Vijay Mallya, blistavi multimilioner poznat po svom ekstravagantnom načinu života, koji je prvi izbegao da donosi teške odluke oko svog potpisnog poduhvata, Kingfisher Airlines, kada se suočio sa ogromnim finansijskim gubicima. Zatim je pokušao da nestane u Velikoj Britaniji, sve dok se nije suočio sa ekstradicijom Indiji 2020. godine kako bi odgovorio na optužbe za prevaru u vezi sa korišćenjem kredita od banaka u Indiji. Iako izvanredan, njegov slučaj pruža priču o upozorenju za osnivače/izvršne direktore koji pokazuju blaže ponašanje izbegavanja: izbegavaju pitanja članova odbora i odbijaju da obaveštavaju investitore. Takva odbijanja obično rizikuju kršenje prava investitora na informisanje koja su navedena u termina.
Nažalost, ovi osnivači/izvršni direktori takođe često izbegavaju jedan lek koji može pomoći: dopiranje do savetnika od poverenja kao što su izvršni direktori, izvršni treneri, mentori ili aktivni, zainteresovani investitori. Umesto zakopavanja problema u nadi da će nestati, bolja akcija je diskusija o značajnim pitanjima kako bi se poboljšala jasnoća i pokazalo vidljivo liderstvo. Liderstvo se može izbrusiti u krizi, a imati hrabrosti da se pozabavite tim pitanjem je pola bitke.
Kontrolisanje onoga što je udobno
U početku pozitivno ponašanje može se pretvoriti u negativno. Osnivači/izvršni direktori moraju da zarone u detalje, posebno u izazovnim vremenima, da bi se uhvatili u koštac sa problemima i pokazali odgovarajuću hitnost. Ali ovo ponašanje postaje negativno ako krvari u mikromenadžmentu. Jedan osnivač je počeo da bude opsednut sistemom praćenja troškova kako bi izbegao angažovanje sa izvršnim timom o strateškim pitanjima šire slike. Ovakvo ponašanje govori o potrebi za kontrolom, često vraćanjem na tehnički skup veština osnivača gde su se nekada osećali veoma kompetentnim. Osnivač/izvršni direktor koji je bio inženjer duboko zaranja u specifikacije proizvoda, umesto da se sastaje sa investitorima da pregleda strategiju. Osnivač koji je bio bivši trgovac opsednut je najnovijim izgledom i osećajem veb sajta.
Drugi način da se „kreće ka“ jeste da se fokusirate na jednog ili dva simpatična investitora i komunicirate samo sa njima, dok izbegavate druge koji postavljaju teška pitanja. Gledali smo kako je jedan osnivač izbegavao četiri člana odbora, ne reagujući na njihove upite, dok se udvarao i dogovarao sa dva člana odbora da traže podršku kako se poslovni učinak pogoršava.
Lek ovde je da se pazi na osnovne pokretače vrednosti firme. Naš prvi savet osnivačima/izvršnim direktorima je da revidiraju svoj trenutni raspored, uklanjajući se iz aktivnosti sa malim uticajem. Preporučujemo da postavite pitanje: „Moram li ovo biti ja?“ Ako jeste, nastavite; ako ne, onda verovatno rade posao ispod svog delokruga odgovornosti i treba da osnaže one koje su angažovali da obavljaju posao (i koji su često stručniji). Ričard Branson, preduzetnik i osnivač Virgin Atlantic-a, između ostalih poduhvata, veliki je zagovornik delegiranja radi podsticanja saradnje, a istovremeno pomaže preduzetnicima da usmere svoju energiju u ono što jedinstveno mogu da urade. Bransonov savet preduzetnicima je da se „fokusiraju na širu sliku i postignu stvari koje treba da urade da bi se vaš proizvod ili usluga istakli“.
Ali delegiranje na druge i oslobađanje sebe biće teško za osnivače/izvršne direktore koji traže udobnost da se čvrsto drže. Da bi se suprotstavili ovoj tendenciji, lideri mogu direktno da pitaju svoj tim: „U koje aktivnosti ili sastanke vidite da sam uključen, a u koje ne moram da budem?“ Umesto da bude preterano uključen, osnivač/izvršni direktor može da pređe sa aktivnog učešća na jednostavno konsultovanje, ili sa konsultovanja na samo ažuriranje.
