Ne mešajte strategiju sa visokim ciljevima
Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji i floskula. Ali aspiracije nisu strategija i taj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku. Strategija je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što strategija treba da bude.
Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji ili floskula koje dobro zvuče. Na primer, jedna velika evropska multinacionalna kompanija je ovo rekla u svom godišnjem izveštaju: „Ključni elementi naše strategije su da nastavimo naš fokus na pružanju operativne izvrsnosti, iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela, ojačamo naše tehnološko liderstvo i učinimo investicije inteligentnim i disciplinovanim.” Na sličan način, jedan američki globalni operater je izjavio: „Naša strategija se zasniva na četiri stuba: pobedi sa našim klijentima, vođenje naše kulture, širenje mreže i maksimiziranje učinka.
Ali ove velike tvrdnje ne daju uputstva zaposlenima o tome kako se kreće njihova kompanija. Nije ni čudo što zaposleni u mnogim kompanijama tvrde da imaju malo znanja ili razumevanja strategije svoje organizacije. Jedna nedavna akademska studija je izvestila da čak i u kompanijama sa visokim učinkom sa jasno artikulisanim strategijama, samo 29% zaposlenih zna šta je strategija njihove kompanije. Slično tome, u anketi koju sam sproveo u pet evropskih kompanija 2019. godine, samo 35% zaposlenih je izjavilo da zna strategiju svoje kompanije, a manje od 20% je reklo da razume zašto slede strategiju koja im je saopštena.
Strategija nisu težnje, ciljevi ili želje. To je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što bi strategija trebalo da bude. Dobar primer je nova strategija koju je DPG Media Group, vodeća medijska kompanija u Belgiji i Holandiji, usvojila kao odgovor na digitalni poremećaj ranih 2000-ih. U to vreme, tržište novina i drugih tradicionalnih štampanih i elektronskih medija bilo je preplavljeno digitalnim divovima kao što su Google i Facebook, a kupci kao i oglašivači masovno su prelazili na digitalnu ponudu. Naslovna priča časopisa The Economist iz avgusta 2006, pod naslovom „Ko je ubio novine?“, bila je reprezentativna za raspoloženje u to vreme.
U tom kontekstu, tadašnji izvršni direktor, a sada predsednik Grupacije, Christian Van Thillo, organizovao je sastanak sa svojih 10 najboljih menadžera i urednika kako bi razvio novu strategiju kompanije. Prema Van Thillo-u, polazna tačka strategije je da se prvo odluči kojim poslom se kompanija bavi ili treba da se bavi, što je takođe izneo profesor Derek Abel pre više od 40 godina. Stoga je bilo od suštinske važnosti da DPG Media odluči da li želi da ostane u profesionalnom novinarstvu ili da u potpunosti napusti posao.
Prema Van Thillo-u, to je značilo odgovor na pitanje: „Da li postoji budućnost za visokokvalitetno, profesionalno novinarstvo? Da li verujemo da će u digitalnom dobu ljudi i dalje želeti da budu informisani, zabavljani i inspirisani profesionalnim medijima ili se tržište seli na građansko novinarstvo, blogove i uticajne ljude?“ Tim je na ovo pitanje odgovorio potvrdno, što je DPG Media odmah postavilo na put fokusiranja i ulaganja svojih resursa u profesionalno novinarstvo i njegovog ponovnog osmišljavanja za digitalno doba, a ne napuštanja, kao što su mnogi njegovi konkurenti činili u to vreme.
Prema Van Thillo-u, ovo je bila najvažnija odluka koju je kompanija donela u čitavoj svojoj istoriji. U to vreme, to je predstavljalo ogromnu kocku. Od tada, on uvek koristi ovu odluku kao polaznu tačku da objasni zašto kompanija postoji i zašto donosi strateške odluke koje zaposleni vide svaki dan.
Kada je doneta odluka da se fokusiramo na profesionalno novinarstvo, postavilo se pitanje: „šta treba da uradimo da bismo uspeli u profesionalnom novinarstvu u ovim digitalnim vremenima?“ Odgovor je bio da će veličina biti veoma važna. Prema Van Thillo-u:
„Nikada ranije nismo razgovarali o veličini jer smo se takmičili sa lokalnim konkurentima. Sada smo odjednom morali da se takmičimo sa Googleom i Facebookom. Stoga smo morali da budemo dovoljno veliki da nas oglašivači, kao i potrošači, imaju u glavi, kao što su to uradili sa Googleom i Facebookom. To je podrazumevalo da moramo da budemo lokalni multimedijalni neprikosnoveni lider kako bi ljudi pomislili da posluju sa Googleom i Facebookom, a zatim sa nama.”
