Najbolje strategije ne gledaju samo na duge staze, već imaju širi pogled
Promena, brzina, neizvesnost, poremećaj, iznenađenje — sve su to konstante u današnjem poslovnom okruženju. Kao rezultat toga, lideri koji osmišljavaju strategiju više ne mogu jednostavno da planiraju ono za šta veruju da će se desiti na duži rok. Umesto toga, da bi se pripremili za pretnje i prilike koje se mogu pojaviti u bilo kom trenutku iz bilo kog pravca, oni moraju usvojiti mnogo širi pogled. U ovom članku autori objašnjavaju zašto je zauzimanje šireg pogleda na strategiju toliko važno, i preporučuju da lideri koji žele da zauzmu široki pogled treba da razmišljaju drugačije na tri važna načina — fokusiranjem na sisteme, a ne sektore, scenarije, a ne prognoze, i priručnike, a ne planove.
Liderima je odavno rečeno da razmišljati strateški znači gledati na duge staze i fokusirati se na to kuda idu. Savremeni alati kao što je okvir sa tri horizonta odražavaju ovaj fokus. Ali danas, u sve međusobno povezanijem i bržem svetu, lideri moraju da razviju strategije koje uzimaju u obzir ne samo dug pogled, već i široki pogled , koji obuhvata čitav spektar mogućnosti i pretnji koje se pojavljuju na svim stranama.
Prelazak na široki pogled na strategiju ima tri ključne implikacije za lidere. Prvo, to znači da moraju da se usredsrede na predviđanje kontekstualnih promena koje bi mogle značajno i brzo da preoblikuju poslovno okruženje, a to znači da moraju da rade sa drugima kako bi zajedno stvarali vrednost dok to rade. Drugo, to znači da moraju da zamisle različite vremenske horizonte i da ih koriste ne samo da prave planove za budućnost, već i da steknu širu perspektivu sadašnjosti. I treće, to znači da se moraju pripremiti da se brzo prilagode promenljivim okolnostima, konstantnim radom na svojoj agilnosti i kreiranjem novih opcija za sebe.
U strateškom radu koji smo radili sa preduzećima i vladinim organizacijama, uključujući i one preko Svetskog ekonomskog foruma i Oksfordskog programa scenarija, fokusirali smo se na sve veći značaj širokog pogleda — i naučili smo da ga pravilno dizajniramo i sprovodimo, lideri treba da promene fokus svog razmišljanja na tri osnovna načina. U nastavku ćemo razgovarati o svakom redom.
Sistemi više od sektora
Usko razmišljanje, u smislu tradicionalnih sektora, industrija ili geografskih područja, može ograničiti ili zaslepiti organizaciju. Bolji pristup je razmišljanje u smislu sistema. Na taj način senzibilizuju se lideri za široke promene konteksta i omogućava im se da okupe aktere iz mnogih sektora, što zauzvrat omogućava stvaranje nove vrednosti. Strateški cilj je dizajniranje i upravljanje „sistemima koji stvaraju vrednost” i generisanje socijalnog kapitala izgradnjom novih odnosa.
Kao primer kako sistem može biti dizajniran da stvori vrednost u relativno kratkom vremenskom periodu, pa čak i da generiše potpuno novu publiku ili skup kupaca, razmotrite ABB Svetsko prvenstvo Formule E — novo prvenstvo za električna vozila sa jednim sedištem visokih performansi, kojima upravlja firma Formula E Holdings.
U vođenju šampionata, Formula E Holdings je stvorila sistem koji okuplja raznovrstan skup aktera, uključujući timove i proizvođače automobila koji se trkaju; gradovi u kojima se trke održavaju; emiteri koji pokrivaju trke i priču o Formuli E; razni partneri koji pružaju širok spektar tehnologija i usluga; i javnosti.
U kreiranju ovog sistema, Formula E Holdings je ugradio specifične mehanizme za maksimiziranje zajedničkog stvaranja vrednosti. Na samom početku, na primer, nudio je timovima jednu od ograničenog broja franšiza, što im je davalo sigurnost da će se kvalifikovati (u poređenju sa tim da to moraju da rade svake sezone) i sredstvo koje će ceniti vrednost kako šampionat raste. Pored toga, ograničenje troškova maksimizira konkurenciju među timovima i jasno pokazuje nivo potrebnih investicija. Da bi izgradila publiku za ovaj novi događaj, kompanija je stvorila inovativne nove vrste javnog angažmana, među kojima je i vođenje trka na ulicama u gradovima, tako da gledaoci mogu biti blizu akcije, i omogućava javnosti da stvarno utiče na ishod trke, dodeljivanjem dodatne moći vozačima putem ankete na internetu.
Kada pristupaju strategiji iz sistemske perspektive, lideri treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Koje nove proizvode i usluge biste mogli da kreirate kao rezultat razmišljanja u smislu sistema, a ne samo sektora? Koje nove organizacije i pojedince biste mogli da kontaktirate da biste bolje razumeli promene koje se pojavljuju oko vas i/ili sa kojima biste sarađivali? Da li vaša organizacija izgradnju novog društvenog kapitala tretira jednako važnom kao i stvaranje finansijskog i ljudskog kapitala? I koje nove veštine bi vaša organizacija mogla da razvije da bi dizajnirala i upravljala sistemima koji stvaraju vrednost?