Revizija eksternih sastanaka primorava osnivača/izvršnog direktora da vidi da li provode svoje vreme sa pravim nizom savetnika na pravoj frekvenciji, u poređenju sa radom na autopilotu. Takva revizija je relativno jednostavna, ali moćna vežba. Prvo napravite listu ključnih savetnika, a zatim prođite kroz kalendar iz prošlog kvartala da biste mapirali učestalost sastanaka sa svakim od njih. Osnivač/izvršni direktor se zatim može prilagoditi po potrebi u narednim mesecima. Nalazimo da većina osnivača/izvršnih direktora koji se „kreću prema“ samo jednom ili dva (kontrolisana) savetnika ne shvataju šta se dogodilo dok ne vide dokaze na papiru.
Završni saveti
Kod većine osnivača/izvršnih direktora, ova tri obrasca negativnog ponašanja su često ukorenjena u nedostatku samosvesti o tome kako se ponašaju u stresnim uslovima. Nekoliko saveta koje rutinski dajemo osnivačima/izvršnim direktorima:
Razumeti njihove tipične obrasce ponašanja pod pritiskom
Ako osnivači/izvršni direktori ne znaju svoje obrasce, savetujemo im da pitaju članove tima od poverenja ili mentore/savetnike. Većina problematičnih ponašanja je očigledna drugima. Ako su lideri istinski otvoreni za slušanje, moćno pitanje koje treba da postave je: „Koja je jedna od mojih osobina za koju vidite da mi/nam putuje na putu pod pritiskom?” Postoji neka magija u traženju samo jedne osobine jer zahteva od ljudi da daju prioritete, a istovremeno sprečavaju da osnivač/izvršni direktor bude preopterećen. A odgovor lidera na ovu povratnu informaciju uvek treba da bude: „Hvala“. Pobijanja ili izgovori uništavaju razgovor.
Uključite se u „kritičare koji vole“
To su mentori, vršnjački savetnici, treneri, pa čak i članovi odbora koji razumeju njih i situacije sa kojima se suočavaju. Neke moćne strategije koje treba istražiti uključuju: angažovanje sa izvršnim timom u pre-mortemima o posebno ambicioznoj, kućnoj inicijativi za de-pristrasno razmišljanje ili dodeljivanje zadatka kritičaru punog ljubavi da prozove lidere kad god skliznu u ponašanje koje pokušavaju da obuzda.
Pokreni/zaustavi/nastavi
Okupite menadžerski tim oko table i sprovedite vežbu „počni/zaustavi/nastavi“ pitanjem: „Šta treba da počnemo da radimo da bismo poboljšali svoj učinak? Prestati raditi? Nastaviti sa radom? Kako ja/mi možemo da ojačamo naša ključna kulturna načela?“ Uključivanje svih otvara probleme i povećava učešće.
Razvijte rutine za smanjenje stresa.
Bolje spavanje (odrasli koji spavaju manje od osam sati noću prijavljuju veći nivo stresa), zdravija ishrana (hrana bogata omega-3 podstiče protok krvi, koji je smanjen u vreme stresa) i više vežbanja (smanjuje broj loših dana mentalnog zdravlja za više od 40%), i prakse svesnosti (joga, meditacija, itd.) mogu doneti značajne koristi. Redovno izdvajanje vremena za svež vazduh i/ili šolju kafe sa prijateljima, druženje i boravak u blizini prirode mogu pružiti značajne koristi. Međutim, ovo može biti teška prodaja, jer su osnivači/izvršni direktori među pojedincima kojima najviše nedostaje vreme. Korisna poslovica za njih je: mali trenuci; mnogo puta. Savetujemo osnivačima/izvršnim direktorima da počnu sa malim (5-minutnim sesijama meditacije naspram 30 minuta); partnera gde mogu (usluge za pripremu zdravog obroka mogu da uštede sate) i traže „dvoje “ (kao što su sastanci u šetnji ili odlazak u prirodu umesto u mračni restoran sa prijateljima).
Konačno, ohrabrujemo osnivače/izvršne direktore da pogledaju daleko, daleko iznad trenutne ekonomske kontrakcije. To znači da prihvate izazovna vremena kao dragocenu priliku za izgradnju kredibiliteta u organizaciji, sa svojim investitorom, i na tržištu.