Potreba za veličinom dovela je DPG Media do dva druga ključna izbora. Prvo, u kojim zemljama da se takmičimo. S obzirom na svoje ograničene resurse, ne bi mogao biti veliki na previše tržišta. A s obzirom na njegovu veličinu, morao je da izbegava velika tržišta na kojima bi giganti poput Googlea poslovali. Stoga su odlučili da se fokusiraju na samo dva geografska tržišta, Belgiju i Holandiju. Drugo, odlučili su da se uključe u akvizicije kako bi brzo porasli do kritične veličine. Ovo je opet bilo nešto novo za kompaniju. Tradicionalno su rasli organski, dok su sada akvizicije za njih postale neophodnost. Ali s obzirom na njihov naglasak na kvalitetnom novinarstvu gde bi se od potrošača očekivalo da plaćaju pretplatu za pristup ovom novinarstvu, njihovi ciljevi akvizicije su bile medijske kompanije koje su se više oslanjale na pretplatu nego na oglašavanje. Prema Van Thillo-u, „Kada bi potencijalni cilj akvizicije zavisio od oglašavanja za obezbeđenje prihoda, ja bih otišao.“
Potreba za veličinom i fokus na prihod od pretplate doveli su kompaniju do drugog izbora: fokusiranje na vodeće brendove na tržištu (ili moćne brendove kako ih oni zovu) i deinvestiranje ili prodaju zaostalih brendova. Brendovi koji su ostali u portfoliju ponovo su osmišljeni za digitalno doba — novine i časopisi su transformisani u medije, televizija je razvila striming, radio je izgradio podkaste — i nove onlajn usluge koje su bile komplementarne medijskom poslovanju, kao što su platforme za zapošljavanje i automobile. Svaki put kada bih morao da donesem odluku da li da ponudim novi proizvod ili ne, izbor je napravljen tako što sam se pitao da li će dodavanje novog proizvoda podržati novu misiju kompanije, a to je da postane lokalni, multimedijalni šampion u zemljamau kojima se takmiči.
Konačni izbor koji je trebalo napraviti bio je kako sve ovo uraditi. Kompanija se opredelila za rad sa dva poslovna modela. Za svoje premium brendove, ciljali su na bogate kupce, nudeći im sadržaj bez oglasa po modelu pretplate. Za svoje brendove na masovnom tržištu, odlučili su se za freemium model koji se uglavnom oslanjao na prihod od oglašavanja. Pored toga, odlučili su da usvoje strategiju dvostruke transformacije: da nastave da se oslanjaju na svoju veličinu preduzimajući samo akvizicije koje su imale potencijal da utiču na njihovu tržišnu moć na lokalnom tržištu, dok su ponovo osmislili jezgro za digitalno doba i razvili nove digitalne usluge.
Teški izbori za preokret koje je DPG Media morao da donese vrteli su se oko tri pitanja: zašto postojimo, šta radimo i kako to radimo? Ovo možda nije iscrpna lista izbora koje treba doneti, ali ova tri će mnogo doprineti definisanju strategije organizacije. Pravi problem sa kojim se većina organizacija suočava nije da li treba da donesu tri, četiri ili pet izbora, već kako da nateraju svoje više menadžere da donesu bilo kakav izbor! Najveća strateška greška koju organizacije prave nije to što propuštaju jedan ili dva izbora u donošenju odluka; to je da oni uopšte ne biraju, nešto na šta je Majkl Porter davno aludirao.
Da bi bilo koja organizacija uspela, prvo mora da donese teške izbore koje strategija zahteva, a zatim da te izbore saopšti zaposlenima na efikasan način. Nažalost, ako idemo prema onome što kompanije prezentuju u svojim godišnjim izveštajima ili prema onome što izvršni direktori kažu na konferencijama kompanija, najveći deo komunikacije je fokusiran na ciljeve i aspiracije organizacije, a ne na njene izbore. Ovaj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku i ograničava njihovu emocionalnu povezanost sa organizacijom. Malo više truda u poboljšanju naše komunikacije o strategiji može dovesti do velikih koristi u tome kako zaposleni sprovode našu strategiju.