Scenariji više od prognoza
Predviđanja i izvođenje modela nastoje da predvide „budućnost“ praveći linearne ekstrapolacije iz poznatih podataka. Oni, naravno, imaju svoje koristi, ali nisu dobri u objašnjavanju iznenađujućih događaja ili iznenadnih promena. Proces razvoja i korišćenja scenarija, s druge strane, pomaže liderima da kreiraju strategije koje su snažne u suočavanju sa neizvesnošću. Pomaže liderima da se uključe u izazovne promene, istraže potrebne promene u organizacionom identitetu i prate promene u poslovnom i kontekstualnom okruženju. Tipično osmišljeni u setovima od dva do četiri, scenariji omogućavaju liderima da naprave važnu konceptualnu promenu: prisiljavaju ih da prestanu da razmišljaju o strategiji jednostavno kao o pravljenju planova za budućnost, i umesto toga omogućavaju liderima da nauče lekcije iz nekoliko verovatnih budućnosti konteksta organizacije, koje onda mogu da primene ovde i sada.
Energetska kompanija bp koristila je scenarije kao deo svoje energetske perspektive za 2020. godinu, godišnje analize globalnog energetskog sistema. Taj sistem je, naravno, u jeku značajnog prelaska sa fosilnih goriva, što stvara mnoge neizvesnosti za firme u energetskom sektoru.
U bp-u su razvijena tri scenarija koji su omogućili različite pretpostavke o tome kako bi širi kontekstualni faktori kao što su tehnologije, vladine politike i promene društvenih vrednosti mogli da se odigraju, kojom brzinom i šta bi to moglo značiti za firmu. Scenariji su pomogli firmi da osmisli novu strategiju za sebe koja je uključivala promenu njenog identiteta. „Postavljamo novu strategiju“, objavila je kompanija 2020. godine, „koja će nas pretvoriti iz međunarodne naftne kompanije fokusirane na proizvodnju resursa u integrisanu energetsku kompaniju fokusiranu na isporuku rešenja za kupce“. Ključna karakteristika nove strategije kompanije je partnerstvo sa zemljama, gradovima i industrijama za kreiranje integrisanih energetskih rešenja po meri. Da bi održala svoju strategiju robusnom u suočavanju sa stalnim neizvesnostima, kompanija redovno prati svoje scenarije i tempo globalne energetske tranzicije.
Kada koriste scenarije za razvoj šireg pogleda na strategiju, lideri treba da se fokusiraju na četiri glavna pitanja: Koji aspekti okruženja vaše organizacije stvaraju dubok osećaj neizvesnosti za vas? S kim biste mogli da razgovarate ili kojim informacijama biste mogli da pristupite da biste bolje razumeli opseg ishoda neizvesnosti i kako to možete da primenite u svojim scenarijima? Kako biste mogli da razmislite o prilagođavanju strategije vaše organizacije kako biste iskoristili nove mogućnosti i osigurali da je ona snažna u svim vašim scenarijima? Koje ključne signale predlažu da koristite za praćenje promena u okruženju vaše organizacije?
Priručnici više od planova
U severnoameričkom fudbalu, timovi se oslanjaju na priručnike: setove poteza ili „igre“, koje treneri smišljaju unapred da bi ih koristili tokom utakmica kao odgovor na okolnosti koje se razvijaju. Priručnik strategije služi istoj svrsi za organizacije: predviđajući različite moguće budućnosti, lideri generišu širok repertoar strateških inicijativa i odgovora unapred, i na taj način kreiraju priručnik koji im omogućava da se brzo prilagode i usmere svoje organizacije i uspešno kako se okolnosti menjaju. Za sprovođenje strategije u sve složenijem i dinamičnijem kontekstu, sami planovi nisu dovoljni.
Pelion, spinoff multinacionalne kompanije za proizvodnju poluprovodnika i softvera Arm, predstavio je strategiju koja će se voditi u razvoju proizvoda i partnerstava na tržištu Internet of Things — veoma neizvesnom okruženju koje karakterišu brze tehnološke, regulatorne i geopolitičke promene. Posedovanje priručnika u ovom neizvesnom okruženju omogućava Pelionu da agilno razmišlja o alternativnim scenarijima; da identifikuje implikacije na strategiju firme u vezi sa njenim ciljevima, ključnim stejkholderima, mrežama za stvaranje vrednosti i procesima; i da identifikuju predstave koje će se koristiti u bilo kom trenutku. Priručnik takođe uključuje signale ranog upozorenja koji omogućavaju firmi da predvidi kada i pod kojim okolnostima će možda biti potrebno pokrenuti različite igre. Kao rezultat toga, firma je uspela da se brzo i uspešno prilagodi promenljivim zahtevima tržišta.
Prilikom osmišljavanja strategije, vođe treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Da biste izvršili svoju strategiju, koji aspekti bi se bolje rešili korišćenjem priručnika u poređenju sa planom? Koje „predstave“ imaju najviše smisla u različitim scenarijima? Koje opcije ćete kreirati za ove predstave, koje će se izvoditi po potrebi? Kako ćete pratiti razvoj kako biste unapred upozorili koju igru da pokrenete?
* * *
Preduzeća danas posluju u svetu koji je podložan stalnim iznenađenjima. Ako uzmete samo pogled na duge staze na tradicionalne sektore ili geografije, lideri mogu ostati slepi za pretnje i prilike koje se upravo sada pojavljuju izvan njihovog uobičajenog vidnog polja. Zauzimanje širokog pogleda je od vitalnog značaja — a razmišljanje u smislu sistema, scenarija i priručnika može pomoći liderima da učine upravo to.
